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六西格玛在软件项目管理中的作用论文 1.六西格玛简介 西格玛（希腊字母a)在统计学中常用来描述数据的离散程度，即标准差。西格玛值在业务流程中表示该流程的实际结果相对亍期望、平均或所要求的结果的偏离程度。 六西格玛是一种管理业务和部门的系统方法，它把顾客放在第一位，并利用事实和数据来驱动更好地解决问题的方法。也就是说，六西格玛是一个衡量业务流程能力的尺度。六西格玛项目主要有三个领域：提高顾客满意度；缩短工作周期；减少缺陷。 2.六西格玛在软件项目中的指导作用 作为一门新兴研究课题，项目管理理论综合了其他学科的多项内容，包括项目范围管理、项目综合管理、项目采购管理、项目费用管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目质量管理、项目时间管理和项目人力资源管理这九大知识领域。传统的项目管理都偏重于这九大知识领域，却忽略了一项以数字为基础的工作：量化管理。如果项目管理中缺乏量化管理，那么项目的开展就可能不能像预想的那么顺利。有关机构对IT项目的成功率做过统计，数据显示，大概只有26%的项目在范围、时间和成本目标中成功实现，剩余的项目74%都不能很好的完成，均会出现不同程度的失败。采用量化管理，其目的就是将项目管理的全过程更加清楚直白，通过统计数据来发现问题。 六西格玛中的西格玛（cr)是统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。因此可以用西格玛来衡量稳定和不稳定的程度，有它独特的计算方法。软件是由一个整体的项目流程产生的，但软件的每个部分的每次流程输出都会有微小的差异，控制这些差异（如出错率）就可以使得这个西格玛值变小。 2.1量化管理 实施六西格玛包括五个阶段：定义(D)，测量（M)，分析(A)，改进（I)，控制（C)。这五个过程是相互关联的整体，并不是自个独立的。参照图1，可以看出六西格玛是以数据作为考量的方法，在整个过程中数据起着决定作用。 在软件项目管理的各个部分都需要采用六西格玛规范数据流程，建立以数据为基础的量化分析的过程。项目管理知识体系中，很多环节都需要量化管理，大致可以分为两类，其中事前管理运用估算法，事后管理运用度量法。估算是以之前相似项目的数据资料为基础，裉据事物的联系及其发展规律，间接地预计有关事物的数量关系和变化前景。而度量则是以特定的标准为依据，衡量当前的状态与标准之间的差异。在项目管理过程中，有如下阶段需要应用估算技术：项目进度估算；项目成本估算；项目范围估算；项目风险估算。通常需要度量的项目要索包括：人员生产率度量；项目进度度量；项目工作量度量；缺陷度量。 2.2在项目中实施六西格玛 实施六西格玛，由文章上述部分可知，就是在以六西格玛标准、过程实施每一个子项目。并且，严格按照六西格玛整套的工具和方法，可以优化实施流程工作。 成功的六西格玛案例一般都具有以下要素：高层领导对六西格玛的重视；六西格玛需要全员一致推行；需要坚持不懈地执行六西格玛；需要在团队中形成以六西格玛为标准的质量文化；最终以财务收益作为考核六西格玛重要指标。 六西格玛是基于项目的方法，在组织中实施六西格玛成功与否，关键就看这些六西格玛项目能否取得成功。项目要由组建的项目团队来完成。在当前层次结构的组织环境中，除了在各个项目管理环节引入量化管理之外，还有团队建设、具体的项目实施需要注意。 2.2.1项目团队建设 为了提高产品质量，可以采用两种途径：提高现有系统的业绩和改进系统本身。数据表明，前者最多能够提供16%的改进，剩余更多的改进，则需要改进系统自身来完成，而只有团队的努力能帮助改进系统自身。因此，由团队来实施绝大部分的改进活动。 产品的生产过程需要涉及到多个不同的部门，因此质量改进就需要与对质量有显著影响的不同部门打交道。然而，许多现代企业都具有层次结构，其上下级关系有着严格的区分。解决这一问题的思路是，拋开原本具有层次化的组织结构，依照项目的流程将组织结构扁平化，转变成非层次化结构。在这种转变彻底完成之前，质量改进项目仍要在层次结构的组织环境中进行，这就不可避免的要面对跨职能项目所带来的内部冲突和矛盾。因此，特别要加强部门之间的交流与合作。跨部门的团队建设很有必要，所以管理层要负责为部门之间的合作扫清障碍。任何有显著影响的质量改进项目，几乎都会涉及到组织中的多个部门和多个层次。 为了使团队具备较髙效率，管理层要尽量帮助他们。这其中需要：团队成员组成应该尽量做到保持一致，不要随意出现人事调动；公司内部需要创造良好的工作环境，帮助团队形成积极心、态；不定期为团队成员提供专业学习机会，提高人员的工作能力；建立一*切实可行的奖励激励机制，使团队成员了解组织的价值取向。以上所有因索都成为六西格玛项目实施成败的重要影响因索。 2.2.2项目的管理与实施 项目改进需要与多个部门进行沟通，实际上，就是与部门中的相关人员沟通，这些人员的思想是否能与项目改进保持一致就显得尤为重要。首先，提前列出相关人员的名单。其次，为了让这些人员能够理解并支持项目改进，应该找出这些人员利益与项目改进目标的结合点。当与项目改进有联系的人员了解到改进项目能够给他们带来的所有益处之后，这些人员才会主动投入到项目改进方案中，这就避免了项目难以推动的困难。 项目的实施往往不会是一蹴而就的，会出现各种各样的问题。所以，需要在项目改进过程中，通过项目报告时刻记录项目的实施状态，当遇到问题时，指出问题出现的原因，应该如何解决，由谁解决，人员的权限到底有多大。讨论协商结束后，将报告报送工作出现问题的的相关负责人员，以便及时进行调整。最终，还需要对项目报告以文档形式进行保留，以备对