海尔业务流程再造与信息化.ppt

1 业务流程再造与信息化 2 1979年 改革开放中国进入WTO海尔 1984年的负债147万 2004年的全球营业额1009亿元 品牌价值达到616亿元2005年 中国16家公司进入世界500强联想成功收购IBM的PC业务 海尔并购美泰克 中石油并购美国优尼科 世界经济在飞速发展 3 1 为什么要进行流程再造 3 海尔的业务流程再造 2 什么是业务流程再造 4 IT规划的一般方法 5 海尔信息化应用 4 公司的战略是什么 可以控制么 公司的目标是什么 能够分解么 公司赢得市场的能力是什么 部门的市场是什么 目标是什么 公司的战略是否已经分解到部门 部门存在价值是什么 你的目标可以分解到人么 你真正可以考核你的员工么 你是在真正能够激励你的员工么 让你的员工人人都面对一个市场 为什么要进行流程再造 5 企业文化 其它设施 IT设施 业务流程体系架构 组织架构 信息系统体系架构 企业的战略 愿景 绩效 构成企业的主要构架 6 组织中有什么人他们在干什么他们如何工作有那些可应用的资源IT支持系统是什么如何来集成这些系统如何能最好利用这些资源如何测评绩效 如何建立绩效考核标准 业务流程的要素 7 优化降低成本提高效益修改竞争规则 流程成本 流程风险 流程时间 流程质量 缩短流程时间 新产品开发周期定单从接收到处理的时间定单执行的周期客户服务请求的时间 在以下方面提升质量管理 更好的客户满意度更好的员工满意度产品质量提升更大的产出 更低的人工成本使IT投资更有效率识别流程中成本因素 风险的识别 分析风险的预防与控制 业务流程再造的重要性 8 面向市场的业务流程的价值 2004年7月公布的最新500强 汽车行业排名情况 丰田的看板管理 精益生产 看板管理的目标是 在适当的时间 第一时间 在适当的地点提供适当数量的货物 是浪费最小化和适应变化 主要表现在 1 价值观 以满足用户的价值为出发点 与为库存而生产有截然不同的意义 2 价值流 从原材料到成品赋予产品以价值的全部活动 看板管理的创造价值的过程包括 从概念到投产的设计过程 从定货到送货的信息过程 从原材料到成品的制造过程 全生命周期的支持和服务的过程 海尔的市场链管理思想是 在第一时间 也就是对快的时间 向用户 或者代表用户的客户提供有质量保障的 数量准确的产品和服务 9 1 为什么要进行流程再造 3 海尔的业务流程再造 2 什么是业务流程再造 4 IT规划的一般方法 5 海尔信息化应用 10 业务流程再造 即BPR BusinessProcessRe engineering 从根本上重新思考并重新设计企业的工作流程 以求在评定企业效益的重要指标上 如成本 质量 服务与速度等 达到极大的改善 Michaelhammer JamesChampy ReengineeringtheCorporation 美 迈克尔 哈默詹姆斯 钱皮 改革公司 企业革命的宣言书 海尔增加了一下内容 把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构 市场链流程图 使每一个业务流程都有直接服务的客户每一流程都有高度的决策自主权 SBU 每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量 三张表 资产负债表 损益表 现金流量表 最终使企业质量 成本和周期等绩效指标取得显著的提高与改善 什么是业务流程再造 11 6个关键要素业务流程 需求 上下游的流程和产品组织结构 对以需求为导向和驱动的市场化流程进行定位和支持评价 每个阶段的关键的绩效指标持续改善 按照评价结果推进改善 使用户的需求可视化 并建立市场化的流程技术 支持这种市场化流程的关键技术和架构文化 基本的认同感和在组织中存在的价值 Source AMRResearch 企业能力模型的关键要素 12 卓越业务 周期 13 如何选择需要再造的流程 不完整的工作流程核心工作流程 对全局工作都有影响高附加值的工作流程提供客户服务的工作流程属于瓶颈的工作流程跨功能或跨组织的工作流程 14 业务流程设计的原则 以过程管理代替职能管理 取消非增值的管理环节以事前管理代替事后监督 减少不必要的审核 检查和控制活动取消不必要的信息处理环节 消除冗余信息集用协同处理的并行过程代替串行和反馈控制的管理过程充分利用信息技术 15 定义业务流程的步骤 16 业务流程再造之后的特点 组织扁平化 决策权下放或外移审核 控制明显减少取消装配线式工作同步工作代替了顺序工作依赖 通才 的工作管理者主要工作转换为指导 帮助和支持海尔实现了扁平化 网络化和信息化 17 基于业务流程再造的系统规划方法 18 卓越业务流程的三层体系结构 决策层 执行层 操作层 流程创新 流程策略 流程体系结构 应用程序体系结构 策略 设计 控制 优化 操作 流程整合 EAI 流程自动化 BPA CRM SCM SRM ERP 供应商 客户 客户 外包供应商 后勤 服务提供商 最佳实践 模拟 标杆瞄准 绩效衡量 平衡计分卡 流程成本分析器 流程挖掘 策略调整 流程绩效衡量 流程过程监控 配置 定制 生成 说明 19 每天的业务流程文档的审批流程 绩效考核卡 业务层面和管理层面的分析报告 价值链的分析 绩效考核卡战略层次的KPIs分析 关键流程的分析价值驱动树的分析 绩效管理决策支持商务智能 BI CRM ERP SCM 管理报告与相关KPIs业务报告与相关KPIs一般绩效指标KPIs分析 企业业务信息系统业务流程 企业绩效管理的IT架构 建立企业绩效考核体系 20 海尔业务流程设计的特点 流程的目标 市场目标流程的原则 自上而下 自下而上闭环连续性市场制定目标可操作性 人的资质 操作平台可决策性 预算 实际 差异可以管理 日清 21 海尔集团顾客服务流程图 示意 接收报修 用户 服务网点 分支备件库 服务管理 电话中心 制造厂 总备件库 质量 派工信息 用户报修 接收派工 上门服务 记录信息 录入信息 接收信息 通知回访 电话回访 用户确认 回访结束 回收旧件 旧件返回 旧件接收 旧件登录 结算 结算明细 领取申请 领件 备件计划 采购计划 生产计划 生产备件 入库收货 备件调拨 备件入库 物料主数据 编码更新 网点管理 维修历史 部品分析 质量分析 明细发布 发票 编码扫描 客户档案 客户档案 维修档案 故障码更新 故障码数据 培训资料 培训 认证 库存管理 22 1 为什么要进行流程再造 3 海尔的业务流程再造 2 什么是业务流程再造 4 IT规划的一般方法 5 海尔信息化应用 23 从计划经济到市场经济 从以产品为中心到以客户为中心 大规模生产到小规模定制 标准化到个性化 新经济时代 企业面临的挑战 24 拆墙论 拆掉 企业与员工之间的墙 与分供方之间的墙 与客户之间的墙 寻求到最佳的外包 寻求到最佳的竞合伙伴 竞合三要素 基础 优势互补方式 资源互换结果 双赢发展 海尔进行流程再造 把分供方从2200多家优化到720家 可参与前端设计的国际化分供方占82 海尔认为 中国加入WTO后 企业必须融入到国际化中 成为一个开放的系统 拆掉企业相互之间的墙 适应网络经济的要求 用互联网与国际社会联在一起 不但可以寻求到最佳的外包 还可以寻求到最佳的竞合伙伴 新经济 海尔应对的措施 25 企业的基础是企业的组织结构 而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求 市场链流程就是通过信息化使企业与市场以最短的流程联结在一起 使流程不再被割裂 并使组织简化 向零管理层努力 初期易于控制强化管理和解决混乱的局面 但规模一大就暴露出其弊端 以项目小组为主 易于攻关 但与职能重复矛盾太大 海尔的市场链同步模型 26 2 规避和医治 大企业病 全面提升管理效率是新经济条件下海尔国际化经营的需要 传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求 分工和专业化带来的单位业务信息交流不完全 不流畅和交流迟缓已成为各大型企业的通病 分工和专业化带来的单位业务信息交流不完全 不流畅和交流迟缓已成为各大型企业的通病 1 从源头上全面提升员工创新能力和工作责任心是海尔国际化迫切需要解决的问题 与国际化企业差距大 主要表现在员工素质 创新能力 品牌价值 经营规模 市场份额 全球化程度等多个方面 海尔的国际化首先要求员工具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心 这就需要从企业机制上寻找动力源 从企业发展源头上找活力 市场链 的核心是解决员工的工作责任心和创新的动力问题 由被动执行的工作责任心转变为主动创新的责任心 海尔同步市场链的提出 27 海尔集团市场链同步流程图 2004年9月之前 28 海尔集团市场链同步流程图 29 通过合同方式 把原来的职能式的上下级职能关系转化为有市场竞争力的交易关系 本部长和事业部长变上下级关系为相互的市场关系 定单是以市场竞争力进行竞标 实现组织结构的扁平化 30 具体执行方式以SST为执行标准 即 索酬 索赔 跳闸 索酬 索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬索赔 达不到市场的要求则要被索赔跳闸 如果既不索酬又不索赔 第三方就会跳闸 闸出问题来 效果 海尔设备事业部进行流程再造后 在支持范围增加三倍 维修人员减少20 的情况下 设备停机时下降90 形成SST咬合关系 31 建立SBU的经营机制 每个员工都是经营自我的创新主体 增值的资源 资源 创新 通过竞标找出主体 SST 与增值部分挂钩 目标 激励 同比要增长 与国际先进水平相比要缩小差距 资源要增值 市场目标 具有很强的市场竞争力 并以第一的速度满足自己的市场需求 保证质量和速度 可量化 市场定单 在创新的空间创造有价值的定单 滚动订单和定单都符合市场目标的要求 市场效果 解决与定单的完成差异并与市场报酬有机结合 市场报酬 与自己创造的增值部分挂钩 并能够对市场目标的再提高产生作用力 市场报酬是一个激励系统 激励方式也应满足被激励者不断优化市场目标的需求 SBU的含义 S StrategicalB BusinessU Unit 32 采购员与采购经理的区别是什么 建立SBU的经营机制 SBU经营效果兑现表 在其资源存折中反映报表变成每人每天的经营效果 员工的预算到结果保持一致 每个人的收入与自己的业绩挂钩 在为用户创造价值的同时体现自身的价值 海尔物流钢板采购经理张永劭实行SBU损益表后 仅港杂费一项一年就为企业节约160多万元 经营收益分配权由型号经理控制 但无论赢利与否 必须给模块经理付报酬 即型号经理按市场原则 为满足用户需求 整合各模块功能并向模块经理购买 33 每个员工成为SBU 经营者 创造用户忠诚度 将企业的一张财务报表转化为三万张财务报表 让每一个员工成为一个公司 成为一个SBU 有了每个员工的创新 才能满足用户的个性化需求 建立SBU的经营机制 34 三个彻底主义 市场上 彻底的定单主义 分配上 彻底的成果主义 目标上 彻底的第一主义 以10 10原则做指导 每月1号集团中层干部考评会 对干部进行表扬批评讲评 2003年70多位高级管理人员里有10多位被淘汰 最终是为获取核心竞争力 即持续获取用户资源的超常能力 建立全员的SUB经营机制 35 观念的再造一切推倒重来 再造意味著一切从头开始 一切从零开始 重新设计对过去再思考 过去成功的经验是今日成功的绊脚石紧盯市场跟着迅速变化的市场而变化 改变 对上级负责 的传统模式 形成人人 对市场负责 的观念目标的思考 一切 以创造有价值的定单 为目标 构筑核心竞争力对 领导 的挑战 变 管理 为 经营 变岗位为市场 变职能为流程管理变企业利润最大化为顾客至上每个部门 每个员工都面向市场 下道工序就是市场 从市场获得报酬顾客的抱怨是企业的最好的礼物流程再造归根结底是 造人 知识的再造以前从未思考过 没有成熟的经验流程再造 变职能为流程 以流程为导向 以定单信息流为中心对整条链负责 对外 一站到位 对内 一票到底 将原来人为割裂的流程打通 使整个流程更畅通 效率更高 业务流程再造首先是人的再造 36 2002年以前海尔人的观念 人人都管事 事事有人管2002年以后 人人都经营 事事都创新 2002 2005年海尔发展主题速度 创新 SBU 组织机构的再造把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构先造人 每个人对流程的全权负责 每个人经营自我 业务流程再造首先是人的再造 37 SBU S B U3A 价 利 量价 平均单价 存在的价值 就是要成为全球具有竞争力的第一品牌利 利润 对品牌带来的效益 也应当是全世界第一水平量 销量 市场开发的能力 就是要全世界第一水平 至少份额10 SBU的3A评价 38 我们获得什么减去43个足球场大的仓库 平均每年少付出过千万的租赁费用 最主要的是消除了仓库里货搞不清 货已呆滞的潜在亏损问题 降低了供应链成本 呆滞物资降低73 8 周转天数降低60 库存资金降低67 海尔集团已经于2004年5月实现流动资金零贷款中央对经济实施宏观调控后 银根紧缩 很多企业都流动资金缺乏 但海尔通过流程再造做到了流动资金零贷款 也可以说是流动资金的占用为零 海尔业务流程再造的效果 我们做了什么整合内部资源 搭建市场链流程框架整合外部资源 获取有价值的定单 39 通过实施业务流程再造 我们最终要实现三个零的目标 实现以空间消灭时间从大批量生产转为大批量定制 实现以时间消灭空间 以过站式物流消灭为库存采购和生产的问题 实现产品的即时变现 形成有现金流支持的利 零库存 零距离 零资金占用 海尔业务流程再造的效果 40 1 以SST市场链为纽带 体现出管理的要求 以市场价值为取向实现市场化的分配机制 以市场工资与市场价值 用户需求 一致 2 以定单为凭据 创造和获取有价值的定单 定单就是命令单 一切以定单为中心 3 以海尔的企业文化和计算机信息系统为平台 4 以同步市场链的信息流为核心 搭建集团的业务流程 5 创新创造速度 以创新为手段 获取全球化资源 6 以追求顾客满意度最大化为目标 构筑核心竞争力 不断创造需求 创造市场 人人都有一个市场 人人都是市场 海尔业务流程再造的特点 41 没有行动 实现持久变革 42 1 为什么要进行流程再造 3 海尔的业务流程再造 2 什么是业务流程再造 4 IT规划的一般方法 5 海尔信息化应用 43 信息化与业务流程的关系 44 信息化的不同层面 45 难度 效果 高 低 易 难 B A C D 信息化的风险价值分析 主要的风险 利益可能无法获得实施费用超过预算实施时间超过预计技术未达到预期效果系统与现有软硬件不兼容 46 应在组织的每一个级别应用平衡计分卡 第一级 企业整体业绩第二级 部门业绩第三级 个人业绩每一个计分卡不应是孤立的 应与其他计分卡相联系 计分卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致 第一级企业整体业绩 第二级分 子 公司 部门业绩 第三级个人业绩 企业战略业务流程 平衡计分卡是一套和公司目标相联系的关键绩效指标 KPI 关键绩效指标须在财务表现 内部营运 客户市场和人力资源四个方面之间取得平衡 企业绩效监控 平衡记分卡 47 基于革新的IT模型 48 IT人员的角色转变 49 1 为什么要进行流程再造 3 海尔的业务流程再造 2 什么是业务流程再造 4 IT规划的一般方法 5 海尔信息化应用 50 根据2004年 第十四次中国互联网络发展状况统计报告 报告显示 WWW站点数约62 6万个 比2003年增长32 2 根据预测 到2005年底 中国互联网用户将达到1 2亿 增长28 互联网用户达到9400万 增长16 个人电脑增长13 移动电话突破4亿 中国电子商务的交易总额在2004年将达到4400亿元人民币 2005年将激增至6200亿元人民币 新经济时代 国内电子商务发展的状况 51 企业信息化是一个系统工程 速度和创新是动力 创世界名牌是目标 流程再造是基础 定单信息流是中心 计算机信息网络是手段 如果基础不提高 即使有动力 企业也不会迅速成长 行业统计分析 战略决策的失误 没有规划 不是系统解决问题20年来我国企业在应用MRP II ERP系统方面投资80亿元人民币 但是成功率不到10 达到预期目标的更是寥寥无几 海尔认为 企业信息化并非仅仅是将企业信息用计算机处理 而是一个系统工程将企业与市场紧紧联系在一起的信息系统工程 52 海尔认为 BPR是前提 信息化则是保障BPR之后 企业能够正常 有效运行的基础 简而言之 BPR的结果需要信息系统的运行帮助实现 信息系统的实施需要以BPR为前提 指导 BPR与信息化相辅相成 企业信息化为什么需要进行业务流程优化 企业管理基础与信息系统中的流程设计及先进管理思想存在差距企业基础管理无法提供信息化所必须的准确的数据企业信息化不仅仅是技术项目 更重要的是管理革新项目企业需要不断提升价值 改善管理 加快对市场的相应速度从手工管理到计算机管理 流程自动化1 从战略角度 信息资源在战略意义上比物质 能量资源更加重要 信息化建设成为企业获取竞争优势的最佳选择和必由之路 2 企业信息化是企业利用现代信息技术 不断提高效率和水平 进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程 业务流程再造是信息化的基础 53 以计算机网络为手段 链接企业内外部端到端的网络 企业的信息化就是企业内外部终端都能将的信息即时上网 并能根据预算要求自动生成所要的数据 而终端也可从网上分享信息 并能得到定单的指令 以便对市场做出最快的反应 巨大的业务量和速度要求需要计算机系统的辅助1 每工作日定单量 平均1600多个 2 周定单的品种 平均960个 3 周定单产品量 平均40 5万台 4 月采购物料 平均26万种 5 定单下达后 30分钟之内商流确认可配送的定单产品 中心城市实现8小时内完成配送 区域内实现24小时配送到位 产品事业部在30分钟之内完成一周的生产计划及调整计划 物流在30分钟之内完成3 7日的采购计划 企业 市场 信息化 传统 54 零距离 定单信息流为信息化的核心 企业的运行都是围绕定单而进行的 因此企业的信息化是以定单信息流为中心进而带动物流和资金流的运行 以信息化实现产品的即时变现 形成有现金流支持的利润 零库存 以信息化实现以时间消灭空间 过站式物流消灭为库存采购和生产的问题 零营运资本 以信息化实现以空间消灭时间 生产出来的产品不放仓库直接送给用户 55 新经济时代企业不能达到电子商务所要求的速度及不能为用户的个性化需求不断创新则难以生存 必须采用同步信息流程 速度和创新是信息化的动力 56 信息化的目的是创造世界名牌 随着流程再造的深入 人员素质越来越提高 在人员素质提高的同时 越发感到自身的不足 整合资源才能实现目标 只有人人自以为非 才能实现企业的增值 流动资金贷款为零总资产周转速度为3次 年原材料库存天数由30天下降到7天海尔流程再造带动的产业集聚效应 国际化分供方到海尔周边建厂引进外资40亿元 57 电子商务的基础 高速互联的网络 中心大楼各楼层办公室 国内29个电话中心 海尔工业园各本部 各事业部 黄岛工业园 平度海尔工业园仰口国际培训中心 冰箱厂 国内29个工贸公司 全国各地电话拨号网络用户 10M光纤 100M光纤 1000M光纤 2M专线 海尔集团中心大楼 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