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采购与供应关系复习资料第一章采购与供应关系的定义与分类 买卖双方的关系图谱【松散关系】 （战术）1、对立关系2、松散型关系3、交易关系4、较紧密的战术关系5、单一供应源关系【紧密关系】 （战略）6、外包关系7、战略联盟8、伙伴型关系9、共同命运关系 供应定位模型高【战略安全（瓶颈型）】市场供应源少，买的量也少解析：重新定位，分析风险，保障供应，尽可能标准化，寻找替代品战略：1、备库存 2、与尽可能多的供应商保持关系 3、积极发展替代品或从代理商处购买 4、联合采购（团购）【战略关键（关键型）】市场供应源少，购买量大解析：长期稳定地共存，互利互惠的合作关系，不追求行业最低价和竞标战略：1、可与供应商保持战略联盟或伙伴型关系风险【战术获取（日常型）】市场供应源充足，相对成本较低，例如饮用水解析：减少行政或后勤成本，可以利用间接采购战略：1、签订框架协议 2、花尽可能少的采购行政费用【战术利润（杠杆型）】市场供应源充足，相对成本较高，例如电脑解析：使需求规范化，符合行业标准，可以找到很多供应商，竞标获得最低价战略：1、把供应商充分引入竞争 2、招投标低成本高 第二章关系和过程利益相关者利益相关者：在组织的不同职能中、对采购过程有持续兴趣和影响的人【外部客户利益相关者的需求】外部客户：不属于买方组织，但准备为买方组织交付产品、工作、原材料或服务的组织如何满足： 1、交付，正确的地点、准时、无损坏2、成本，绝对更低3、总持有成本4、价格，如果还没有接近总持有成本5、质量，符合目的6、数量，全面交付7、服务响应度8、时间安排的变化9、主动性，供应问题的早期预警10、主动性，提供新的产品和服务11、我们的组织代为持有存货 【内部非技术利益相关者的需求】内部非技术利益相关者：在其他只能种使用所采购产品或服务的人们；或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有顾问权利的人们包括：业务经理、财务部门、物流部门、终端用户、质量和标准控制人员、制造或运作部门如何满足：1、对于业务经理：让他们参与到采购活动中来，以了解采购领域，以及客户需要采购的市场 2、对于财务部门：为了保持与供应商关系的可信度，如果采购组织已经同意支付就必须执行，如果不执行，则需要及时通告供应商，说明支付可能推迟的原因 3、对于物流部门：物流小组必须与采购小组沟通，以便了解货物接收和发送时遇到的有关任何困难和供应搬运或包装方面的困难 4、对于终端用户：让终端用户参与规格或需求陈述 5、对于质量和标准控制人员：让他们设立或参与设立采购物品的规格，并参与考核供应商和验收货物 6、对于制造或运作部门：通过加强内部沟通，更好地了解其需求，从而更好地满足他【技术专家利益相关者的需求】技术专家：那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制造诸如产品、工作、物料或服务需求的人员常见的技术专家：建筑师、厨师、设计工程师、教育标准专家、设备维护工程师、信息技术专家、护士和医生、生产工程师、研究科学家、社会服务护理顾问、软件设计师、士兵技术专家的需求对采购的影响：技术专家可能会要求组织选择某一特定的供应商，甚至某一特定的品牌和型号如何与技术专家协作：1、派遣一名专家到采购小组作为一种资源 2、开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划 3、明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平 4、为包含重大采购的项目设立综合小组 5、在需要持续采购支持的专家小组内定位资源【内部供应商利益相关者的需求】内部供应商利益相关者：生产和供应服务的买方组织的一部分。买方组织本身也提供部分产品或服务，并通过你的组织提供给外部客户（内部供应商可能在同一地点，或不同地方，甚至在不同国家）组织如何管理内部供应商：【1、选择模型】根据指令，内部客户只能从内部供应商按照给定需求进行采购如果内部供应商无法或不愿提供产品或服务，那么内部客户可以随便挑选其他供应商如果内部供应商的价格高于外部价格，那么内部客户只能从开放市场购买如果内部供应商不能满足内部客户的时间限制，那么内部客户可以只从开放市场进行购买没有义务一定要使用内部供应商，他们要与其他外部供应商相互竞争为内部客户服务【2、支付模型】内部供应商可以不用支付，他们被看做成本中心或管理成本，是销售成本的一部分内部供应商可能以成本价“传递”生产的部件或提供的服务内部供应商可能以成本加小额利润“传递”生产的部件或提供的服务内部供应商可能以协商的价格“传递”生产的部件或提供的服务内部供应商可能以商场价格“销售”生产的部件或提供的服务（总结：理论上讲，同一组织中的人们应该比不同组织中的人们之间更能紧密协作。但是，当组织以利润、预算和交付目标驱使各个独立部门时，将出现冲突，采取的行动将为了各自独立的目标而不是更远大的利益。）【外部供应商利益相关者的需求】外部供应商：一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和恰当的质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。采购人员需要确保供应商：1、完全了解需要他们做什么2、了解他们把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求3、了解交付的回报4、对于双方组织共同运营的条款达成共识5、了解他们需要在关系方面做什么，是否为一次性的关系还是持续的关系必须考虑的供应商利益和影响因素 1、采购组织必须准时全额支付2、增加供应商的业务3、与盈利的客户合作4、交付符合意愿质量的产品和服务5、建立信任6、与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争7、考虑其他客户8、供应商与内部客户的关系 【五种战术关系】1、对立关系定义：买方和卖方寻求指定供应机会中地位最大化，甚至不惜伤害对方的一种关系。对采购组织的挑战：从这种短期关系来看，采购组织的挑战是确保指定产品和服务的最低总拥有成本。采购组织并不追求长期交易，因为他们会希望在变化的市场中可以自由更换供应商来确保更好的交易，而不用被长期合同所束缚。2、松散关系定义：指采购组织从供应商那里采购的次数不多，采购量不大，或没有建立更紧密关系的需要。对采购组织的挑战：获取产品和服务，没有对立关系，对没有利益的长期关系也不作出承诺，从而显得没有响应或正在破坏关系。产品和服务的标准特性意味着由于可以更换供应商而使风险最小化。3、交易关系定义：注重合格的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。对采购组织的挑战：满足采购组织“自私”的目标，同时确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排工作上的精力，也要避免冒犯供应商。而供应商则会竭力在采购组织内部确立其供应地位。4、较紧密的战术关系定义：是与那些有能力的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他（二级）供应商对低风险的产品和服务的供应。对采购组织的挑战：让其他组织无偿或尽可能低的回报做额外的业务。于是供应商会通过向其他采购组织提供相同的服务来产生更大的规模经济，这增加了与本采购组织关系的风险。5、单一供应源关系定义：采购组织通常以固定单位价格和特定时间，就某一系列特定部件与供应商签订排他性协议情况下形成的关系。对采购组织的挑战：从供应商独特地位获得更多结果，包括最低成本和交付、卓越服务和持续发展的优惠待遇。采购组织寻求的利益时充分利用和长期经得起考验的业务。使得采购组织具有吸引力的因素 1.拥有最新的技术2.客户相关利益3.业务扩展可能性4.信息/需求模式的持久性5.道德行为6.财务完善7.良好的公众推广8.良好的安全习惯9.确保支付10.订货量大11.缺少商业机敏型/判断力12.长期合同13.按时支付14.准备倾听15.有威望的组织16.专业态度17.赢利性合同18.很少起诉19.将卖方推荐给其他人 供应商偏好模型高【开发】特点：是销售组织的未来潜力供应商会采取的态度或措施：销售组织的基本目标是要将采购组织推入核心领域【核心】特点：对于销售组织的业务很重要的采购组织，他们属于现有销售组织赖以供应的组织类型，即使核心客户并不能总是得到最好的价格和服务，如果出现威胁，销售组织需要努力保持与这些客户的业务关系供应商会采取的态度或措施：销售组织寻求与采购组织及其人员非常紧密的关系，制定计划并能够在不同等级、早期通过在不同等级的业务上的关系，将潜在的威胁转移为他们的一方供应商对采购组织的吸引力【躁扰】特点：这类客户是低价值且低吸引力的供应商会采取的态度或措施：几乎没有组织公开承认将一个采购组织防御躁扰或盘剥象限。【盘剥】特点：这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量供应商会采取的态度或措施：供应商希望有业务，但是仅仅做赢的业务或者保持业务的能力，在这种情况下，采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用低价值（合同订单的大小）高 客户对供应商产生更强吸引力的五种方法：1、付款及时，准时全额付款2、购买供应商的朝阳产品（新开发的产品）3、供应商开发（提供技术支持，现场支持，资金支持）4、信息共享（生产计划的变动及时、与供应商沟通、成本预算）5、帮供应商介绍业务市场管理矩阵对买方的指导1、创建战略联盟2、识别哪里能找到额外业务3、指出将来在哪里会出现商业预警4、说明何时必须变更供应商5、说明何时必须改变关系而不是变更供应商风险及风险管理的概念风险：损失或伤害的可能性，造成或有可能造成险情的人或物，或保险合同标的可能会遭受损失或危险的几率；同时也指这种损失的可能性的大小风险管理：是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。风险管理过程1、识别潜在风险2、确定个体可能性和影响3、评估整体风险4、调查风险降低5、计划、控制和风险降低识别风险的来源1、可预见风险（质量、交货不及时）2、不可预见风险（自然灾害）3、技术性和非技术性风险（技术性：质量。机器、设备、生产；非技术性：交期。人力、天气），要将风险降低到最低程度第七章精益和敏捷的关系传统制造：制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化（低成本、大规模制造推市制造）精益制造：货物的生产首先依据顾客的需求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，要被淘汰（拿到订单制造，根据客户需求制造，消除浪费拉市制造）敏捷制造：不生产产成品，所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个备选项里选择一个进行客户化（不生产产成品，只生产具有共性的半成品）精益思维的五项基本原则1、从客户角度确定价值2、确定价值流的所有步骤3、采取创造价值流的行动4、只是准时生产客户需求的产品5、通过不断消除浪费追求完美第九章平价供应商评估的有效性影响供应商对供应商评估看法的因素1.获得业务的利益2.所获得的有关整个供应商选择过程的信息3.所获得的有关供应商评估过程的信息4.对采购组织和有关人员的了解5.以往供应商评估的经验6.给他们为评估的准备时间7.评估访问的时间安排8.建议的更换时间，采购组织的反应9.供应商用于评估可能产生的成本10.供应商对于获得业务的把握11.供应商必须分享的机密范围供应商评估对关系发展的影响1、如果采购组织把供应商评估程序作为粗暴对待供应商的武器，那么所建立的关系只能是：供应商只付出满足客户要求的最小努力2、如果采购组织把供应商评估用作开发和发展双方收益的手段时，会收获另一种关系：买卖双方为了共同利益通力合作。第十章公共部门采购过程的限制无第十一章对等贸易对等贸易：两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况对等贸易对采购过程的影响1、对等贸易将对供应商选择过程产生影响，如进入市场过程、选择条款、询价过程、谈判以及授予合同，此外，诸如支出和付款等其他过程也将受到影响2、对等贸易可能带来新技术、有利的交付时间或更低的价格，但也可能带来更大的成本和无法供应的风险3、采购团队将会受到来自采购组织内部利益相关者的压力第十二章更换供应商的风险和成本更换供应商的风险更换供应商的成本减小更换供应商的影响1、组织的核心活动陷于停顿2、组织之间的接口部分出现系统或程序故障3、学习曲线4、关系问题5、成本6、总持有成本1、采购过程成本2、引入/淘汰的成本3、交易成本4、学习曲线成本1、转移给供应商2、共同分担成本3、应急计划4、沟通第十三章外包过程服务合同：卖方在特定时间内向买方提供服务的具有法律约束力的合同转包或分包：A组织要求B组织在较短的时间内代表A组织完成其自身也能胜任的工作外包：一个组织保留提供服务的责任，但与一个外部组织签订包含双方同意的标准、成本和条件的合同，把日常服务的提供转给外部组织内包：是外包服务转变为由采购组织内部资源提供服务的过程组织为什么要外包1、供应商能帮我们省钱2、可以使自身能够更专注于核心业务3、提高净资产回报率4、自身需要更好更专业的服务5、在得到更专业的供应商服务的同时也降低了自身经营的风险6、供应商能够为组织带来“一站式”的全面解决方案7、我们组织缺乏该领域的必要技能外包队企业的影响1、对个人：可能会涉及到调整工作岗位、甚至下岗2、对部门：可能会带来部门的调整甚至精简部门外包过程的步骤 1、战略分析2、选择目标领域3、需求规格说明4、供应商选择5、执行与回顾6、实施过程中关系的管理 第十四章管理和维持外包关系合同买卖双方的目标买方目标卖方目标1、投标、谈判、达成协议通过安全的合同是风险最小化按规格满足业务需要使风险最小化达成协议2、过渡和服务的初步执行时间不间断提供服务人员问题实现过渡实现规模经济最大化3、实施过程实现承诺收益的最大化持续改进和改进带来的收益流入制造和增加目标边际利润，同时保证内部客户和利益相关者的利益4、接近续签合同从上一次选择过程和合作过程中吸取教训在续签的过程中进行市场测试和提高绩效测量标准通过与买方合作，利用自己的专业知识改善服务，来实现续签思考如何提高自己的收益水平5、终止和交接与一个或两个供应商的合同问题一旦解决，买方的目标又会回到过渡和初步执行阶段合同一旦终止，供应商的目标将会以专业的形式退出，尽量降低成本，避免心情不佳和不良影响 典型的外包成本表现形式1、成本；2、未能提供服务；3、过渡或动员成本；4、变更程序；5、失控；6、合同管理成本；7、失去技能；8、降低创新能力；9、隐藏成本第十五章企业文化对关系的影响文化的内容：信仰、习惯、意见、价值观企业文化类型： 1、官僚型注重等级和程序2、家长型可能是家族企业3、进攻型趋向于对抗，可能缺少信任4、懒散型容忍个人