中国金融资产管理公司经营发展道路的战略分析.doc

中国金融资产管理公司经营发展道路的战略分析 -|2005-4-27 11:53:00 摘要；我国的金融资产管理公司己成立五年，期间对化解国有商业银行不良贷款风险和促进国有企业d9改革发挥了重要的作用。本文分析了金融资产管理公司面临的形势，并划分时段，提出近期和远期的发展战略。 自1999年至2004年，中国金融资产管理公司(以下简称AMC)已成立了五年，收购结束后对不良资产的正式处置运作也已有四年。四年来，中国的金融环境和AMC的经营形势都发生了很多变化：中国离入世后金融过渡期的结束(至2006年底)越来越近，以国有商业银行改造上市为主要标志的中国金融改革进入实质性阶段，AMC对不良资产进行专业化处置的最终结果初露端倪，与之相伴随的是，关于AMC的政策导向逐步明确、外部环境日益明朗、经营形势更加清晰。在此情况下，我们来重新审视AMC的经营发展道路，并尝试着作一些前瞻性的分析，对未来AMC的健康发展和中国的金融改革，都有着积极的参考意义。 一、AMC当前面临的战略机遇和总体形势 对AMC来说，目前是在历经四年经营处置后的一个重要转折点： (一)在政策导向上，国家明确界定了ANC对现有收购资产的处置期限、回收底线以及未来的总体发展方向和配套政策 1.对现有收购资产的处置期限和回收底线。即：2008年前要完成全部已收购资产的处置，其中在2006年底前要完成所有已收购债权资产的处置(政策性债转股除外)，并对处置回收情况实行以“两率”包干(现金回收率和现金费用率)为主要内容的经营目标责任制。2004年3月12日，四家资产管理公司的总裁与财政部正式签订“不良债权资产处置目标责任状”。新办法拟定的“两率”，是综合了前几年各资产管理公司的资产回收情况，以及未处置资产质量综合测算得出：现金回收率“信达”是18.5%，“华融”是17.5%，“东方”和“长城”分别是9%和7%左右；现金费用率的平均水平是7%左右。四大资产管理公司在完成核定的回收率之后，对超收部分将按照“国家得大头，资产公司得小头”的原则按比例分成。 2.未来发展的总体方向和配套政策。2004年年初国务院批准的财政部关于金融资产管理公司改革与发展问题的请示，明确提出了AMC“向商业化转型”的发展方向，并提出允许AMC使用自有资金对确有升值潜力的不良资产适当追加投资、允许资产处置快的公司开展商业性委托和商业化收购处置不良资产、允许使用资本金进行国债投资等方面的配套政策。2004年4月底，经国务院批准，财政部正式出台了金融资产管理公司投资业务风险管理办法、委托代理业务风险管理办法、商业化收购业务风险管理办法，为AMC拓展业务、深化改革提供了必要的政策支持。 (二)在关联环境上，国有商业银行改造上市及巨额不良资产的二次剥离为AMC带来了新的发展机遇和资源 随着世贸协定所规定的金融过渡期趋于结束，被政府高层称之为“背水一战”的国有商业银行改造上市工作进入实质性阶段。中行、建行的股份制试点工作全面启动，继2003年底国家动用450亿美元外汇储备为两行注资之后，2004年6月份，国家又组织对两行的不良贷款进行第二次剥离，并向四家资产管理公司招标出售。最后信达公司以30.5%的最高折扣报价，成为本批不良资产的一级批发商。据悉，信达公司将把这些资产重新打包，采取公开招标的方式，向其他资产公司及国内外投资者拍卖出售，这无疑将对整个AMC的持续经营产生重大影响。 值得关注的是，本次AMC收购国有银行不良资产的方式发生了本质性转变。即：不再象2000年的初次剥离那样直接按账面价值进行政策性收购，而是由四家资产管理公司进行尽职调查后，按评估分析价值通过投标方式进行市场化收购。这表明，AMC对金融机构新生不良资产的商业性收购业务已正式展开，或者说这种商业性收购还刚刚开始，因为对比先行一步的中行、建行，将紧随其后进行股份制改造的工行和农行有着更为巨额的不良资产需要处理。可以预见，AMC在2006年底前基本处置完第一次政策性收购的不良资产后，其不良资产处置业务并不会因此终结，代之而起将是对商业性收购资产的全面市场化处置。 (三)在资产处置上，AMC对现有政策性收购资产的处置进入了全面攻坚阶段 据银监会网站公布的数据，截止2004年3月末，四家资产管理公司累计处置不良资产5286.8亿元，占收购资产总额的42.60%(不含政策性债转股)；累计回收现金 1054.8亿元，现金回收率19.95%，含非现金资产的资产回收率为27.61%。由于易处置资产在前几年的大规模处置中已接近终结，剩余不良资产是真正难啃的“硬骨头”，处置进入了全面攻坚阶段。 以信达公司为例，截止2004年3月末，该公司累计处置不良资产1236.7亿元，占收购资产总额的41.04% (以此推算，不含政策性债转股其收购资产总额为3013.4亿元)。据报道，财政部对信达公司核定的总体现金回收率目标为18.5%，以此推算，信达公司总计应回收现金557.48亿元，除去其在2004年3月底前已回收的393亿元(前期现金回收率为31.78%)，今后三年尚需回收现金164.48亿元，与其1776.7亿元的存量资产(3013.4亿元-1236.7亿元)相比，后三年平均现金回收率为9.26%。信达公司在四家资产管理公司中，被公认为资产质量相对较好，其他三家公司的情况还要更差，笔者预计后三年的现金回收率更低。 二、对AMC未来三年经营战略的分析 面对以上总体形势，当前四家资产管理公司正在抓紧研究和实施各自的经营发展战略。由于四家公司的具体情况不尽相同，其各自确定的发展规划也不会完全一致，但从共性上分析不外乎两大主题：一是切实加快对现有收购资产的有效处置，并最大限度地降低费用成本和提高回收率，力争如期完成和超额完成财政部下达的责任回收目标。二是积极谋求未来发展，包括：开拓业务领域、创新业务手段、抢占和储备发展资源等等，力争在国家关于AMC改革发展模式的最终决定出台前，打下基础、抢得先机。 (一)处置战略 AMC的现有收购资产大致分为三类：一是存量债权，截止2004年3月底账面原值(即本金加表内息)约为 7123.5亿元(按银监会公布的AMC处置进度推算)。二是回收的非现金资产，主要是前期通过以物抵债或商业性以股抵债方式，形成的物权或股权资产。截止2004年3月底账面价值(抵债时的作价)约为405亿元(按银监会公布的AMC资产回收率推算)。三是政策性债转股，涉及当初收购的601户4050亿元国有债转股企业(已实际完成的转股金额有待考证)。 AMC完成后三年责任目标的现金回收来源主要是前两类。 1.对第一类即存量债权资产：国家要求AMC在2006年前全部处置完毕，所谓“处置完毕”即债权类资产要全部转换为现金或非现金资产(即转入第二类)，也就是说到 2006年底，ANC与原收购债务企业的债权债务关系应全部清算完毕。考虑到ANC剩余债权的实际质量，这将是一场任务艰巨的“攻坚战”。 在后三年的实际运作中，AMC会将剩余债权从总体上分为两大类区别处理： 一是对尚有一定回收潜力的债权，充分运用国家已给予的政策和赋予的手段，本着“先易后难、先急后缓”的原则，通过上门清收、诉讼执行、风险代理、折让减免、债权转让(包括拍卖、招标、协议转让、打包出售等)、转换重组、破产清偿等各种方式，加快处置进度，最大限度地提高回收率，确保在2006年底处置完毕，并力争以此完成财政部下达的现金回收目标。 二是对无任何回收潜力的“零价值债权” (主要是企业已名存实亡、无任何遗留财产和其他追偿来源，无法处置回收或预计处置回收款不足成本费用的债权)，因无处置收益，所以处置与否意义不大。但从消除资产“账面泡沫”、如实反映总体回收潜力的角度出发，AMC仍会通过各种方式积极地加以处理。主要处理方式有三种：首先是“破产清偿”，以法院裁定破产的方式，结清账面上的债权债务关系(实际清偿率大多为零)。其次是“打包出售”，即与“有价值债权”混合组包，通过打包出售的方式进行“捎带处理”。第三是搁置核销。国家政策规定：AMC对收购的不良资产，未经实际处置不能直接作为损失入账，因为：未经实际处置就无法确定实际损失，没有入账依据。所以在AMC的零价值债权中，凡是不能通过破产清偿、打包出售或其他“处置”性方式消化的，只能暂时搁置，等待国家最后进行清算核销。 2.对第二类即回收的非现金资产(含后三年通过以物抵债和商业性以股抵债新转入的部分)：从性质上讲仅是债权最终变现前的一种过渡形式，对这部分资产，AMC会首先立足于变现，以补充债权直接变现来源的不足，确保后三年现金回收目标的完成。变现方式包括：资产出售拍卖 (包括进行必要投资取得升值再行出售)、销售式租赁、股权转让等。在确保后三年现金回收目标完成的前提下，如果还有富余的优质物权或股权资产(如优质房地产、经营较好的商业性债转股企业)，AMC可能会选择一部分用以谋求长远发展。 3.对第三类即政策性债转股：国家一直区别于一般性不良债权，对AMC实行单独考核(后三年责任回收目标不包括这一部分)，在政策上并不要求AMC在近年内变现退出，在实践中也尚无流畅的退出通道，AMC从长远战略上着眼也不会急于退出，而会将其作为谋求未来发展的重要资源。 综上分析，经过AMC后三年的全力处置，至2006年底在完成财政部下达责任回收目标的前提下，AMC原收购的1.4万亿不良资产将会剩余如下“家底”结构：以原收购的政策性债转股为主体，以部分优质房地产等物权资产和商业性债转股为补充.另外还有少量等待最后核销的零价值债权。 (二)发展战略 AMC后三年的发展战略主要包括以下几个方面： 1.基于原有收购资产的运营战略。如前所述，AMC用于谋求未来发展的原有收购资源，以政策性债转股为主体，加之部分优质房地产和商业性债转股。对债转股企业，AMC将致力于企业经营机制的转换，推动企业改善经营管理、提升经营效益，促进股本的保值增值，同时将充分利用自身具有的证券承销资格，推动企业的改造上市。对优质房地产等留存物权资产，AMC将会通过适当投资，促进其进一步增值，同时将积极寻求合作伙伴，通过合作成立经营性、开发性企业等方式，谋求商业利润。 2.商业性资源扩充战略。AMC将会紧密关注四大国有银行的改造上市进程，充分运用国家给予的商业性收购政策.积极争取各大商业银行二次剥离的不良资产。可以预见，伴随着中国全面入世期限的临近，四大国有银行的改造上市步伐将会日益加快，继中行、建行剥离近2800亿元可疑类贷款之后，预计工行、农行的巨额不良资产也将逐步剥离。另外除了四大国有银行之外，按照国家规定，AMC也可以收购境内其他金融机构的不良资产。AMC依靠其多年的不良资产处置经验和国家强有力的政策支持，在对以上不良资产的市场争夺中具有得天独厚的优势。 3.资本金运营战略。四大资产管理公司成立时，财政部分别为其划转了100亿元资本金(从原国有银行划转)，由现金、固定资产和划转投资三部分组成。由于国家对 AMC的资本金也进行成本考核，所以AMC除了以少量固定资产用于日常办公、部分现金用于日常周转外，对其他大部分资本金都在积极运营，以促进保值增值和效益发挥。现金资产可用于对辖属不良资产进行短期性投资(按财政部规定不得超过三年)，促进价值提升后出售；固定资产可通过对外租赁、作为投资进行合作经营等方式，促进保值增值；划转投资主要是原国有银行的附属企业、投资企业 (如酒店、培训中心)等，AMC将致力于推动企业转换经营机制、改善经营管理、提升经济效益。 4.中介业务发展战略。根据国家批准的经营范围， AMC可以开展的中介业务包括：资产证券化，资产管理范围内的上市推荐及债券、股票承销，投资、财务及法律咨询与顾问，资产及项目评估，企业审计与破产清算，代理资产管理和处置等。当前，除了资产证券化业务尚不具备成熟开展的条件外，其他中介业务都是可以开展的。特别是AMC将企业重组、上市推荐和股票承销等业务结合运作，已有了很多成功案例，并成为中国证券市场的一个亮点。另外财务顾问业务目前也已在各家资产公司中积极开展起来。可以预见，在后三年中，AMC将会把上市推荐及债券、股票承销业务进一步做大，在中国证券发行市场中占有更加稳固的地位；对于一些资产处置进度较快的AMC分支机构，代理当地其他金融机构开展不良资产的管理和处置，将会成为其重要的业务选择；咨询顾问及评估中介类业务将得到进一步开展；关于资产证券化的理论探讨和试点探索将会继续推进。 5.人才培养和宣传推动战略。AMC的正式员工绝大部分来自四大国有银行，知识结构比较单一，投资银行方面 (包括证券、评估、法律、资本运营、企业经营等)的人才严重不足。所以在接下来的三年中，AMC将会把人才培养作为重要战略加以实施，为未来的战略转型奠定人才基础。另外，在AMC的最终转型模式尚未确定的情况下，ANC在积极进行实践探索、展示发展潜力的同时，还将加强理论研究和宣传推动，积极争取更为广阔的发展空间。 三、AMC的过渡与转型 到2006年AMC应将政策性收购的债权资产基本处置完毕，并接受财政部对责任回收目标完成情况的考核，笔者预计AMC将正式进入向商业化转型的过渡期；到2008年AMC应将政策性收购资产全部处置完毕，笔者预计AMC将面临对政策性收购资产处置情况的全面清算、历史使命的全面转换和向商业化经营模式的全面转型。在以上总体分析的前提下，笔者将2006-2008年称为AMC的“过渡转型期”，在这一段时间内，AMC要真正实现向商业化转型的目标，必须认真解决好以下几个问题： (一)对原有政策性收购资产的全面清理清算 围绕AMC政策性收购资产的清理清算，应注意把握好以下几个环节： 一是对政策性收购资产和商业性收购资产要分账管理。政策性收购和商业性收购，对AMC来说具有完全不同的性质和意义：一个是账面等价收购、一个是评估打折收购，一个是指令性政策行为、一个是自主性商业行为，一个以保全资产和减少损失为目的、一个以确保赢利为目的。所以AMC开展商业化收购业务的财务收支和会计核算必须与政策性业务严格区分，实行分账管理，严禁混淆、调剂、挤占两项业务的现金回收和费用。 二是对政策性收购资产处置后的剩余“家底”进行区别处理。对零价值债权部分，国家应在经过审计确认损失后，出台政策予以核销；在债转股企业和房地产等物权资产中，没有长远投资价值、能够而且适宜即期变现的，应要求AMC尽快变现退出；对其他部分(包括大部分政策性债转股企业、具有长远投资价值的商业性债转股和房地产)，应进行专项审计和评估作价，作为AMC向商业化转型的基础资源。经过以上分类处理，AMC政策性收购的1.4万亿元不良债权最终分解量化为三个部分，即已回收的现金、已经评估的投资性资产、最终损失。 三是损失处理与财务清算。AMC对1.4万亿元政策性不良资产的收购资金来源为：人民银行再贷款约5800亿元，向对应国有银行发行10年期金融债券约8200亿元，按2.25%的年利率计算，每年仅向央行和商业银行支付利息一项即需315亿元，以此计算至2006年底AMC总计需支付利息2200多亿元(从2000年算起)，而至2004年3月底AMC已处置收购资产总额的42.60%(不含政策性债转股)，仅累计回收现金1054.8亿元，即使后三年AMC还可回收现金1000多亿元，加起来也仅够支付央行和商行的利息而已。 在此情况下，如何建立AMC向商业化转型的财务基础?笔者建议，以AMC的剩余投资性资产评估作价后承担部分再贷款，其余无力承担的部分由国家财政、原国有银行、中央银行通过“三家抬”的方式，量力买单、逐年消化。若如此，则AMC向商业化转型就有了必要的财务基础。 (二)历史使命终结后对角色的重新定位和全面转型 1.两大优势与转型基础。通过对AMC经营历程的回顾和未来三年经营战略的分析，我们将会发现AMC在2008年可以确立的两大优势：一是通过近10年对不