从技术到管理的四项修炼.docx

2012年10月18日 第49期在线答疑会议主题：技术人员向管理快速转型的四项修炼 会议时间：2012年10月18日 15:0017：00 参会嘉宾：主持人陈思蓓 彭智平老师 实录内容： 主持人陈思蓓：网聚专家智慧，华企与您同行！ 大家好，欢迎进入聚成华企在线答疑的直播课堂，我是主持人陈思蓓。 我们今天要跟大家在直播现场探讨的一个话题叫“技术人员快速转型管理的四项修炼”。 这个主题放出来的时候很多会员给我们的一个反馈就说，讲技术的课题，讲技术的话没有兴趣做这一期答疑。但是看到管理两个字就想到说那不一样，实际上我们讲的是管理话题。 其实我们说企业不同形式的企业，您是技术型企业，还是销售型企业，其实讲的管理还是有所不同的。所以今天我们为大家邀请到了一位专家来到现场，跟我们一起探讨，技术人员如何快速的转型为一个优秀的管理人员。 我们先来看一下我们现场的彭智平老师，让彭智平老师跟我们现场的学员先打声招呼彭老师您好。 彭智平老师：华企商学院所有学员大家下午好。 主持人陈思蓓：彭老师非常欢迎您百忙之中来到我们直播现场跟我们学员探讨今天的管理话题，开始之前还是简单给我们会员朋友简单介绍一下彭老师： 彭智平老师 美国国际训练协会认证讲师 世界五百强富士康集团认证导师 国家劳动和社会保障部认证企业培训师 风行声光科技有限公司常年管理顾问 浩网科技有限公司常年管理顾问 江西大鹏实业有限公司总经理 所以我们彭老师，可以说是既有学术也有经验，今天我们跟彭老师就好好的去探讨一下，一个技术人员如何的成功转型成一个管理人员。 老师在跟您的交流过程当中，您已经有十多年企业管理经验，您把您的经验总结成一套体系课程，现在在市场上也受惠了我们很多会员客户，您所说的技术人员成功转型成管理人员，这个课程里边主要帮助我们企业，解决哪方面的管理问题呢？ 彭智平老师：其实在企业里面，特别是制造型企业里面。 我们都知道，在企业里面很多管理人员，都是从技术型的，一步一步转。我们讲主管来讲，他必须了解下面班组以及员工所懂的东西，否则他没有办法管好。基于这个出发点，我从我自己，当然我大学毕业出来在企业里面做储备干部开始一步一步做到总经理，在这个过程当中对我印象最深的，每一个人其实在那个过程当中，他都一定要了解本身岗位工作的一些内容，这也是基于前期为什么说制造型企业里面，管理人员都必须懂技术这么一个出发点。当然如果销售型的企业也一是样的，销售型企业的负责人、管理人员，必须要从销售做起。 主持人陈思蓓：也要懂销售。 彭智平老师：对，否则没有办法管理好这些人员。 主持人陈思蓓：其实刚才在跟老师的交流里边，我留意到一个关键的东西。很多时候不管是销售型企业，还是技术型企业，咱们在去提拔我们中层管理人员的时候，其实可能首先关注的就是，他在这个领域里边，他的技术、销售，是在整个团队里边是比较拔尖的。 彭智平老师：对。 主持人陈思蓓：我们才会把他定为一个培养的人选。 彭智平老师：对。 主持人陈思蓓：甚至觉得他能胜任管理工作才把他放到那个位置上，但是也有人反馈说往往做了这个事情的时候问题也来了。我相信您辅导我们企业的时候也遇到过这些问题，您能不能跟我们分享一下，现在在您所辅导的企业里边，他们遇到最大的问题和障碍和困惑，都是哪一些问题，您给我们分享一下。 彭智平老师：简单的说吧，很多时候我们说提升一个人起来之后，首先第一个我们冲他的技术来，为什么这样说？我们在选举人过程当中，绝大部分企业，他是首先第一个就锁定，哪一个哪一个他技术是更好的。那这个过程发现很有趣现象就来了，当一个人提升起来之后你发现多了一个不称职的管理人员少了一个称职的技术人员。 前期我个人是这样理解的，前期提升一个管理人员，其实更多是想协助下面的基层员工，来解决一些技术上的问题。就是说，如果我是员工，当我这个问题解决不了的时候，我第一时间可能会求助于我的上级，比方说我的基层管理干部组长、领班或者是主管，一般来讲不会向外求助，一般向内部直接上面管理人员求助。这里开始发现一个问题出现哪里，很多人提升上来之后，你会发现他束手无策，我以前是有定一个岗位在跟进这些工作，发现我一提升上来之后，那个岗位已经被别人占了一个位置的时候，反而会束手无策不知道可以做些什么样的事情，这个是普遍存在的问题。 从这个过程当中，我们会发现问题出在哪里？ 第一、角色上没有明确过来。 我以前做这个岗位定岗，现在不定岗，我已经开始角色发生一些变化，当你思维上没有发生变化的时候，我们会发现这个人其实在做一些，甚至有一些企业发现一些基层管理干部被提升上来之后，反而做一些清洁事情。因为他每一天没有办法找一些事情做的时候，这个时候他为了确保自己不会被上司评价，会有一些低分的评价的时候，他会自觉找一些事做，往往每一个岗位已经定人了，他找的事往往是无关紧要的事情，这是第一个现象。 第二、以前技术人员关注的重心，其实在事件本身，当做管理时候发现关注对象不对了。 比方说以前我可能关注这台设备，我提升到管理岗位这台设备跟我没多大关系，这个时候他关注是什么？团队。比方说十个、二十个、三十、四十个人，对人的管理上来讲，跟对机器、设备跟对技术的管理是两个极端。 首先从技术层面讲，我们可以很肯定的说，这个是对的，那个是错的。而管人方面，没有所谓的对错。我们可以这样理解，比方说我们拿全球五百强企业规章制度流程拿到中小型企业，往往我们发现没有办法使用。但是是不是可以说那个企业有问题，我们企业用了不好就证明有问题。这个不可以这样评价。 从这个角度我们整个管理对象上有一个变化，你角色定位以前是管事，现在开始要涉及到管人。 我们讲企业管理无非管两样东西，第一个管人；第二个理事；事靠什么？其实还是靠人，花费一些时间做这样的事情。因此在这个过程当中，从这个角度又衬托另外一个事情，管人人事件，又是“人”。以前做技术更多是跟事件相关，重新转换到人的时候，就开始涉及到另外一个问题，跟人打交道，这是第二个层面。 第三、以前自己被别人评价，现在开始当你管团队时，到人力资源部门到了月末问你，某某经理某某主管你下面这个人这个月表现，你第一时间把绩效考评给我，以前不用干的事情，接下来所有重心关注到自己身上。 因为往往以前认为跟自己没有关系，人力资源考核方面事情，现在转移到自己身上来，这就涉及到你用人之后，你对人进行一个评价，这是第三个要转换。 第四、以前基本上只跟我自己直接上司打交道，而你转换到作为一个技术管理层面，开始发生变化。至少针对的角色发生变化，比方说向上管理跟上司要打交道，向下管理，跟自己的一些基层的员工要打交道。还有横向的，跟相关一些部门，比方说我是生产的，我可能要跟品质打交道，我可能跟货舱、物流、采购打交道等等。横向我们涉及到管理。还有对外，对外我们现在做生产，很多时候我们都在跟客户有一些直接的东西，比方说我们做的产品在市场上好不好销，我们给客户客户会不会投诉我们？从这个角度上来讲，我们一定要思考一个问题是什么？我们如何创造一些价值，让我们的客户来去认同，我们对外要对客户的价值，使用价值上要负责。 第五、对自身的成长。 我们以前发现，从技术的提升上来讲，相对比较慢。比方说我们讲我们这个麦克风，十年、二十年、三十年之后大概差不多这个形状，但是我们现在发现做管理的时候，我们对象发生变化，是人。我们都知道，有70、80、90，甚至接下来2000后都会成为我们关注的焦点。这个时候人员发生变化，意味着我们管理方式、方法也要发生变化。大概从这几个方面来去展开，我们从技术怎么样转型到管理的课程。 主持人陈思蓓：老师刚才您的思路，您辅导的这个思路，我觉得为我们打开了一个方向，以前我们去理解企业中层管理人员，可能关注的是管事，但是管事可能是内部要考虑的更多一些。但是您现在提出来就是要管人，这个人还不是作为中层的时候，他只关注团队这一个人，他可能平级也要考虑，不仅下级要考虑，平级要考虑，对外的甚至说对外我们理解为客户也要去考虑，也要在管理范围里边去。 因为我知道，您是通过一个课程去跟我们的企业去做辅导，让他们真正掌握一套技巧，来去完成这个转型。您能不能简单跟我们去介绍一下，您这个课程的设计里边，会从哪些方面哪些角度，让我们的企业，能去学会如果他是一个技术人员，很优秀的技术人员，但是他还不知道怎么担任一个管理者的话，通过您的课程培训和辅导，他就可以基本能胜任这个管理的角色，您的课程怎么设计，您给我们简单分享一下。 彭智平老师：今天主要是用一天的课程的规划跟大家做一个简单的交流； 首先我用四个单元跟大家做一个简单的概括，首先，技术转向管理角色认知要发生变化，你一定要定位好你的角色，如果你定位自己还是以前做技术层面，你会发现不自觉又走回以前老路，又跟以前工作脱离不出来。 当你定位好你做管理之后你一定要思考一件事情，你怎么样把工作，把你手中的工作，开始分配下去。那涉及到一个工作分配与授权的问题，我们会在第二个单元跟大家做一个阐述，如何分配工作。 如果你不将自己本身现在的工作分派出去，意味着你必须在以前的岗位重复而已，要不然你以前事没人做，所以一定要懂得将你以前工作很灵活分派下去，分派下去在他执行过程当中，一定要授予给他相当权利，这是第二个当然我们跟大家做交流。 当你工作分配下去你也授权了，但题往往发现有些人做的还不如你做的好。你心里就想我让题做三个小时，我自己做半个小时搞定，与其这样不如自己辛苦一点自己搞定，为什么出现这种情况，因为你授权下去没有人接收，因此我在第三个单元设计如何培养你的下属，如何将你成功经验快速复制，不断的复制、复制、复制，复制到你的整个团队里面去，让所有人至少跟你能力要相当。 我们说其实评价一个部门来讲，不是评价某一个人，因此企业管理团队过程当中，不是以能人来做主导，更多是每一个人能力一定要差不多相当，这是我们在第三个单元，我们在课程构思上会这样跟大家构建。 当这个团队越来越大，复制人越来越多，涉及到管理过程当中，一定要懂得一些方式、方法，因为企业管理更多是我们在企业规章制度规范的前提之下，我们来去展开，我们不是讲法律，不是说里不听我的时候，我们就报警，这个就涉及到什么，你作为一个管理者，更多不是靠公司的规章制度强权压，更多靠你个人影响力，怎么样影响到你的下属，这也是我在第四个单元跟大家设计的一个领导力提升修炼。 如何提升你个人领导的能力，这是我们在第四个单元，会跟大家做一个交流一个学习。 最后当一个人其实在你的教导之下，能力不断往上提升，这个过程会发生问题，一年、两年、三年这个人能力上来之后，他开始出现一个职业倦怠，今年做的不错，明年可能逐年逐年，不会超过三年的时间，他慢慢的积极性会下滑，这个时候怎么办？这个时候要懂得一些激励的技巧，将他的能力再推上另外一个高峰，总共四个单元一天课程。 第一、角色定位，定位好自己角色； 第二、这个过程当中怎么分派你的工作，以及如何授权； 第三、这个过程当中如何复制你的经验给你的团队； 第四、领导艺术的修炼，以及激励方式方法的修炼； 主持人陈思蓓：您的课程如果一天学习非常清晰，至少从个人的自我的角色定位，能学习得到。从您的我的整个作为这个角色必须掌握的团队，如何培养。培养还要学会授权，我觉得您的设计，这个课程的设计是非常清晰的。 今天我们对于在参与我们在线答疑，并且提问的学员，我想老师我们要送点福利出去，因为是这样子的，我们彭老师今天做完这场答疑以后，明天他会参与我们在线华企课程的录制，我们在课程录制现场，是可以容纳一些现场学员的，所以既然老师也是百忙当中难得来深圳录一次课程，所以我们说今天来参与我们现场答疑的学员，我们都送点福利出去，今天到时候结束的时候，和中场休息的时候，由老师选出我们今天提出问题的学员，如果老师觉得说，您可以来我们现场这边跟他深入的交流，或者说来聆听他刚才所介绍一天你可以听到的，整个课程的内容的，那我们把名额送给他好不好。 彭智平老师：好的。 主持人陈思蓓：经过老师同意了，我这边就大胆的跟大家去做这个承诺，我们今天的答疑，只要您是积极的参与，积极的提问，您的问题如果被老师挑中并且回答，我们都邀请您明天到我们课程录制现场，一个可以全程听老师讲技术人员快速转型为管理，如何做四项修炼具体的内容，您可以聆听得到。 第二、如果有幸，也可以针对您企业的问题，面对面跟老师做一些交流，希望大家可以把握这个机会。 时间有限，我们现在接下来关注一下咱们现场平台上面，提出问题的会员的问题，由老师做一些分享。 我们现在看到，我们在线的问题平台上面，已经有很多的会员给我们提过来问题，我先挑一些比较有代表性的问题，来跟大家做一些交流。 这里有看到来自于东阳市亮锦芳服饰有限公司（总经理）俞建飞提问: 1、管理人员数字化概念如何提升，任务完成自己很模糊。 2、如何解决要提工资不提自身能力的思维转换 。 我们来定性一下我们俞总的问题，应该就是说如果这个技术人员，我们要把他提升为管理人员有没有一些明显的标准，我们量化一下他，这方面我们听一下彭老师您的分享，您给我们分享一下您的经验。 彭智平老师：接下来我们跟大家交流一下关于俞总这个问题，他提的问题是这样的，如何鉴别。比方说这个人昨天还是搞技术的，今天提升上来之后，怎么样判断他成为一个合格的管理人员。 简单可以这样分析，从最简单外在讲： 第一、关注点有没有发生变化； 比方说我们讲很简单，俗话说评价单身汉标准是什么？一个人吃饱全家不挨饿，这是单身汉。如果说成家之后，你会开始思考，原来你的钱还是有很多很多人开始要分担。 我想作为一个管理人员，真正称职管理人员，首先第一个最简单的衡量标准是，关注点发生变化。比方说他昨天在讨论问题的时候，会纠结于某一个技术知识点上，而今天开始更多关注点是什么？发生变化了，就关注到，是我部门的问题，还是我部门谁的问题，还是说相关部门的问题，这个是最明显的一个区分的一个特征之一，也就是说关注点会发生变化。 关注点发生变化他会留意他的团队，也就是说他每次说话他会提出我部门，我这个团队，我这个班，他更多不会关注我自己一个人，也就是个人与团队概念的重复。比方说我们开会你发现某个人说，昨天是我们、我们、你们、我们、，我跟你跟我们、你们是有区分的，习惯不一样，当一个人个体的时候会说你不要讲我，这个跟我没关系，但是当领导者的时候他更多关注这个是我们的问题还是你们的问题，是我们的问题还是谁的问题？他在语言上交流方法上可以区分。 第三、关注自身成长，还是关注整个所管理团队的成长； 往往你会发现，做技术的人，一般他关注领域，所从事的技术领域，比方说你公司不花钱给我学，我自己掏钱学，我会学。但是他学回来之后，往往把这个当做他自己的一个秘密武器，他觉得我会了这个之后，我就可以跟你于总谈判，这个是我的资本，我不能交给别人，因为我担心交给他之后，你会重用他而忽视我的存在。 很多时候作为一个单纯的技术人员来讲，这一块通俗一点来进，从心胸上来讲，作为一个管理团队者，合格的管理者，心胸应该是更开阔的，思想更Opne的打开的，作为一个技术人员，这个相对滞迟一点，我们讲管理方式我们经常在企业与企业之间不断复制，为什么企业在技术角度为什么会签一个保密协定，主要技术被别人拿走，会成为别人反过来跟我们竞争的一个武器，这是我们要区分的第三个。 第四、站在哪一个立场看问题； 当一个人成长过程当中，他会站在哪一个立场看问题。比如说部门处问题了，如果我是技术人员，我更多关注自己在这个方面做事情，但是作为管理者更多关注，我这件事情对公司会造成多大的损失。 因为我一直认为，一个管理者不仅仅代表自己，更多代表公司，也就是说每说一句话，在员工听起来就是公司的意思，就是老板的意思，就是老总的意思，大概的话可以从这几个方面做个区分。 主持人陈思蓓：我们感谢彭老师针对咱们东阳市亮井芳服饰有限公司于总的问题，做了这几个角度的剖析，我们说要鉴别一个技术人员，他是否已经符合一个管理人员的最简单的已经给了几个方向，于总您可以在这方面，您再领悟和延伸一下，如果还有其他问题，我们欢迎您在接下来的时间，继续把问题留言发给我们，我们先把时间往后给他其他会员，我们看其他会员问题。 这里有一位来自于弘达内衣有限公司宋小姐的提问： 她负责公司人事这块，她问题蛮多一口气提了八个问题，时间有限我挑一条有代表性的拿出来跟我们彭老师做交流。 宋小姐的问题里边涉及蛮多的，有包括团队激励、甚至团队凝聚力都有讲到，其中有一条她这么说的，她说技术人员转型管理，要如何去进入这个角色。我觉得这个跟老师刚才您谈到的一个角色定位是相关的，您针对这一点给我们稍微展开分享一下，作为技术人员转型成管理，如何或者说有什么方法，可以让他很快进入这个角色里边。 彭智平老师：我们就针对宋小姐这个问题，在这个角色快速转换这一块，我们做一个稍微延展。一个技术人员最初被提升，我们至少认同一点，他在整个群体当中他技术比其他人更好。因为我前面跟大家提到过这个问题，一般基层管理干部大概提升起来，是为了解决基层员工技术上的难题。 这个时候他很多时候会很难脱身出来，很难脱身出他以前的角色，换句话说我以前技术很好的时候，我在解决自己的技术问题。接下来我会不断的忙于解决我基层员工的一些技术上的难关，这个时候涉及到他本身人，每一个人每一天上下班时间，其实他精力有限的，当你所有精力关注到个人每一个单件事情上的时候，整个团队的协调。 我们讲管理干部、管理干部，其实这个过程当中，我们更多以前作为技术上来讲，单独可能会对某一个技术来承担责任。作为一个管理者来讲，我们会为这个团队，比方说我管十个人，那我就要制造让十个人，能够产生至少是十个人以上的一个效益。那如果我以前管我自己一个人的时候，那我们更多是什么？确保我自己能够每一天创造的价值，跟我自己所获得的报酬相等，或者是更大，至少我一个人关注是这样的。 怎么样快速切换过去，我想更多的是，作为公司来讲，你更多在规章制度上你要先规范，你要引导他。比方说作为一个基层员工，他要承担什么，要负责什么，1、2、3、4、5、6、7，比方说基层管理干部你要承担管理什么？主管你要承担什么？ 为什么要区分这个东西，因为每一个企业可能不太一样，特别那种情况，很多人做技术的时候，他想快速的跨越到管理过程当中，在企业当下的时候他可能会觉得成长太慢了，我是不是可以比方说这个企业，我做得还可以，但是我等成长时间很长，我耗不起，他可能有的时候会选择跳越，比方说跨到另外一个企业，一开始起步就是管理者起步。往往他起步进到你企业，这是我们所谓讲的空降，到企业很多时候你会发现一个非常有趣的事情，拿来拿去，拿以前企业的做法直接套，套了之后往往我们发现，我们请这个管理人员这个人技术不错，但是好像我招他过来做主管、经理，发现这个人还不是一个合格称职的经理，我想更多一开始你要告诉他，在我们公司的做法，你要规范这种流程。 这样有一个什么好处？今后技术人员提升的时候往上提干的时候，提升上来，可以最短时间内了解我要做时间，哪些东西是我要负责要承担的，哪些东西是你可以做的，哪些东西你不能做的，我想首先最简单的，从规范制度上来开始这样规范，这是第一个。 第二个快速让技术人员转型做管理，跟整个公司的氛围有关系。 比方说我们做技术的，很多时候会埋头苦干，单独自己挑战一件事情，但是做管理来讲更多是思想要打得开，你自己对问题看法要打得开，你打得开意味着一定要有一种氛围。 比方说公司营造的氛围是神秘的，就是说你在做什么？这个你别问，反正你做好这一步就好。你在做什么？不知道，你别问我，你做好这一步就好了。如果公司内部营造这么一种封闭氛围，导致他在过程当中没有办法没有渠道获取，公司的一些做法，一些流程。如果是说你这一块营造一种氛围，比如说三方之间，比如说我是生产你是品质的，我们之间定期不定期有一些方式，来做一些交流，让他知道原来做管理还要负责这样的事情。 因为据我这么多年的了解，绝大部分企业都存在这样的问题，主管不知道他的上司经理每一天8个小时是怎么过的，员工是不会知道，他的领班他的组长，每一天8个小时是怎么过的。而组长也不会知道组长每天8个小时怎么过的，基于这个问题的存在，所以很多时候你会发现，他们双方之间各自是在开始，自我的一个封闭。 其实从人的心理学角度来讲，比方说我，如果你突然间把我提升上去，我知道我能力还差不多的，提升上去做组长的时候，第一反应是，我必须要对得起你的提升，对得起提升更多要靠什么来验证，就是我拿成绩出来。当我成绩拿不处理的时候，就会涉及到什么问题？他上面会怎么看我？为了确保我提升上来之后，一直能够稳定的在这个位置上能做下去，我就一定要开始想方设法的去开始人为的，去创造一些东西。跟公司本身有一些做法就会偏离，因为我不知道公司的做法，我要确保我能够做下来，不会被公司来一个负面的评价，那我就开始人为的创造，这样我会代入我的经验，还有别的公司的做法，跟我们公司做法一冲突，就会形成企业内部的内耗，我想其实简单的，从这个方向可以做一个简单的思考。你快速让他切进去大概两个，第一个你一定要开始，在内部开始规范，第二个要形成氛围，部门与部门之间协作，因为刚成长过程当中，很多时候管理人员，都需要有一个人提点，你的氛围带动让他快速切入进去。 主持人陈思蓓：首先感谢一下彭老师，对于我们宏达内衣有限公司宋小姐的问题，给予了这么详尽的一个解答。 宋小姐是负责公司的一个人事工作的，结合老师刚才分享的两个点，我觉得其实宋小姐针对这个问题，技术人员转型管理需要如何进入角色，老师所分享的，再结合您的工作，我觉得简单理解就是，其实宋小姐您可以去把你们公司技术人员，他要转型成管理人员的时候。 第一、这个管理者的岗位说明书做清楚，写清楚了，那这个技术人员，他进入到管理角色的时候，首先让他通过岗位说明书了解到，他这个时候他已经不是技术人员了，他发生变化了，他要去学和要记住的岗位的职责，已经不一样了，通过这种制度，这种人事制度去帮助这个技术人员融入角色，可能对于受提拔的这个人来说，会比较的直接。也不会那么迷茫。 因为技术人员，我们应该由一个很深的一个感受，咱们学技术的时候都是师傅代徒弟然后传经验，但是不是有一句话嘛，教会徒弟饿死师傅，师傅带徒弟都会留一手，但是管理的时候没有人代，如果某一天技术人员成为一个管理角色的时候，同人，都是技术出身的工程师也好，技术员也好，心里面的感觉，已经觉得你受提拔了，你成为一个管理者了，其实就是一个竞争者了，已经不再是我们说的同战壕的战友。就很微妙发生一些不一样的感觉，我觉得宋小姐定的问题，确实很有代表性，我们技术人员如果要快速融入这个角色，岗位说明书，站人资角度来说，出台这种制度和管理方式是蛮好的方式。营造一个氛围，好的沟通环境，给到我们的技术人员，让他能时时刻刻的去请教和沟通，去学习和掌握这种管理技巧，也是必要的。 所以再次感谢我们彭老师，对于这个问题的回答，我们抓紧时间再看其他学员的一些问题。 这里有一个问题来自于其昌（深圳）铝业有限公司（分公司负责人） 张生 ，张总的提问： 张总的问题跟刚才于总问题相类似角度不一样，他说技术人员转为管理人员，请问一下老师如何实现这一点，然后关键点在哪里？ 老师您对他这个问题，您觉得我们怎么理解？ 彭智平老师：他说技术人员转变为管理人员如何实现？ 从文字上理解，因为我们这个可能现场传题目过来，我们也没办法直接对话，了解你真真正正想问的一些问题点在哪里，我是这样理解的。首先第一个在企业里面，大概至少有两类人，第一个是从事管理工作的，第二个是从事一些技术工作的，包括技术性的员工。 我想其实每一个企业，根据你企业的状态，可能不太一样。 假设，如果是我们企业，从技术人员里面提升管制造型人员，比如说铝业你技术管到普通员工，这有可能。 这种情况下你发现有时候做技术人，他一升上去，如果说我们公司的，在薪酬、福利那一块制度匹配不是很到位，你会发现很有趣的现象，做技术的人一提上去他可能知难而退，做两三下他不做了，我还搞以前技术。因为我搞管理的时候，好像薪资没有体现，这个会给他有一种抵触。这里给大家分享一个背景，如果你管技术没有副职，对他来讲一个很直接的评判，要么行要么不行。 如果作为副职，副职意味着从技术层面讲，又回到他以前师傅代徒弟那个环境，那是他熟悉的环境，如果我不懂，你是领班我是副领班，或者我是助理领班，这个时候我不懂可以问你，设副职，从管理角度讲即使领班离队我们第一时间可以让副职替换。 第二怎么样实现？技术人员转为管理人员怎么实现？我们前面讲设副职，这是第一。 第二从技术层面讲，多用小项目运作。把这一件事情，当做一个项目，我们指定哪个人负责这三个人，这个时候就开始可以锻炼一个人。 每一件事情，你尽量用项目来分，但是我们不是完全按项目管理来做，我们可以把这个事情，比如说哪三个人做，三个人里面指定一个人负责，你们两个不明白别三个人问我，就是负责那个人问我，这是一个方式方法，可以让他实现转型。这是第二个方法，前面是复制，第二个是通过。 第三、个人为的去开始要求，比方说满了三年的技术人员，必须要参加一些管理类的培训。要让你更深刻的去了解你的上司，每一天工作的展开情况。你要让他知道，比方说我现在是技术人员，你是我的技术经理，其实我根本不知道你每天8个小时干嘛，整体上给我印象是你日子很好过，每天上班下班走过来走过去，但是我不知道你在做什么。如果你突然间把我升上去之后，我会觉得做经理就是这样走过来走过去，当他走的很尴尬的时候他会找一些无关紧要的事情做，基本上通过这三个途径。 1、设副职； 2、用小项目制； 3、通过对时间的限制。 刚开始技术不是很好的人不要让他参与，让他听管理类的课程，比方说我们聚成针对管理中层、基层的课程，让他了解原来我们上司那样做工作的，这是第一步。 第二步学了课程之后，再把他拿回到公司去，将上级的整个工作流程，来跟他做一个交流，高度他，其实我每天8个小时是这样做的，这个时候我们让他提升到那个位置上去的时候，他就完全明白，会更好配合可以配合他们，这是第三个，快速可以实现他的一个转型。 主持人陈思蓓：首先感谢彭老师针对咱们其昌（深圳）铝业有限公司张总的问题，做了一个比较详细的分享和解答，我们通过这个问题，其实也听到了几个比较关键的，咱们技术人员转型成为管理人员，首先要考虑的就是，这个转型他管理的是技术人员还是非技术人员，如果说这个技术人员成为管理者，但他管的不是技术人员，而是非技术人员可以用什么样的技巧，要做一个区分。如果他是技术出身，他变成一个管理者的时候，他还要去管理一个技术团队，那这个所用的方法和技巧也是不一样的。我相信在这两个不同的角度和不同的点上面，老师应该还有很多丰富的经验，可以跟我们再深入交流和分享，我们可以在课程当中可以多跟老师交流，我们也想借助今天现场，我们其他学员的问题，再针对这些点有合适的案例的时候，我们再拿出来针对案例做一些分享和交流。我们再把时间留给我们其他学员，我们继续看问题平台上的问题。 这里还有来自于江门市巨匠涂料化工有限公司（技术副总） 杨国华的提问： 这个问题我们刚刚提到，他就提过来了，他说身兼项目工程师的职位，怎么样才能管理好其他的工程师。这个问题就是刚才所说的，一个技术人员，成为了一个管理者，他怎么去管技术人员，老师刚才也说了，这是最头疼的，您给我们简单的去分享一下，像他这个案例来说，您有一些什么好的经验或者好的方法，可以跟他分享一下。 彭智平老师：其实杨总这一个问题，就刚好可以把上面哪一个问题，把它展开一下。 我想其实这个很多技术人员比较多的那个团队里面，会经常发生的事情。这里我个人的想法是这样的。首先第一个，你作为管理者来讲，管高智商的人难度更大。这个时候经常讲一个字叫“服”，我要服你。作为我们管理者来讲，第一知识面一定要更广。换句话说你不懂的我懂，但一定要广，不一定很精，你要广。但对专业技术这块，你要不断提升，提升什么？我个人觉得是，提审一个深度，什么意思呢？ 假设我们讲，你是涂料，杨总是做涂料。比方说对涂料而言，你现在研究我们现行工艺，作为整个项目工程师管这些人你更多要了解什么？了解这个涂料发展的前景，这是第一个。 第二个我们所生产涂料，所涉及到的原辅材料未来发生的变化。举个例子，接下来环保会成为主题的时候，如果在国内销售的时候，哪一个地方的环保标准要求你一定要了解。还有如果销到国外，有一些国家对环保要求不一定特别严，这个时候我们一定要了解，你要让他知道，我们所有做的工作的导向是哪里？我们做任何一件事情，比方说针对每一个国家的我们开始做一个定制，有区分有不一样的东西，因此你在知识面上来讲，对本身专业而言你要深，你就了解的比他更深更透，而知识面你一定要广，比方说我作为一个工程师，所有工程师里面的副总，假设我是做所有管工程师副总，下面有三十个或者四十个工程师，这个要求我们什么？ 第一个你一定比他了解，比方说部门与部门衔接，举个例子，你说你很厉害我以前的做法，怎么样管理这些，我不是做技术，我怎么样管理技术人员，我做老总的时候，我是这样来做的。 我经常会把一些问题，直接交给下面的一些技术人员，让他去解决，很多人一接到我的指令就傻掉了，他问我彭生，港资阶级很多叫我彭生不叫彭总，彭生体叫我找谁？我给他回一个话，我相信你的智商，你一定知道找谁。兜了两个圈回来他说不好意思我不知道找谁。我让他知道，很多时候作为上司跟他工程师涉及的面是有区别的，我不会直接告诉他，你不要以为你们很牛，我是通过一些现实工作直接告诉他，让他直接碰壁，不断碰壁，这是第一个内部。 涉及到外部，我也经常会用这样的方式方法跟他说，你觉得这件事情，比方说像我们以前公司在环境保护那一块的时候，涉及到跟当地的环保部门交涉的时候。这个时候我会直接让他说，你拿这个样本去找某某局里面，找某某某你自己找他就好了。这个过程当中他就开始很茫然，他说这个交给我行吗？很多时候我会拿他自己本身平时的，我们说做技术人，很多是从IQ上讲非常不错，这个带给他们触动是什么？ 原来还有我不知道的东西，你一定要让他知道，还有的东西他是不知道的，这是第一个，第二个从管理层面来进，你可以经常性，通过这种方式，来去磨练、历练他对整个企业工作沟通、以及工作流程的熟知度的了解，即使我不在那个位置我要提升一个人，其实这个人他早就熟知我们东西是怎么做的。 你让他更多知道，原来你不知道的他也不知道，你知道的他了解的更深更透。作为一个管理人员，一定要记住一件事情，千万不要跟你下属比快，你要跟他比精。比快不一定比得过他，职业司机跟你业余司机你跟他比快，肯定没有他快，他一年开车多少个小时，而我们一个月偶尔开一两次车，从这个层面讲，我个人建议，如果你作为项目工程师管好这些工程，作为一个项目管理者，一定要了解你下面的人到底他能力在哪里？你开始在他能力基础上，做一个宽度跟深度的研究。重点放在这里。 主持人陈思蓓：感谢彭老师针对咱们江门市巨匠涂料化工有限公司杨副总的问题做了非常详细的回答，也把我们上一个问题，更深入的展开了，做了一个了解。这个问题也是围绕于技术人员作为管理者，他要管理一个技术团队的时候，应该注意的一些问题。像老师在刚才的回答当中，也一再的强调了，我们去管理技术人员的时候，可能要让技术人员首先是，让他们永远意识到，他们有不懂的东西。而不是说让他们满足于现状，而且在项目这一块来说，多让团队意识到，咱们现在不是做眼前的事情，更多时候是这个项目为了未来，我们技术也是要做超前的技术，所以在管这个团队的时候，可能说服力和沟通，在频道上面会比较同步一些。 彭智平老师：这里补充一个事例，曾经我们公司有一个技术人员，他技术在我们当时23个技术最好的，当时我们做染料这一块，我们当时所有染料都是美国过来的，当时因为用那个三年多，就是其中某一个染料，用了那个粉用了三年多，一直没有发生变化，而那个技术人员对这个粉比例的调配调什么颜色出来，他非常熟，他一直很自信，到了极端的时候他就变得很自负，他觉得没有我不行的。我从另外一个层面跟他讲，我说你一定要小心一点，因为每一个国家每一年，国家对环保的一个检测力度，以及标准是不一样的，我说如果哪一天，突然间他那一个染料进口的时候，被我们国家在限制，你这个超标了不可以进来了，那我们就一定要拿替代品来替代。 他跟我讲了这么一句话，他说彭总你不用担心，我从业十多年来，他在我们公司干了三年多，他以前一直干这一行，这个东西一直没换过，放心没问题。 讲这句话后面大概七个月左右时间，那个染料买不到，不能进来了，已经不可以进来了，开始没办法的情况之下，我们开始采用另外一种替代，一替代之后他基本上那三个月他做的产品全部都是要修，一定要返回去重新修一遍，那件事情对他触动非常大，他事后找我跟我说他说彭总你讲的真有道理，以前我做的时间长了，我一直觉得做这个东西没有问题，凭我专业眼光看。 技术人员有些东西一定没有关注，作为管理好这些人，更多不是你自己跟他比快，更多是把这些人发挥他们的极致，让他们提高到更高的高度，不用担心他会占你的位置。 主持人陈思蓓：回答杨副总的问题，彭老师也说了，如果您带一个技术团队，您还要了解您整个技术团队里边，每一个技术人员他的水平和他的深度在哪儿这样子我们说针对不同的人，采取不一样的方式做管理。 我们感谢杨总的问题，我们抓紧时间看一下其他学员的问题。这里有一个问题，来自于长沙市润岳肠衣有限公司（办公室主任） 胡赛燕的提问: 技术人员转移到管理岗位上，管理压力很大，不知道从什么角度做这个事情，这个时候作为转型的管理人员，他应该做一些什么事情。 老师对这个问题，您怎么理解，咱们胡主任的问题。 彭智平老师：胡主任这个问题我这样理解，很多从技术刚刚转到管理，都存在这样的问题，比如说我一上去，发现完全跟以前不一样，没有那种优越感，没有喜悦，反而更多带给我是焦头烂额，我想从这个点切入。 一个管理者提升上去，大概可能有两种可能，第一个因为我团队的壮大，需要新增管理岗位。这是第一种情况。 第二原来岗位人往上提升了，或者离职了，需要补充，补位。一个是新岗位的发生，一个是补位。我们先看一下补位，补位大家记住，补位以前的那群人，一定是已经适应以前管理者的行为方式，这是第一个，我们要明确的。 第二个新的技术人员上去之后，他更多会从技术层面跟大家交流，所以你发现我们讲，俗话说三句话离不开老本行，你会发现他一升上去讲过来讲过去，就是讲这个问题对或者错误，是你对还是他错，他会回到他自己本身岗位上，这是一个补位。新创造一个岗位，我们要思考一个问题，我们之前对这个相关类似的岗位，有没有很明确职责的界定。 如果你只是跟他说小刘，明天通过公司的考核，认同你最近进来这两年，其实在公司创造的成绩，确实非常不错，经公司各个管理层研究决定，明天开始你就担任某某部门的，什么部门的某某主管。这个时候他上去之后，第一个感觉，很惊讶。很惊讶在哪里？可能他对你前期评价，他不知道你怎么评价我，你觉得我行吗？我还不知道接下去做主管干嘛，我行吗？很多时候他更多认为自己，质疑自己，这是第一种情况，新增岗位的时候。 因为前无来者后无古人，没有人做过，突然间你把我提升上去，第一个质疑自己。 第二，他上去之后，你跟他讲过一些东西，你上去之后负责什么？一二三四五，但是他不知道我这个部门，跟哪些部门做一些工作上的交流比如信息的传递，比如有问题找谁，这个是岗位职责说明上，很多时候其实从技术走管理，为什么大型企业里面，这一块会转型的比较快，因为他其实从制度上来讲，包括人的成长规划，他都开始一步一步给你规划，比方说你满了三年技术工龄开始涉及其他方面内容让题学习，如果你新增岗位，你缺少了这样的东西，他就不知道接下来，我该怎么样配合。这个时候更多会发生什么情况？动不动问别人，我怎么配合你？这个时候对于一个老的管理者来讲，以前部门已经存在的部门老的管理者来讲，他觉得你这个家伙不靠谱，你怎么配合我？我哪知道接下来你怎么配合我？我更多想知道，我出现问题找你你怎么给我解决，这是两种情况。 回到前面第一种补位，这个过程压力很大来自于什么？第一个你自己新的一些方式，因为你关注点还没发生变化，方式方法，对原来那些人固有思维的方式方法的一个冲击。因为做技术的大家都知道，没有情感没有交流的打交道我做技术做研发，就是非人的事物打交道，这个时候培养了他平时的习惯、爱好。但对人不一样，其实我们大家都发现，越往后面越难管理，是因为他们的想法，我们说人难管，之所以难管，因为人思维变化，比方说你跟我讲这句话，我非常乐意听，明天你再讲这句话我觉得你侮辱我智商，后天再讲这句话我就发飙了，他压力大是因为对人沟通管理方面没有经验，没经验会走到什么误区呢？更多是想借助公司行政手段压他，换句话说，你听不听？不听去人事部给我报道，去人力资源部办手续。 大家知道劳动法逐步逐步对劳动者保护，开始导致很多管理者头痛，换句话说他怎么想，搞死人了，骂又不能骂，打又不能打，开又不能开。那我怎么办？他以前要不然就骂要不然打，要不然开除想靠强制手段。但是这个手段，对新一代管理人员，是最笨拙的也是最低效的首发，压力大是一个方面。 第二个其实到那里，管理职位角色转换，我以前做技术，提升上来做管理，管理如果没有抛弃以前岗位职责的东西，意味着无形当中，他就增加了他的工作量。比方说我以前做技术的时候，这些东西是我负责的。接下来我做管理，你看你的岗位职责上又加了这么一块给我，意味着他没有转换角色，变成两块相加。他觉得这个会搞死人，一天8个小时哪做得了这么多事，变得做不了这么多事，为什么这么多情况。首先第一个，不懂得怎么样分派工作，不懂得将这个事情交给谁做，不懂得将一些权利授权，这也是在我们课程上可以去学习的一些方式方法，这是第一个。 第二个，我想，我也想过，我想过把东西交给别人，可是我没人给授。这涉及到另外一个问题，他对团队打造，我怎么样把我团队，打造得跟我差不多，不会超过我至少跟我差不多，把能力提升上来，这个他缺，对技术新提升上来之后，或者成为管理者，短期内都会出现这个问题，很典型的问题。第一人际沟通方面，第二团队这一块，我想给他一些事情做，他做不了。 这个是经常普遍存在的，他为什么会觉得压力大，不知道从哪里开始，初期可以从这两个方面入手，先加强他们的沟通能力。 我一直以来，到目前为止，包括我自己的企业，我提升一个管理人员，我首先第一个看的就是沟通能力，我觉得一个人的技术可以学，有些人是天生沟通的高手。有的人天生他就不知道怎么说话，我想说，有的人就不太合适做管理，就像做销售一样的，有的人天生做销售高手，我一般来讲从我角度来讲，比方说很多技术人员差不多的时候，能力都差不多，比方说小张、小王、小李三个人技术差不多，这三个人都差不多，我考虑第二个要素就是沟通能力。 像我曾经帮美资企业讲一天课，他们总经理是美国人，在大陆这边待了八年，但是他不会讲中文，他通过他的翻译告诉我，他说我选人只有一个要求，一个标准。必须英语必须非常流离，口语非常流离，他说如果不流离，我没办法跟他沟通。所以他的要求第一个很简单，他说你其他不懂我可以教你，你在前期甄选人第一个人际沟通能力。另外是体系结构化的培训，提升他对本身能力的认同。 不知道这样能不能帮助到我们胡主任，前期背景不是很了解，咱们公司存在的一些问题，如果说有机会到咱们公司这边去，我想可能了解很实在的情况之后，可以给到一些更切合你本身企业的一些方式方法带给你，这个问题我因为就文字理解上来讲，我就先这样做一个交流，不知道能不能帮得上胡主任。 主持人陈思蓓：谢谢我们彭老师，对于我们胡主任的问题，做了非常详细的分享，也给到了彭老师您的一个思考方向，去培养和提拔技术人员，您有一些要避开的误区，应该去关注的点，都是哪一些，老师也把他的意见给到您了。 如果您是觉得现阶段来说，企业是要急需解决这个问题，因为今天时间确实有限，您提这个问题出来，我们只能简单给你一个回复，如果你真的有非常强烈的需求，我们是欢迎您跟聚成联系，老师这边您也可以把他邀请到您企业里边去，把具体问题跟他当面沟通，或者到课程现场跟老师做交流，我们都是欢迎的。 时间非常快，不知不觉已经到了一个小时的时间了，我们问题平台上看到今天很多会员是非常积极提问，包括像我看到的河北金力新能源材料科技有限公司问题就有好几条，但是我们还是先休息一下，休息十分钟，十分钟以后我们再回到现场，针对今天大家热议的问题，我们跟彭老师做一些交流，我们十分钟以后再见，谢谢大家！ 彭智平老师：谢谢！ 主持人陈思蓓：欢迎大家回到我们在线直播的现场，在刚才过去一个小时的时间，我们跟彭智平老师，来一起交流了，技术人员快速转型为管理的四项修炼这个话题。老师在上半场的时间，也跟我们解说了，关于技术人员转成管理，他有一个很专业的课程，可以帮助企业辅导这一批管理者应该怎么做，所以这个课程的体系，老师是简单做了一个介绍。 而在今天答疑开始，我们也说过了，凡是今天积极的参与咱们在线答疑，并提出问题的会员，都会有一个福利。由我们老师在提问的学员里边，挑出一个名额，我们送给您，明天到现场去参加老师的在线课程录制，您可以在现场，不仅能领略老师的风采，也能免费的听到整个课程的内容。 具体是哪些人和会员，他是很荣幸的得到了这个机会，那我现在还是先有请彭老师，您把您选择的觉得可以得到咱们这个福利的会员，是哪些会员呢？ 彭智平老师：第一个是其昌（深圳）铝业有限公司（分公司负责人） 张生 ，第二个是江门巨匠涂料有限公司，这两家公司稍候我们聚成这边，有相关的负责人会跟你们联系，明天9点钟开始。感谢你们的提问。 主持人陈思蓓：我们只是作为上半场选出了两个名额，我们给到的是其昌深圳铝业有限公司分公司负责人