客户重大项目管理流程V2.0培训胶片(4H).ppt

客户重大项目管理流程V2 0 给我一个支点 通过本课 您应该可以 注 客户重大项目管理流程以下简称PM流程 1 熟悉PM流程业务流主线2 理解并把握关键活动节点和接口3 熟练关键模板的使用操作 流程功能与定位成功指标与角色关键节点与操作对应关系与接口 目录 确认参与投标 制定计划 执行 完成 1 端到端 机制 1 端到端 目标 项目管理方法和工具 端到端的负责团队 在一定的战略下 实现精耕细作的战术 2 定位 流程V2 0比V1 0的改进点 IPD 包括技术支援参与IPD部分流程 ISC 服务产品开发 GA 公司 技术支援 客户 客户 2 定位 与公司级流程的关系 PM流程 机会 售前 准备 实施 关闭 业务运作线 项目管理线 2 定位 PM流程本身的属性 业务运作 项目管理 2 定位 PM流程架构 关闭阶段 实施阶段 准备阶段 售前阶段 机会阶段 售后 售前 3 组成内容 指导书 售前 3 组成内容 指导书 售后 3 组成内容 模板 机会和售前阶段 3 组成内容 指导书 准备阶段 3 组成内容 指导书 实施和关闭阶段 按业务属性分成以下大类 各大类风险按以下内容列举 3 组成内容 风险经验库 按业务属性分成以下大类 各类问题按以下内容列举 3 组成内容 问题经验库 流程功能与定位成功指标与角色关键节点与操作对应关系与接口 目录 PM流程中KPI定义 流程中关键角色和主要职责 流程中关键角色和主要职责 续 关键角色的新定位 AM PM AM为整体项目 责任组长 PM为 责任副组长 重大项目立项部门 国内重大项目 销售管理部 国内项目管理部联合审批 联合任命AM PM 海外重大项目 地区部营销管理部 海外项目管理部联合审批 联合任命AM PM 售前组织结构 工程实施功能架构 适合特级和一级重大项目 工程实施组织结构 适合二级重大项目 流程功能与定位成功指标与角色关键节点与操作对应关系与接口 目录 机会阶段 关键节点活动操作指导 1 重大项目立项申请 填写重大项目立项申请表 填写项目等级评定表 立项申请必须附上填写完整的 项目等级评定表 申请由潜在的AM和当地EM完成 有时潜在的PM参与 该申请应尽早提出 最迟在开始投标前提出 同时AM PM应注意跟踪审批 否则其他一些后续工作无法进行 如申请项目编码等 2 重大项目立项审批 由MMD SMD PMD共同审核并批准 只有一个标准 根据 项目等级评定表 进行从项目金额 折合人民币 美圆 总收入 战略地位 网上地位 技术成熟度 总的风险 范围 法律 成本 合同条款 供应商因素等 外配套工程及外配套设备的服务金额 人民币 Turnkey外配套设备金额 人民币 赶工需求 涉及代表处数量 涉及产品线数量等10个方面进行判断打分 根据分数进行级别评定 在特级 一级 二级的项目 为重大项目 按AM PM运作机制执行 机会阶段 关键节点活动操作指导 续 机会阶段 关键模板操作指导 1 重大项目立项申请表 由AM负责 EM 潜在PM配合 该表主要是根据项目的主要信息来决定是否立项 包括项目的相关信息 项目的难度及重要性 申报部门意见 公司审批意见四大部分 项目规模 是 设备规模 配置 的详细描述 项目网上地位 是 网上地位 的详细描述 2 项目等级评定表 由AM负责 PM配合 通过填写该表来确定项目的级别 填写时请看表下面的 填写说明 机会阶段 关键模板演练点评 1 重大项目立项申请表 该表由AM根据项目情况填写 同时报公司 地区部营销管理部 海外项目 国内销售管理部 国内项目及工程中心项目管理部 审批 2 项目管理文档输出裁减表 该表根据项目的5个阶段明确定义了文档的输出责任人 以及不同的项目级别哪些文档是否输出 每个项目应对照该表输出相应文档 该表最迟在立项后进行填写输出 在合同签订后 项目Charter发布前 判断是否有项目范围更改 进而决定此表是否需要刷新 售前阶段 关键节点活动操作指导 1 任命并输出重大项目销售组任命文件 AM PM模式 该文档由AM负责输出 PM配合 项目组应尽早任命 以便项目组成员尽快到位以及后续工作的开展 2 申请项目编码 在IT系统中创建任务源 确定项目管理需求 PM负责 PM申请项目编码时 必须附上项目立项申请表 回执 3 工程成本测算 含分包合作 PM负责 成本测算的关键过程与结果必须与售前团对共同讨论并确定 成本测算的前提是定稿的网络方案和工程实施方案 基础时公司文件签发的相关标准4 项目售前总结及成员绩效评估 PM负责工程服务部分 售前阶段 关键模板操作指导 1 重大项目编码申请表 由PM输出 申请该编码是为了对项目的成本进行核算 所有发生在项目的费用都归口到该帐户 成本部门 和 系统维护人员 由项目管理部接口 2 机会和风险分析 由AM输出 该表主要用于识别风险并进行评估 包括机会分析与风险分析两大部分 机会和风险分析 贯穿整个项目的关键决策点 如是否投标 是否签订合同 在项目执行的过程中注意根据对项目的了解进行应用 填写时请使用excel版文档 word版主要用于理解 请看 填写说明 售前阶段 关键模板演练点评 1 机会和风险分析 适用于公司现有销售平台没有触及到的区域的项目 如海外的 Turnkey的 新领域的 新运营商的项目或第一个商用局 业务和软件产品的重大项目 能利用现有平台的则不需要 国内一般项目不必作风险分析 机会和风险分析作为项目组 尤其是公司高层对关键点的决策依据 准备阶段 关键节点活动操作指导 1 发布项目章程 由PMD提出 PMD根据合同签订后的项目范围 发布项目章程 必要时需要PM提供项目范围说明书2 工程准备 实施经理负责 仪表 工程车辆 物料的准备3 二次需求开发 技术经理负责 与服务营销部协调 是否属于其业务范围 如不是 则与对应产品IPD联系 此时要安排中研人员作为项目组成员 并与IPD接口 4 制定项目计划 PM在项目组任命后应组织项目组成员尽快完成项目计划 有时项目范围虽未最终确定 或项目范围已基本确定但合同未签定 PM需要利用假设和约束条件制定项目计划初稿 待项目范围最终确定时稍作修改 以赢得项目计划阶段的时间 并保障项目计划的质量 可以使用项目计划研讨会形式制定项目计划 要集成项目计划关联性5 审批项目基准计划 一般需要经过联合评审会议的形式进行 PM要准备汇报胶片 要把项目总体范围 进度安排 预算 资源说清楚 详细内容见各项目子计划 准备阶段 关键节点活动操作指导 续 准备阶段 关键模板操作指导 1 项目计划 该计划包括说明 概要 项目基准计划 项目组结构 假设和约束条件 各种管理计划 和附件 详见项目计划模板 该计划是整个项目的计划总成 用于整个项目的管理工作和基准 是项目经理和Stakeholders及所有项目组成员充分沟通后的结果 子计划发生变更后 注意该文档的及时刷新 项目经理可以根据具体项目的实际需要情况进行数量和内容上的裁减 以决定特定项目合适的管理方法 同时 项目经理可以根据自己的管理习惯进行变动 准备阶段 关键模板操作指导 续 2 项目PIP 要熟悉Project2000基本操作 使用挣值管理来收集分析项目绩效数据 监测项目进展与基准计划的差异 对项目的成本 进度等绩效进行持续有效的管理 按产品的 预设格式的PIP模板 需定义WBS 制作详细进度计划 资源安排 WBS 活动对应成本 确定预算风险储备等工作 注意使用PIP操作指导书 并熟知其中的项目管理专业术语 准备阶段 关键模板操作指导 续 3 项目预算 该表主要包括封面 基本信息 人工 产品及服务成本 预算及按业务 WBS共6个部分 该预算表用于合理利用资源 对项目成本进行监测 这些内容要进行批准后将作为基准计划 不得随意更改 变更经项目重要干系人批准后修改的预算将形成新的基准 在PIP中已经预设人工单位费率 必须与预算表中的费率完全一致 此费率表示人工价值 不因国内或海外项目而改变 准备阶段 关键模板演练点评 1 项目计划 明确项目计划的作用 明确项目计划的输入信息 明确项目计划的内容 列举项目计划集成管理中的几个关联性 准备阶段 关键模板演练点评 2 PIP表 要启用宏 PIP的第一层不要随应改变 要与预算模板 PA保持一致 第二层可以根据项目需要增减 要注意资源 成本的种类区分与合理设定 如设计经理不能设在项目管理工作包中 等等 公司现阶段以MSProject为项目管理基础底层工具 MSProject有效的将挣值管理和项目管理的日常工作结合起来 减少了工作的重复 也为将来与IT系统接轨作铺垫 应熟练掌握 准备阶段 关键模板演练点评 3 预算表 要启用宏 可以直接从PIP导出人工 成本 按WBS的PV 由于PA核算需求 格式不能改变 注意按WBS导入的总成本与按人工 运营导入两个维度预算总合是否相等 若不相等 请检查PIP 实施阶段 关键节点活动操作指导 1 重大问题协调和重大变更审批 PM应及时知会AM 并向AM进行求助 并获得指导和批准2 工程初验 PM应知会AM 同时AM应监控并支持工程的初验工作3 工程移交 移交工作很关键 PM应组织项目组成员先向客户进行移交 后向代表处技术支持移交 移交会议要做好充足的准备 确保移交的策略和移交的效果 实施阶段 关键模板操作指导 1 问题管理和风险管理 该表包括封面 重点问题 风险 跟踪表 当前问题 风险 已归档问题 风险 共四个子表 用于对问题 风险 的监控工作 在项目实施过程中应注意定期刷新 是每周的项目状态评审会议主要内容之一 2 变更申请表 该表针对客户与公司之间的变更 该表包括封面 变更申请和影响陈述和变更记录四个子表 用于客户提出的变更管理 该表需要客户 公司进行审批 在项目实施的过程中 不得随意变更 3 EVReport 该表包括使用指导 EV报告 EV分析图 AC统计四部分内容 为项目经理和项目管理团对自行进行项目绩效测量和分析的工具 需要启动宏 PV EV由PIP表中导出 AC需要实际统计在ACSUMMARY表中并进行简单导入4 项目状态周报 该报告用于向管理层概要汇报项目的进展情况以及项目绩效 项目绩效 中的数据来源于EVReport 实施阶段 关键模板操作指导 续 实施阶段 关键模板演练点评 1 EVReport 填写时请注意表中的 UserGuide 请注意 对分包合作的AC 为按分包工程进度应给分包商进行的付款 即负债 而不是实际支付的 所以分包的AC 分包的EV 财务部门提供的AC为实际支付的费用 要比EVREPORT中的AC延迟一定的时间2 项目的状态周报 该表用于公司内部管理层的项目周报 与客户的状态报告需要与客户沟通确定 原则上本状态报告可用 关闭阶段 关键节点活动操作指导 1 项目总结 以及项目组成员绩效评价 PM组织项目成员填写项目总结 可以以会议形式进行 总结应在移交后进行2 项目后评估 由PMD组织相关部门进行 以第三方来进行评定和总结经验较教训 项目初验后 项目经理完成总结报告后 项目后评估可以进行 项目后评估必须获得代表处 成本部门等相关报告或意见 关闭阶段 关键模版操作指导 1 项目总结报告 由PM负责输出 该报告重点在于总结实际结果与计划之间的差异 为今后的项目提供经验教训 该报告共分为回顾 实施绩效总结 管理过程总结和附件清单四大部分 主要是对实施绩效和管理过程进行总结 2 项目后评估报告 由PMD负责输出 项目初步验收后对项目后评估 主要共分为说明 摘要 正文和附表 附图四个部分 主要是对项目管理能力 成本 进度和质量的绩效指标进行评估 关闭阶段 关键模板演练点评 1 项目总结报告 PM对项目进行总结 作为项目后评估报告的参考 需要据实填写 要深入挖掘其中改进点和优点 其中的经验教训有利于今后工作的改进和提高 项目总结报告的内容要具体 不能空泛 不要出现诸如 在沟通方面做得较好 的文字2 项目后评估报告 PM协助提供项目的相关信息 评估报告要主送代表处 地区部 工程中心 AM 海外工程等主管 流程功能与定位成功指标与角色关键节点与操作对应关系与接口 目录 立项 向财务申请项目编码 在WORKLOG中填写工时 在EPMS中存入项目立项文档 预算 预算数据录入项目核算系统 基准预算文档和其他项目计划文档存入EPMS 实施绩效 从项目核算系统定期输出财务报告 从EPMS中提取源数据 KPI绩效给HR考核 项目评估 从项目核算系统中提取AC 从EPMS中提取其他源数据 评估的KPI绩效给HR考核 与IT 财务 HR接口 关键活动节点 7大环 总揽 机会 售前 准备 实施 关闭 AM 监控实施进展重大问题协助升级处理重大变更审批监控终验 协调资源审批项目基准计划 组织制定项目获胜战略和投标计划领导建议书制作商务授权申请领导合同谈判和签订合同项目售前总结 参与项目后评估评价PM绩效监控终验 PM 为是否投标提供输入 重大项目编码申请制作工程服务战略和计划工程建议书制作工程成本测算工程部分合同谈判完成售前总结工程与服务部分 组建项目实施团对制定项目计划货物协调 管理与客户的接口管理工程实施监控和分析偏差管理变更组织初验 解散实施组移交到运维内部关闭项目总结经验教训终验支持 RO 发现市场机会评估市场机会重大项目立项申请 协调资源审批项目基准计划 参与项目后评估 MMD SMD 重大项目立项审批 任命AM BL PM PMD 重大项目立项审批 发布项目Charter协调资源审批项目基准计划 指派PM 组织项目后评估 项目生命阶段 参考执行各流程时 此流程图中各活动都必须执行 与海外Turnkey 外