新员工在职业环境中的角色转变探析.doc

新员工在职业环境中的角色转变探析内容摘要：目前进入职场的大部分是上世纪80年代以后出生并接受系统化过高等院校教育的年轻人，他们初入职场有鲜明的工作特点，但其职场角色由学生身份向组织人转变受到各种因素影响。本文分析了在职业环境中影响新员工角色转变的主客观因素，因新员工初入职场经验不足，在提出如何实现角色转变对策时，主要强化了组织人力资源部门引导管理的责任和作用。关 键 词：新员工 职业环境 角色转变 对策目前，进入职场的新员工主要是上世纪80年代以后出生的年轻人，他们拥有较高学历和专业知识，进入组织时间在一年以内，无实际工作经验，处于职场熟悉探索期。但他们有较高的尊重及自我价值实现的需要，入职时希望通过从事具有挑战性的工作，短期内能实现自我价值并得到组织甚至社会身份的认同。一般而言，新员工在入职时对组织抱有三种期望：一、希望获得对自己应有的欢迎和尊重；二、希望获得对组织环境和工作岗位的了解；三、希望获知在组织中的发展与成功机会。但当现实与理想发生碰撞出现落差时，大部分新员工心理承受较为脆弱，要么采取“既来之，则安之”的“避世”态度消极地对待工作，要么选择跳槽或离职。这样的工作行为不仅影响个人职业生涯经验的积累和适应社会能力素质的培养，延缓学生身份向组织人归属的转变，而且也影响组织人力资源的配置并增加组织人力资源成本支出。1 新员工入职时的工作特征新员工作为一类特殊群体区别于组织已有员工，由于他们初入职场，面对新鲜的职业环境，具有鲜明的个性化工作特征。（1）富有工作挑战性。新员工在新环境下，对所从事的工作有很大的期望，他们并不被动地对待工作，而是以“初生牛犊不怕虎”的勇气，把克服工作难关当做一种挑战自我的方式，以此体现知识价值和获得成就满足感。（2）工作热情度高。新员工富有激情和强烈的求知欲望，他们往往在工作中投入十足的热情和激情，乐于学习、接受新事物和有着工作完美誓不罢休的势头。（3）自主性和独立性。新员工倾向于强调在工作中能自我引导和专业知识张扬，倾向选择那些能够更多地支配自己活动和方向的工作，不愿受制于物和其他人。（4）创新倾向明显。由于知识型新员工作为新知识的承载者和转化者，其创新倾向多于组织已有员工。他们愿意在易变和不完全确定的系统中，能充分发挥个人的资质和灵感，具有很强的创造性思维能力。（5）流动性较强。新员工一般缺乏工作的实际经历，因在组织的时间很短，很难全面把握、历史地衡量组织行为和特征，当其想法、追求与组织文化、任务、发展目标产生差距时，就会产生互相利益相悖意识，选择另一组织而频繁流动。2 新员工在职业环境中影响角色转变的主客观因素2.1新员工入职时影响角色转变的主观因素新员工虽拥有应用理论和分析知识的能力，但由于长期在较为封闭的“象牙塔”内，接触社会实践的机会较少，导致理论知识与从事实际的工作有较大差距，所以他们走入职场一般都处于熟悉探索时期。在这个时期，新员工容易对自身能力和知识同实际工作衔接认识不足，容易产生对角色转变不利的主观因素。(1)眼高手低。此类新员工认为所从事的工作过于简单和机械，而不是他们这些高知识和有较高成就动机的人所从事的。由于这种眼高手低的做法，容易使新员工在工作中“捡了芝麻，丢了西瓜。”其结果是专业知识和能力逐渐衰减，工作水平及职场经验的积累长期不能提高和增加。(2)心态浮躁。此类知识性新员工一方面倾向于一步到位，做工作马马虎虎，只注重粗枝大叶，而不注重工作细节；另一方面表现是职业追求目标很高，最好马上就达到事业的终极目标，但遇到挫折时精神上便一蹶不振，失去工作激情。(3)过于理想化。很多新员工走出校园，对外部世界充满了幻想。他们为自己勾画了非常美妙的蓝图，认为只要自己工作做得好，升职或加薪就是必然的。当主观期望和职业环境现实出现差距时，他们就会产生一种怀才不遇的失落感，陷入现实崩溃论中。(4)盲目追求。此类新员工因具备高学历、高知识，可能使他们心理上存在优越感而盲目追求高工资、高福利待遇。由于缺乏良好的职业设计和规划，他们频繁地离职，以期获得高工资、高福利，导致职业经验积累机会丧失，逐渐失去职场竞争力。(5)自我封闭。此类新员工自视在知识水平和应用分析能力方面颇高，常常导致他们对自己的偏激工作行为墨守成规，时间一长，他们就会被其他员工孤立而更加封闭，职业经历处于缺乏沟通的人际关系环境中，职业生涯不会有良好的开始，角色转变阻力更大。(6)貌合神离。此类新员工没有真正融入到组织文化之中，组织鲜明的价值观和强烈的凝聚力对其影响不是很深，其工作思想和行为游离于组织内和组织外边缘。由于这类新员工缺乏组织归属感和忠诚度较低，势必影响在组织内的职业成长，其角色转变定型为一半学生身份，一半组织人。2.2 新员工在职业环境中影响角色转变的客观因素除了新员工因自身原因而产生影响其角色转变的因素外，还存在着一些客观的因素。(1)组织放任自流式的管理。对初来的新员工组织没有起到职场导向作用，而是放任自流式地让新员工自己熟悉、适应工作。由于组织不关心不指导，造成新员工对工作岗位和工作方向不明确，没有职业目标方向感。这样势必使新员工在困难面前产生挫折感、沮丧感，长久会形成他们缺乏工作热情，并逐渐出现倦怠工作等消极因素，职业角色转变处于瓶颈状态。(2) “现实震动”。“ 现实震动”是新员工入职时对单位的期望与现实之间形成落差的结果。接受过系统化高等教育的新员工入职时期望从事与专业一致具有挑战性的工作，而组织往往希望新员工从基础做起，慢慢积累工作经验、知识和技能，最后再从事高难度、挑战性的工作。这就使新员工力图大展身手、实现抱负的期望与组织希望之间产生落差，新员工因此心理失落、工作乏味感倍增，工作动力不足，以致延缓角色转变与定位。(3)激励措施缺失。在对待新员工工作方面，由于组织采取的激励管理措施缺失，致使难以达到激励新员工角色转变的目的，新员工在工作心态上还停留在“打工”阶段。新员工薪酬激励制度不合理。由于组织认为新员工刚来没有给组织带来经济效益，实行与老员工收入差距很大的薪酬模式，并且很长时间内新员工薪酬水平不见调整，结果会使新员工在工作上有不满和抵触情绪，进而影响其工作主动性和积极性。精神激励缺失。新员工有点工作起色而没有得到赞赏、认可，他们可能认为组织较为冷漠、不近人情，心理上会产生悲情感，工作欲望逐渐消减，工作热情也随之低落。(4)职业生涯管理引导性功能缺失。对招聘而来的新员工，组织仅把他们当作纯粹和简单的“机械人”来用，而不是把他们当作真正意义上的人才去开发去利用，因此在新员工自我评估、岗位性质、职业发展目标、职业发展策略和行动计划等职业生涯管理要素方面存在着引导性功能缺失。由于这种功能的缺失，新员工的角色可能一直处于“机械人”状态，对新员工向有高度归属感、强烈自我价值实现的组织人角色转变产生致命一击。3 新员工实现角色转变的对策职场也存在着“路径依赖现象”原理：第一个选择的工作会在一段时间里面影响一个人的职业发展。人力资源管理作为有效的人力资源配置手段，其重要的职能是如何全面提升和发展员工的知识、能力和潜力，使员工产生作为组织一员的良好感觉，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。由于新员工由于缺乏工作经验初入职场环境，必定存在着这样那样的优点和缺点，其角色由学生身份向组织人转变需要人力资源管理部门加以引导和管理。结合新员工入职时的工作特征和其角色转变的主观和客观影响因素，须强化组织的人力资源部门责任并应在以下方面发挥重要的引导和管理作用。(1)强化入职培训，塑造组织价值观。组织价值观是一个组织的精神、思想、信念、追求、目标等要素的载体。新员工初入职场就如一张白纸，可塑性特别强，组织可以根据新员工个性工作特征通过强化入职培训对他们进行角色描绘。组织价值观的强化培训要向新员工回答组织的精神是什么，组织思想信念是什么，组织的追求是什么，组织发展的目标和前景是什么等。通过组织价值观的塑造，可使新员工了解组织环境，接受、遵守组织运行机制和规范，增强其归属感和期望感并形成共同文化价值观，这样新员工才能迅速融入整个组织环境之中，较短期内改变学生时代固有的思维角色定式。(2)实行内部职业导师制。内部职业导师制是有效的人才开发机制，内部职业导师一般都具有专业管理知识技能和经验，他们经过数年职场拼搏，积累了丰富的职场经验。第一，导师都是初始职场过来人，他们能较准确把握新员工的心理特征，可以在新员工职业心理发展和工作意识中施加一定的影响，矫正其偏失的浮躁心态，使其回归到工作理性和成熟上；第二，导师可以通过一定的工作方法和程序规范新员工的工作行为，使其在工作上少犯错误或不犯错误，脚踏实地地做好工作每一步，避免 出现诸如“眼高手低”主观因素；第三，导师可以培养熟悉探索期新员工的岗位胜任力，使其熟悉工作过程，缩短职业探索，提高新员工工作效率；第四，导师的言传身教，是无形的对新员工组织文化价值观塑造方式，它能从侧面增强新员工对组织的认同感、归属感。内部职业导师制是新员工角色转变的辅助方式，它一定程度上起到角色转变助推器的作用。(3)对新员工的职业生涯管理进行引导性规划和设计。职业生涯规划和设计是指个人和组织相结合，在对个人主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对员工的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合员工职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效安排的过程。新员工有其自身的个性化工作特征，人力资源管理部门应该按照新员工的特征量身定做他们的职业生涯规划。引导新员工对自身的进行自我评估，寻找职业切入点。把新员工的学识、能力、兴趣、特长、职业环境等因素与选定职业匹配，确定适合他们有实现可能的职业发展目标。根据职业发展目标确定职业生涯发展路线。制定职业生涯行动计划与措施和人力资源部门对新员工的反馈评价机制。职业规划和设计宜短不宜长，中短期的职业生涯规划和设计更有利于调控，它是新员工在职业环境中进行职业角色定位关键一步。(4)消除新员工的现实震动。现实震动对于初入职新员工的职业生涯是致命的，当期望与现实出现落差时，人力资源部门应根据新员工自身出现的因素积极引导和采取措施加以避免。心理疏通。当新员工出现思想和工作障碍时，人力资源部门应积极介入进行心理疏导，共同寻找产生的原因并加以解决，增强其工作信心。提供一份具有挑战性的初始工作。挑战性的初始工作一方面可以让新员工感觉到单位是重视他的，满足其尊重需要，增强其工作动力；另一方面可以充分发挥新员工创新性倾向，为以后从事更复杂的工作提供基础。期望与鞭策并举。“皮革马利翁效益”表明，组织对一个人传递积极的期望，就会使他进步更快，发展更好。人力资源部门应据新员工的个性、情感、兴趣、动机等主观因素，针对性地提出工作目标和期望，施加一定的工作压力，促使其进步。同时对新员工工作出现的问题，不能过于批评与让其自责和反省，而是以组织主动帮助的沟通方式，解决他们期望与现实形成的心里落差。消除 “现实震动” 不仅使新员工在组织中得到持续发展的愿望，而且对新员工的角色转变过程起到稳定器作用。(5)完善激励机制。一个富有激励效果的机制，可以在很大程度上使新员工快速进入职业轨道并实现角色的转变。制定公平的新员工薪酬激励机制。史坦斯亚当斯公平理论认为，如果当事人感到不公平时，就会产生恢复公平的愿望，常常会把精力放在修正这种不公平上，而不是工作上。而且组织必须认识到，金钱尽管不是唯一激励新员工的手段，但其作用决不能低估，组织如果针对新员工制定了公平合理的薪酬激励模式，实行岗位与工作绩效挂钩，注重岗-权-责薪酬激励，能在很大程度上能消除新员工因薪酬与工作付出产生差距带来的不公平感，使其感到处在公平的组织环境中，工作动力和归属感会持续增强。注重新员工的精神激励。马斯洛需求层次理论认为，尊重需要得到，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己生活在世界上的用处和价值。新员工作为高知识、高学历群体新面孔，他们选择工作具有很强的目标性，希望通过本身的努力工作，自己的能力和知识水平能得到组织和其他员工的尊重和认可，而不是贬视和嘲笑。但如果他们获得了一定意义的尊重，他们就会在工作上更加富有激情，他们通过组织提供的平台实现自我价值，把自身的理想、抱负和个人的能力价值融合到组织的发展洪流中的期望更加强烈。组织应顺应新员工的需求，通过精神层次的激励，一方面认真倾听他们，关注他们，尊重他们，营造一个让他们工作感到舒适的精神愉悦环境；另一方面对新员工的工作成绩认可并赞赏，通过鼓励、鞭策、引导使新员工向职业更高层次发展和追求，实现自我角色的深入转变。(6)提升新员工的敬业投入。敬业投入就是新员工热爱这个工作，愿意为工作付出的程度。敬业投入有三个因子组成，第一，新员工应该知道组织大的发展方向和清楚知道他需要做什么工作、工作对他的是什么；第二，组织给他提供的工作环境；第三，新员工的价值和个人成长。组织可从这三个方面的因子入手，向新员工明确组织的发展目标和岗位性质与内容，把他们看做组织利益攸关者；提供良好的工作环境，包括人际关系环境、组织文化环境以及辅助职业发展的办公环境等；尊重新员工个性化工作特征和知识价值，不断激发其工作热情和激情。通过敬业投入管理手段的实施和强化使新员工真正由学生身份转变为能在职业环境中实现自我价值的组织人。4 结语美国著名职业指导专家埃德加H施恩认为，人的职业规划和发展实际上是一个持续不断的探索过程。新员工处在职业熟悉探索阶段特征是不断改进工作表现，修正工作失误行为。因新员工的心态、工作能力、职业经历等处于职场的幼期，其角色转变需要组织在对新员工进行管理与开发过程中加以引导，通过组织价值观塑造、内部导师制指导和职业生涯规划和设计，辅助于激励等管理手段，才能使其具有良好的职业适应能力和开展工作的能力，在职业环境中实现职业定