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管理学基础知识讲座 三 组织 2010年9月27日 转变观念 提升能力 与企业共同成长 组织 管理中的组织职能首先是对管理人员的管理劳动的管理 组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上 设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系 3 1组织的有关概念3 1 1管理幅度与管理层次 管理幅度 主管能够直接有效指挥和监督的下属的最大数量 能直接有效指挥和监督下属的数量有限 管理层次 通过层层委托而形成的上下级工作关系 幅度给定 层次与规模成正比 规模给定 层次与幅度成反比 管理幅度的影响因素 工作能力综合 理解 表达能力强 布置或请示占用的时间少 工作内容和性质决策和用人 主管所处的管理层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务的多少 工作条件 助手的配备情况 信息手段的配备情况 收集 处理 传输 工作地点的相近性下属工作岗位在地理上的分散 会增加下属与主管 下属与下属之间的沟通困难 工作环境环境是否稳定 会在很大程度上影响组织活动内容和政策的调整频次与幅度 环境变化越快 变化程度越大 组织遇到的新问题就越多 下属请示越必要 越经常 因需更多关注环境 对下属指导少 3 1 2集权与分权 权力 组织中人与人之间的一种关系 特指处在某个管理岗位的人 对整个组织或所辖单位及人员的一种影响力 简称管理者影响别人的能力 权力主要来源于三个方面 专长权 个人影响权和制度权 或称法定权 1 组织中的集权倾向表现为决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中 原因 组织的历史 领导的个性 政策的统一与行政的效率 2 过分集权的弊端 降低决策的质量层层请示汇报后再做决策 影响决策的正确性和及时性 降低组织的适应能力使部门失去自适应和自调整能力 削弱组织整体的应变能力 缺少自主空间 降低组织成员的工作热情 积极性 主动性 创造性下降 3 分权的标志及其影响因素标志 决策权和命令权是保留还是下放 途径 改变组织设计中的权力分配 即制度分权 与主管人员在工作中授权 影响因素 组织规模的扩大 组织活动的分散化 培养后备管理队伍等对分权提出要求 高层管理者不愿分权的原因 维护政策与命令的一致性 缺乏分权所需的合格的管理人员 3 1 3正式组织与非正式组织 1 正式组织的活动与非正式组织的产生正式组织中某些小群体成员 由于工作性质相近 社会地位相当 对一些具体问题的认识基本一致 观点基本相同 或者在性格 业余爱好以及感情相投的基础上 形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则 从而使原来松散 随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织 2 非正式组织的影响 积极作用 提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足 创造更加和谐 融洽的人际关系 提高合作精神 消极作用 若与正式组织目标发生冲突 则对工作产生不利影响 要求成员一致性的压力会束缚成员的发展 影响正式组织的变革 造成组织创新的惰性 3 发挥非正式组织的积极作用正视非正式组织存在的客观必然性和必要性 允许乃至鼓励其存在 为其形成提供条件 努力使之与正式组织相吻合 通过建立和宣传正确的组织文化 影响与改变其行为规范 引导其做出积极的贡献 3 1 4直线与参谋 1 直线 参谋及相互关系直线关系 是一种指挥和命令的关系 授予直线人员的是决策和行动的权力 参谋关系 服务和协助的关系 授予参谋人员的是思考 筹划和建议的权力 按在组织目标实现中的作用划分直线与参谋直线机构 对组织目标实现负有直接责任的部门 生产与销售 参谋机构 为实现组织基本目标协助直线人员有效工作的部门 采购 人事 会计 总务等 2 直线与参谋的矛盾设置参谋的目的 既保证统一指挥 又能够适应复杂的管理活动对于多种专业知识的要求 低效率的组织 保证了命令的统一性 但参谋作用不能充分发挥 参谋作用发挥失当 破坏了统一指挥原则 两者常常相互产生不满情绪 3 正确发挥参谋的作用分清双方的职权关系与存在价值 形成相互尊重 相互配合的关系 授予参谋机构必要的职能权利 提高积极性 直线经理为参谋人员提供必要信息 以便从参谋处获得有价值的支持 一方面参谋人员 不要越权 不要篡权 另一方面直线经理要尊重参谋人员所拥有的专业知识 取长补短 3 2组织设计与常见组织结构 3 2 1组织设计的任务提供组织结构系统图和编制职务说明书 特指管理职务 职务说明书 管理职务的工作内容 职责与权力 与组织中其他部门和其他职务的关系 任该项职务者必须具备的条件 基本素质 技术知识 工作经验 处理问题的能力等 组织设计的三个步骤 职务设计与分析在目标活动逐步分解的基础上 设计与确定组织内从事具体管理工作所需要的职务类别和数量 分析每个任职人员应具备的素质和应负的责任 部门划分根据各个职务所从事的工作内容性质 以及职务间的相互联系 在理清关系的基础上 依照一定的原则 将各个职务组合成被称为 部门 的管理单位 结构形成在职务设计和部门划分的基础上 根据组织内外现有能够获取的人力资源 对初步设计的部门和职务进行调整 平衡各部门和职务的工作量 使得组织机构设置更为合理 3 2 2组织设计的依据 1 组织结构与战略战略 实现组织目标的各种行动方案 方针和方向选择的总称 公司的战略选择分类 1 稳定发展战略 发展战略 占54 4 分为集中生产单一产品或劳务 同心多样化 纵向一体化 符合多样化等 防御战略 战略的制定必须考虑组织结构的现实 一旦战略形成 组织结构应做出相应的调整 以适应战略实施的要求 2 组织结构与环境环境影响反映在职务与部门设计 各部门关系 组织结构总体特征三个不同层次 组织结构须适应不同的竞争环境 3 组织结构与技术技术及技术设备的水平 不仅影响组织活动的效果和效率 而且会作用于组织活动的内容划分 职务设置 会对工作人员的素质提出要求 4 规模与组织所处的发展阶段规模扩大 人数增多 组织活动的内容日趋复杂 组织结构也须随之调整 3 2 3组织设计的原则 1 因事设职与因人设职相结合 事事有人做 而非 人人有事做 因事设置 因职用人 例 联想集团 个人电脑的杨元庆 神州数码的郭为 2 权责对等对部门的任务和责任以及取得和利用人 财 物和信息的权力做出明确规定 3 管理幅度原则大则无效 小则浪费 4 命令统一组织内部的分工越细 越深入 统一命令原则对于保证组织目标的实现就越重要 政出多门会使下属无所适从 也会给不想做事的人以利用矛盾的机会 提供不做事的借口 3 2 4几种常见的组织形式直线 职能 直线职能 事业部 矩阵 企业集团等 无优劣之分 根据外部环境 内部条件等因素 选择最适合的 组织结构图中上 下线的关系 1 直线制 特点 企业的一切管理工作均由企业的厂长 经理 直接指挥和管理 不设专门的职能机构 优点 机构简单 管理费用低 命令统一 决策迅速 责任明确 指挥灵活 上下级关系清楚 要求领导者精明能干 具有多种管理专业知识和生产技能知识 缺点 管理简单粗放 横向联系差 管理者一旦离任 难找到全能型又熟悉企业情况的接班人 2 职能制 厂长 职能科室 车间主任 职能组 班组长 职能科室 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 职能组 班组长 班组长 特点 采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者 职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示 直接指挥生产经营活动 优点 发挥专家的作用 专业管理工作做得较细 缺点 容易形成多头领导 削弱统一指挥 3 直线职能制 对职能制的改进 以直线制为基础 在各级行政领导之下设置相应的职能 参谋 部门 特点 只有各级行政负责人才具有对下级指挥和下达命令的权力 各级职能机构只作为行政负责人的参谋发挥作用 对下级只起业务指导作用 被授权时才有一定程度的指挥职权 优点 综合了直线制和职能制的优点 既保证了统一指挥 又发挥了各种专家业务管理的作用 缺点 各职能单位自成体系 不重视信息的横向沟通 职能部门间可能出现矛盾和不协调 造成效率不高 若授权职能部门权力过大 容易干扰直线指挥命令系统 职能部门缺乏弹性 对环境反应迟钝 管理费用增加 4 矩阵制 矩阵制组织形式 厂长 A项目负责人 B项目负责人 C项目负责人 职能部门2 职能部门3 职能部门4 职能部门1 在直线职能制垂直形态组织系统的基础上 再增加一种横向的领导系统 可称之为 非长期固定性组织 例 项目经理部 优点 加强了横向联系 克服了职能部门相互脱节 各自为政的现象 专业人员及设备得到充分利用 具有较大的机动性 任务完成 组织即解体 人力 物力有较高的利用率 各种专业人员为了一个目标互相帮助 相互激发 思路开阔 相得益彰 缺点 成员不固定 有临时观念 有时责任心不够强 人员受双重领导 出了问题难以分清责任 5 事业部制 事业部制组织形式 总经理 研发部 财务部 人事处 计划处 供应处 设备处 汽车用电池事业部经理 电池事业部经理 微型电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂 干电池厂 销售科 手电筒厂 工业用电池厂 生产计划科 微型电池厂 微型电池研究室 销售服务部 事业部制组织形式是欧美 日本大型企业所采用的典型的组织形式 由美国通用汽车公司副总经理斯隆创立 故称之为 斯隆模型 又叫 联邦分权化 因为它是一种分权的组织形式 被广泛采用的原因 由于大型企业和集团型企业的出现及日趋激烈的市场竞争 新的外部环境要求企业既要有与强大对手抗衡的实力 又要有对市场经常变化迅速做出反应的经营灵活性 事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场 独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式 在总公司下面按产品或地区划分为许多个事业部或分公司 他们都是独立核算自计盈亏的利润中心 总公司只保留预算 重要人事任免和方针战略等重大问题的决策权 其他权力尽量下放 总公司成为决策中心 事业部是利润中心 下面的生产企业则是成本中心 实现政策管制集权化 业务运作分权化 使企业最高决策机构集中力量来制定公司总目标 总方针 总计划及各项政策 优点 把统一管理 多种经营和专业分工更好地结合起来 公司和事业部的责权利划分比较明确 能较好地调动管理人员的积极性 以利润责任为核心保证公司获得稳定的利润 各事业部独立进行生产经营活动 能为公司不断培养出高级管理人才 缺点 需要许多素质较高的专业人员来运作和监督事业部的生产经营活动 管理机构多 管理人员所占比重较大 对事业部经理的要求高 必须具有扎实的专业知识并熟悉本部门和各方面的业务 分权可能出现架空公司领导的现象 削弱控制 各事业部会因本部门的经济利益而相互竞争 可能发生内耗 协调也较为困难 采用事业部应具备的基本条件 1 具备按专业化原则划分事业部的条件 确保事业部在生产 技术 经营活动方面具有充分的独立性 以便承担起利润责任 2 事业部之间应当相互依存 表现为产品结构 工艺 功能类似或互补 或用户类同 或销售渠道相近或运用同类资源和设备 或具有相同的科技理论基础 3 要保持 控制事业部之间的适度竞争 相互促进 竞争可能使公司遭受损失 4 公司要有管理各事业部门的经济机制 如内部价格 投资 贷款 利润分成 资金利润率 奖惩制度等 尽量避免单纯使用行政手段 5 具有良好的外部环境 景气时主动创造新局面 开拓新领域 不景气时适当收缩 集中力量渡难关 3 3人员配备 3 3 1人员配备的任务 程序 和原则主要内容和任务 通过分析人与事的特点 谋求人与事的最佳组合 实现人与事的不断发展 1 人员配备的任务为组织每个岗位配备适当的人 不仅考虑满足组织的需要 同时关注组织成员个人的特点 爱好和需要 以便为每个人安排适当的工作 通过人员配备 使每个人的知识和能力得到公正评价 承认和运用 使每个人的知识和能力不断发展 素质不断提高 2 人员配备的工作内容和程序 确定人员数量以设计出的职位类型 什么样的人 和数量 多少 为依据 选配人员对组织内外的候选人进行筛选 做出最恰当的选择 制定和实施人员培养计划根据组织的成员 技术 活动 环境等的特点 利用科学的方法 有计划 有组织 有重点地进行全员培训 特别加强对有发展潜力的未来管理人员的培训 3 人员配备的原则因事择人 知识和能力 量才使用 发挥潜能 动态平衡 发展的眼光 适时调整 3 3 2管理人员的选聘管理人员的选拔 培养 和考评 为企业人事管理的核心 人事决策居企业各种决策之首 1 管理人员需要量的确定组织规模 机构和岗位设置情况 当前和长远 人员的相对稳定性和流动率 2 管理人员的来源内部提拔的利弊利 鼓舞士气 提高工作热情 调动积极性 对其了解 利于保证选聘的正确性 利于迅速开展工作 弊 引起同事不满 可能 近亲繁殖 外部招聘的利弊利 利用外来优势 平衡缓和内部竞争者的紧张关系 带来新鲜空气 弊 不熟悉情况 缺乏人事基础 对应聘者了解不深入 内部员工积极性受打击 3 管理人员的选聘标准强烈的管理欲望 正直的品质 冒险精神 正确决策的能力 有效沟通的能力 4 管理人员的选聘程序与方法 公开招聘 适当媒介公布相关信息 粗选 应聘人数多时 根据背景情况初步筛选 对粗选合格者进行知识能力考核 智力与知识测验 竞聘演讲与答辩 案例分析 实际能力考核 民意测验 判断组织成员对其接受程度 选定既有工作能力 又被同事和部属广泛接受 3 3 3管理人员的考评 1 管理人员考评的目的和作用列出企业人力资源清单 了解管理队伍的基本状况 为确定管理人员的工作报酬提供基础 为人事调整提供依据 为管理人员培训提供指导 此外 相互学习 促进组织内部沟通 2 考评内容从贡献和能力两方面进行 贡献 区别个人努力与部门成就的关系 能力 评估