正确认识管理.doc

第一章 正確認識管理一、 管理的觀念:管理是指:為了持續性且有效率地達成某個目的所需的一切活動我們不妨自問:1. 管理是要做什麼?2. 管理是誰的工作?3. 你所負責的工作是否管理得好?4. 要如何進行管理的工作?管理的目的是什麼?是否達成是否有效率?具有經濟性否是否重視長期性?是否持續二、 管理的任務:1. 維持一定的標準程序作業完成職務規定的要求2. 解決遇到的問題3. 發覺潛在的問題4. 達成目標的要求* 維實是執行標準;改善、開發是明確問題點解決問題三、 自己的工作是否管理得好?用上述的說法檢討自我,在執行管理任務時我們怎樣才能說自己的工作管理得好不好?1. 所有的工作是否有明確的評價方法?2. 遂行工作有無PDCA?3. 是否不斷地追求吸收運用新知?4. 上下左右關系如何?5. 有沒有時間、價值的觀念?四、 管理應具備的五個特徵:1. 依據事實的管理 依據記述事實的數據 數據不是死的東西也不是只指123 要有經驗技術才能活用數據 數據要整理才能變成有用的情報 要有取得正確有用的數據的能力2. 過程管理品質是做出來的欲使工作成果達成必須管理好產生結果的過程*過程管理是由過程設計、管制、必善循環組成3. 管理的三個型態 維持: 理想現狀的實力維實 改善: 不夠理想責的問題突破 開發: 未來與計劃實現的課題 4. 標準化與創造性、應變能力 標準化是組織性的共同經驗壘積 以已有的經驗為基礎發展挖掘未曾經歷的新領域 是瞭解標準的源點才能有應變的空間5. 尊重人性 人性的多元化性善性惡非絕對 協同合作是必需的 承認環境、文化、教育產生不同的人性影響五、 如何進行管理的工作1. 決定目的、目標2. 決定達成目的、目標的方法、步聚3. 施行教育訓練4. 實施5. 查檢:評價測定6. 應急措施、再發防止7. 確認1.2是PLAN 3.4是DO5. 是CHECK6.7是ACTION 目的目標是定性成項目、目標值是定量。六、 部門別管理與機能別管理: 為達成某一機能組成一個部門,部門有其任務的目的 組織由部門組成,因此有上下左右的分工 部門有任務職掌 任務是指要完成的要求事項職掌是指要完成任務所被指定的管理事項 在組織的運作上部門別的管理是屬於Line的管理,但是有很多是需要做橫向的跨部門的協同管理,這种即需要做機能別的管理,在此我們把部門內的管理稱作部門別的管理,把為遂行某一機能須作跨部門的管理稱作機能別的管理。(機能別管理及部門別管理圖-1)部門企 劃 部設 計 部技 術 部採 購 部製 造 部 營 業 部服 務 部財 務 部機 能品 質機能別管理部 門 別 管 理成 本產 量標 準開 發 第二章 部門管理一、 組織與部門工作1.組織與部門工作 1-1 由組織任務來檢討界定組織中的要求是什麼 大的部門工作的範圍寬廣,實際上通常都會以課為中心的運作單元來檢討較適 宜,課的編組由於企業型態文化規模都不一樣,有些在生產線上課變成階 段別的單元組織,有些是成LINE的組織,有些是機能性編成,但是大部份組織形 成時總會混合不同形態的組合。 1-2 組織無所謂好壞,有些人認為為有效率達成工作績效,降低成本,有所謂將組織扁平化最好,事實上組織不可以是死的,否則組織功能常受到人與事的配合度不佳而影響其效能,如此則再好的組織也是會變成跛腳,管理學大師Peter Frucker 說。 組織只是達成某一目的的工具,其本身並非目的能達成任務者其最簡單組織結構便是最好的組織結構 一個企業是否健康不在於其組織結構是否清晰、漂亮和完美而是在於組織中成員的績效如果以這些觀念來看組織,我們就必須歸納以幾點:(1) 組織是要定其作檢討的,不是百年不變(2) 組織好壞評價是要以績效來評價的(3) 組織運作成敗仍在於組織中的人(4) 對人所做事要作績效的評價,不是針對人來評價在此我們又發現一個很生要的事,實因人設事還是因事找人?尤其是成長中的企業與規模龐大的企業、小型企業與衰退期的企業是不會一樣的,基本上,人的能力沒有所謂剛剛好配上事的需求的,總會有能力大於其擔任的事,或事超過其有力的時候,況且人又是多變復雜的。因此在組織的設計上必須要有話的組織概念。 1-3 任務職掌 組織任務通常在中都會有明確的組織、規程、規範、掌管事項也就是說會明確的權責區分才對,但事實在動作上仍難免有些界限不明的所在,另外還是會有脂間的連繫相關的機能性的動作問題存在,這些問題大部份乃因來自沒有明確的展開到日常工作管理項目來管理所致,只有空泛地寫出其任務職掌就容易有所謂正面列舉負面列舉的差異性問題。假使我們很正確地具體地將任務職掌展開成一項項管理項目,而以之來評價部門日常工作管理也就會具體而正確。換名話說部門管理績效是必須要有正確的管理方法來管理例句部門工作自主沿PDCA成長。如此組織功能才可以發揮。 2組織與部門主管組織劃分為許許多多的部門,部門置主管來領導指揮,因此往往很容易使我們將主管等同於部門,將部門工作等同於主管工作。必須認知到部門是全部門組成人員的集合體,主管祇負領導任務者,主管再能干也不表示部門就是會有好的績效,必須部門整體協力才有可能發揮門市部的工作績效。然而部門沒有適當的主管也難有好的績效表現,部門工作評價不可以置於對人的評價,要對事來評價。整體的表現良好即代表主管的良好主管個人表現再怎麼優秀而整體無法達成組織設立的任務是不行的。二方針管理的基本理念2-1方針管理的基本理念方針管理是企業經營的方向，目標，方策由上到下傳達展開在各個職位的全體做有計劃的活動,其實施結果的評價檢討FEED BACK ,持續以DCA運作使業績不斷向上的管理方法。方針管理是將現狀問題點解析及考量內外環境條件的對應策略,以此為基本的打破現狀以求取永續進步的方法。2-2方法管理與部門工作方針管理的實施必然的是會落到部門日常工作來執行,方針管理發出的球部門必定要是要接過來,怎樣接到好也就成了部門工作的要求。三部門工作與管理由以上所述我們知到門工作實際上包含了以下的幾個來源:1 來自組織展出的任務執掌展開的日常工作2 來自為遂行機能別管理必須的部門工作3 來自為完成事犓作成的過程管理要求的部門擔當的管理工作4 來自方針管理要求的打破現狀的指定部門工作在管理工作中還可能有上級突發要求的部門工作,這些工作怎樣來完成有效的管理就必須一個方法,如此我們才可以勝任愉快。四部門管理的定義對於部門管理我們有了一個正確的認識,我們針對著這种認知可以做如下定議:為完成企業付與的要求使命,使管理有效地進行,能正確評價管理績效,發揮團體隊協力的力量,轉動PDCA的管理循環,貫徹企業方針。在部門主管領導下以重視計劃基於事實重視過程的管理意義,用整體的難點,重點指向的方式進行部門的日常管理工作,使部門能以自主管理有效率達QCDMS之最佳經營效果的管理。部門管理作這樣的定議,有稱作日常管理或稱作品經體管理在這樣的一個定議下要做好部門管理首先必要的必需要有:1 明確的部門任務職掌的展開,確切的掌握由此而來的管理項目2 展開到部門的方針要有明確的目標、方措、評價方法3 機能管理的要工要有確切的權限委讓規定4 過程管理中設計管制改善的運轉回饋系統標準要明定清楚5 部門內管理的PDCA要有動作系統。6 部門間介面體要有可以暢通的動作7 對於執行管理工作的人,要有評價的標準與教育訓練8 自主管理是其於體系的設計使部門能變成的單位體* 善善而不用惡惡而不棄乃失敗之根源也。第三章 部門管理的展形方法一、何謂管理項目 一件事的完成,一個犓的製成,不可能是自動會完成的。也就是說必定有一定的過程產生出一個結果。rocess過 程結果以結果看我們期望有一個想要的好結果，想要產生期望的結果必然地要經過一個一定的過程，管好過程的各個要素才可能朝向好的結果，能具體的對著各要素實施管理的工作的項目就所謂的管理項目。例如：你是一位製造課長負責本課的任務那你有什麼管理項目呢。 由課長職務來的:人員的出席率,生產的效率 由課的任務職掌來的：交期準確率，機故件數 由制程管制來的：良品率，a Cp值 由方針管理來的：專題改善件數，成全降低目標 由機能別管理要求來的：內部失敗成本這种种可以具體列項管理的都是管理項目，是屬於本部門的都是部門管理項目，至於那些是課長本身的管理項目則是屬於權限委讓的規定來決定。也可以這麼說所謂管理項目就是實際發生的處置事項二、管理項目的產生：任務職掌展開成管理項目任務該單位體的成立目的是想要完成什麼事？事的範圍。有那些必是清清楚楚例：業務一課：銷售產品 人 事 課:人員招募、作用、升遷、退撫 職掌任務帶來的掌管事項例：業務一課；1.產品人格的訂定2. 客戶拜訪推銷3. 商品運送之指令4. 生產指令的擬案5. 應收帳款的收取6. 客戶抱怨的處理7. 市場競爭品情報收集 1-3 職掌機能展開(1) 職掌:依任務的規定以條列式說明達成任務所需的 掌理的工作。(2) 日常工作:將掌理的工作展開至實際可執行日常之 工作項目。經上的展開的方式,就如同一部車子,應該具備那些組件,而這些組件應具備那些零件的方式來思考,有時我們稱為構成要素之展開法(或是靜態展開,機構展開)但是一部車子就不僅考慮構成 要素之展,開我們會買此一車子應該是最少要能跑的車子,因此展開的方式就應具備動態的想法,具有功能(機能)之作有存在,將一部會跑的車子的特徵很具體的評價出,來我們稱為特性(或是要素)。好的車子會跳的車子操動性好起跑要快跑的久起動以加速度(特性)瞬時加速度8秒/100公尺(數值化)(特性值) 同理一個職掌動作的好壞(動態)，也必須具體的評價才可，像這些有系統的將一個職掌從職能（職掌期待之機能）的難點有系統將機能性徵展開至具體之評價特性（評價項目）依管理的重點方向來決定此我是否要管理與否，稱為管理特性（管理項目）。（）職掌機能展開的步驟步驟：明確職能將職掌的內容仔細思考，以應發揮何种目的這表達出來。例：制一課職能之一：將原料依下工程要求規格製造出來。 在職能的思考上要先理清部門的定位，把內外顧客關聯與要求明確下來。可以用矩陣圖法來表達。步驟：明確特性達成此目的機能，其特徵為何？牲徵類別：品質性成本性交期性時間性安全性士氣性如上例職能特性是的管理，但制一課負責第一段的生產其職能要求都會存在有的步驟：明確性特值此特徵之量化可能否？一般事犓都會要以定性然後由定性考量量化的方式，無法直接用真的特性時要考慮代用特性。在展開職能的手法上通常用系統圖法來思考時做機能展開，上下位是以目的手段目的手段來展開。目的達設成備完保美全的手段計劃保全目的手段目的手段T B M目的手段C B M目的CMBM步驟4：整理成系統圖達成公司營業銷售之目標新產品按計劃銷售市場情報收集經銷商的銷售分公司的銷售犓流倉儲銷售競爭廠家產品情報市場趨勢調查用戶反應調查客戶拜訪促銷宣傳銷售手法訓練新據點開發營業課職能在展開的作法上，用系統圖之方式會較明確是很顯然的這种展開必須展開到能評價之層為止，以上例客戶拜訪要能評價可以下展開到管理項目例：客戶拜訪推銷為例客戶拜訪推銷當面拜訪拜訪排程成 交 率營業額達成率新客戶開發成功率電話拜訪聯絡成功率成 交 率每一聯絡時間電信聯絡在展開的作法上,用系統圖方式會較明確是具體表現出其結果就是完成,任務,管理項目可以是結果也可以是過程組成的原因項，看想管理的目的來區分，基本上是以職能管理重點管理項目這樣子來形成。（） 職能：職務上想達成的目的（） 管理重點：管理的對象性質（） 實際發生的處置事項例：胚檢課 職能之一：原料（胚布）品質確保 管理重點：防止異材料（不同品番）混入 管理項目：率 職能處置的對象包含事犓人管理管犓終就是要人來動作 在管理項目的選擇上由部門任務的要求是管理的結果，雖然要管好結果勢必要管好過程，但是結果也是要納入管理項目來評價的。所以在整理展開管理項目時，結果與原因都要列入。例：要管好生產量我們做出如下的系統圖生產量機器效率故障率使用率修理時間Trouble處理時間保養時間供求停滯時間人的勞動力人員配置熟練度原料變化原料採購原料驗收環境變化在這個圖中有上下位的原因結果關係存在，對部門來說有部門內部間還有三不管又都管的。另外是分工與權限委讓的選擇，分下去就是誰管那些項目的問題。所以由我們知道在做任務職能展開時由巨到細比較能考量整體性。此時我可以先將展開的管理項目依序整理出來。過程管理展開的管理項目：一般在公司里必定有所謂的工程圖，其中有關管理在權限委讓的工作分配上肯定是有要列入部門來執行的管理項目，此處只要工程圖做得好的是很容易明確知道轉到部門日常管理來的。像許多點檢工作的查核就是。機能別管理來的管理項目：這種管理項目例如新產品開發，在部門分配的日常管理大部份會是要控管一階段移轉到另一階段的日程時間的進度管理，而有關品質管理則著重於品質相關的檢。方針管理來的管理項目：方針管理展開到部門大致都是要專題突破改善的，這種有些是重大的問題點，都要限時研究的東西，因此我們在部門日常管項目上都會列為優先事項。幾時進度到那里是很重要的，解決問題相關配合的管理都是重要的管理項目。三管理項目的評價所有的部門工作都將之展成管理項目,這時必須檢討其重要度,那些是特別重要的。重要度分類可以ABCD表示,也可以有10,5,3,1點來表示,一般評價重度的方式。10點或A:非做不可一失誤就可能造成無可彌補的損傷或損失。5點或B:非做不可一失誤就可能造成重大的損失難以補救。3點或C:沒做會造成損失損壞,還可以補救。1點或D:沒做只構成不便不致造成損失。以這各評價方式由部門內會議來決定重要度的選取,工作要領的所謂重點指向,二八定律是由此來決定。當然評價方法很多如果說都是A級也應該還可以用對比定出優先度四,管理資料的取得:要評價實績能力必定要有數據,根據什麼方式取重那些數據必須加以訂定,同是要規定由誰來做,這個由誰來做就會涉及職位工作分配的問題,由誰來管就會涉及權限委讓的問題。情報資訊管理系統健全,資料有很多是有共用性的,看起來很復雜又大量的麻煩事,其實在系統設計時能充分考慮有時卻是很簡單的。因此在遂行部門管理時作充分的部門內,部門間的溝通是很重要的事。五,管理實力基準的決定:所謂實力基準是過去到目前的能力所能做到的,看特性值是屬於何種與管理周期是多少配合管理的目的取平均值的情形居多,例如:生產效率,人均生產力,失誤率. . . . . .當然也有些特性不是這樣的,像活動參與率過去穩定上升已經是82%我們不可以再拿平均73%作為實力的基準。六,目標值的決定:目標值是有很多不同的決定,方法,但總是要有原則的,下列供參考:(1) 世界一流的水準(2) 領先業界的水準(3) 自已估算的最大可能的水準(4) 迎頭趕上必須達到的水準(5) 方針要求的水準(6) 要活下去必須達成的水準當然我們要求目標要先知已知彼不可做不切實際的亂訂,否則這種目標明知八輩子也達不到又把他訂下來,就會成失望洩氣的根源了。七,管理方法的決定:管理方法包含有(1) 管理週期:天 .週 .月 . .(2) 判定界限:這是指超出某一規定的界限要採取行動做差異分析. 解決問題的動作。這個界限也是隨特性來決定,在日常管理的運作上很多是可以運算的,用兩個標準差做界限,當然如果是正規管制狀態用管制圖界限。特性值是管基準日數有用超過隔一天做界限的也有。也有以成本考量勿超出某一數值的。(3) 超限的處置方法(4) 傳遞情報的方法(5) 判定負責人管 理 項 目 一 覽 表職能管理重點管理項目重要度管理資料管理方法資料名作出人週期目標值基準值判定者處置方法傳遞方法 八. 管理計劃的作成:1.依上述方法展出管理項目 管理項目作成最好是以課為單位,每一最小單位主管自已針對本單位任務展開,課長也以部門任務作職能展開,然后由課整理出來。課之上一級再將部門整合確立,此時對部門間的有關介面和管理以及機能方針來和管理項目要特別加以檢討是否有遺漏之所在。2.作出重要度評價遷取 管理項目看來是巨細靡遺,實際上仍有必要做重點的選擇。所謂重點指向不能以主觀去決定,因此最好是透過會議的形式作出評價選取,同一評級的再以對比的方法評價排序,以便充分牚握重點。3.確立管理資料取得方法 管理資料取得的方法為使不浪費以及重復,有必要做全面整體的檢討。4.確立管理方法管理方法中有關處置方法與傳遞方法都需要以標準化加以規範,原有標準者檢視其是否合適,無標準者要做出標準書。5.作出管理一鑑覽表 管理一覽表是依管理重點排序或依QCDMS可以依公司過去的管理方式習慣6.對管理有關之規範以文字寫出標準書部門管理整體運作的有關規範必須以文字寫成標準書勿以口頭規定。最 好也能規範評價結果的獎勵辦法。7.確立部門管理會議做法部門管理會議的重點是放在檢討差異產生解決問題,不可流於解釋,所以報告者必須提出對策。8.檢討現有各種有關會議可合併縮編的加以規範通常公司內部管理都會有各種不同目的的會議,在實施日常管理部門管理時應先規劃各種會議是否有重復的情形,可以合併者合併縮簡者縮簡。9.作出部門管理評價方法部門管理的評價分成自我評價與上司評價,評價準則方法以達成率評結果, 以努力程度評過程。此在下章說明。第四章 部門管理的動作一、 日常管理的遂行1. 管理項目雖然很多,仍有重要度優先次序的評價,因此在執行上對重要的重點項目,可以選擇在前面,作為優先要項來實施,尤其對於初期建立的階段。2. 實施管理時如果欠缺過去的數據可以先試行一段時期,評估實力水準與解析其數據的狀態,再行訂出判斷基準,不過有些屬於一定要達到某一水準的實力,雖未達成則要進行問題的解析,對策,思考來解決。3. 下沉施行管理時,最好所有的項目都加列目標值,目標值的決定可以從實力水準評估分階段給予,由數據解析可以作統計分析的,不妨從標準差的方式來作提高(減少)一個標準差的值,或參考人家的邁向國際一流的想法來訂。4. 管理週期實際上針對著是該管理項目處置行動的即時性,另外在遂行管理時必須定期作差異的分析,這種分析檢計除了依管理方法的規範外在部門會議中必須提出完整的檢討報告。5. 部門會議的內部組織間的協調事項在部門內解決,不能解決需跨部門的則由上位會議提出檢討協調。6. 作差異分析最重要的不是在說明差異的理由,而是透過差異分析檢討出問題點所在,解決問題,修正管理的作法,防止再發。此外對達成目標有時間進度的特性者如何提出對策努力趕上更是重要的課題。二、 差異分析的作法所謂有差異就是有異常,必定是存在著原因的,因些在作差異分析時要提出完整的分析報告。依QC STORY的步驟從問題點原因分析到對策實施計劃皆要列出說明這樣在下一階段評價時也能更具體瞭解其實施能力。差異分析除了可掌握負責人的管理能力之外,也考驗解決問題的協調能力,在具體的管理循環運作上應該是對採取對策的方法上特別注意其可行性與實施的能力,很多差異的產生是由於非本身因素的原因,我們不可以以此來解釋差異,而是要透過部門日常管理的運作來解決。也有不少管理項目互相之間具有關聯性,在發生差異時必須以整體來看問題。三、 日常管理的評核1. 管理評核通常可以用自我評價的方法先作檢視 重要的管理項目是否確實依計劃在進行,做的結果有無確實掌握異常,採取修正措施。自我能力有否不足?還是存在溝通困擾?2. 上司評價對管理結果的報告,上司有責任給予評價,評價著眼於PDCA的轉,動與負責的問題解決能力(1) 由於管理項目的特性不同,考慮重要度與難易度給予不同權重的評比,是一個較佳的方式,可先試行后再修正。評價的方法在管理計劃做出時就要提出。在每次部門日常管理會議之后最好能有一個評點,上司的責任要放在如何協助解決問題與增進部門人員的能力去發現轉動的困擾所在。(2) 用結果來看達成的比例 ; 這種做法容易有偏差,不過卻很簡單可以看到成績顯示的意義。如果要做綜合評價要與(1)的方法併用。(3) 管理評價的結果最好納入日常考核中。如何使考核獎懲與之結合可以在年度開始即加以規定這樣會有較好的推動動力。四、 部門管理的探討: 1.部門管理與教育訓練(1)人的質量評價(2)適人適職的的想法(3)由部門管理運作發掘”人”的優勢弱勢所在2.部門管理與管理工具(1) 差異分析與解決問題所使用的工具(2) 數據資料的取得與正確性3.部門管理與領導人的決心(1) 領導人的重視(2) 評價與診斷的參與(3) 持續不變的要求(4) 獎懲規範與管理績效的結合4.部門管理與標準化(1) 標準的定訂原則(2) 標準化與部門管理5.部門管理與授透過評價與教育提高部屬能力,使其具有在本身職務上與管理者相等的判斷力,工作能力將例外事項交上司_ _ _ _ _授權換句話說是基於信任與職務範圍內”手段之自由”管理項目一覽表職能管理重點管理項目重要度管理資料管理方法資料名作出人週期目標值基準值判定者處置方法傳遞方法原料品質確保異材質混入防止材質混入Miss率AMiss率管理圖材料股長一週一次0%1.%+0.3%成品組長QSD-01標準書OFB-02制品品質安定初期不良減低處置所需時間B處置對策表制一股長兩週一次基準日確保比基準日多一制一組組長對策方法檢討書對策會議第五章 從異常管理提升部門管理水準 1工作流、事物流的規劃，分工與合作介面 11 日常工作,日常管理 干擾環境投入過 程產出管 制回 饋分 析情報情報考 核彙總評價犓流情報流日常管理事流事流日常工作 作工作流情報流事流 12部門角色扮演主管工程師作業者設技績效設計產品、工程設計適應能力評價管理特性產品工程師技術特性熟練度工作性質開發績效開發管理領導激勵考核協調,溝通介面傳達介面活化各种最適條件之設定及分析改善產品,零件構造機能材料特性設備性能專業技術監視作業檢查作業作動作業檢修作業強 調要求達成率費