西部某大型国企钛业公司流程再造的思考.doc

西部某大型国企钛业公司流程再造的思考邹建新1，范 鹏2（1.攀枝花学院， 四川 攀枝花，617000；2.攀枝花钢铁（集团）公司，四川 攀枝花，617009）摘要：针对西部具有典型代表性的某大型钢铁集团下属钛业公司，剖析了该国企内部组织结构与业务内涵，结合西部国企实际，提出了该国企组织及业务流程再造思路和方案。对西部国企改革具有一定参考价值。关键词：西部，国企，钛业，组织结构，流程再造中图分类号：F12 文献标识码：A 文章编号：一、 引言西部大型国有企业的改革一直是企业改革的重点和难点，如何进行有效、可行的改革是决定改革能否顺利完成和改革后企业能否在市场经济中生存的关键。本文以西部某大型国有企业集团下属的钛业公司为例进行了剖析。某大型国企钛业公司从属于西部某大型钢铁公司，97年6月诞生。该钛业公司脱胎于钢铁公司的子公司-矿业公司。矿业公司至今依然是偏于计划经济体制下的组织模式，在93年基于国企行政重组、降低组织成本驱使下按原结构模式并入钢铁公司，成为钢铁集团供应链上的一个重要结点，基本实现了无缝联接。因此，尽管矿业公司仍然是偏于计划经济体制下的组织结构和思维模式，但它在该钢铁公司内部不需要也不必要面对市场经济，它的组织结构在现在和将来都具有生命力。相反，钛业公司自成立以来，其生存环境就被迫定位于市场经济，而且面临WTO挑战，其环境是全球化的。如果说钢铁产业是偏于垄断竞争型的，那么钛产业则是偏于完全竞争型。97年至今钛业公司虽然在形式上作过几次组织变革，但始终在计划经济组织结构模式下进行点状式的、非系统化的调整。可以认为，钛业公司总体上一直在用计划经济的组织模式来完成市场经济的目标任务。如果真正想谋求钛业的发展，不尽快进行彻底有效的组织变革也是不可能的了。发展钛业，战略规划先行。如果不能重塑管理，那么钛业的发展将失去根本的载体。目前钛业公司已面临着这项不得不完成的艰巨任务，越往后拖，变革的机会成本将越大。可以认为，钛业公司目前需要完成的头等大事有两件：一手抓管理，一手抓发展，两手都要硬，管理是基础。如何抓管理，核心是什么，作者认为，可以分三步走：一是进行管理硬件改造，变革组织结构，即本文的中心议题-组织业务流程再造；二是进行管理软件改造，即根据新结构设计管理制度；三是进行人与管理制度的融合，即当今流行的人力资源管理工作。第二步和第三步在此不作论述。收稿日期：作者简介：邹建新（1968-），男，副教授，硕士，四川眉山人，长期从事企业钛产业发展及钛材料研究。联系人：邹建新，电话13882386872，email: 钛业公司作为该钢铁有限责任公司下属28家二级单位的一个分公司，与其它27家单位相比有其独特性，它是面向全球性市场经济的，钢铁公司仅将其完全作为一个利润中心是不利于其发展壮大的，应该使其具有一定权限的融投资权力，在钢铁公司内部为其创造积极的经济环境。为此，如果钢铁公司拟以本部钛业为核心发展钛工业，那么钛业公司对外应尽快争取将现分公司改制为有限公司或集团形式的子公司，对内应在立足于改造后子公司的基础上首先进行公司业务流程再造。二、 组织流程再造概述通俗地说，组织流程再造是对企业的业务流程进行根本性变革与重组的过程。公司系统内的组织流程的好坏直接关系到利润大小，是否优化，何时优化，如何优化组织流程是公司高级管理人员必须随时思考的问题。组织流程再造的目的在于降低公司内耗，提高公司竞争力，从业务流程上保证公司能以最低的成本、高质量的产品和优质的服务在不断加剧的市场竞争中战胜对手，赢得市场和发展机会。流程再造过程中影响组织设计的因数包括四个方面：企业规模、战略、技术和环境。不同的组织规模需要不同的组织结构；组织结构的设计必须服从于经营战略和发展战略；是技术密集型还是劳动、资本密集型企业，其组织结构扁平度显然不同；典型的环境影响体现在计划经济和市场经济模式对企业结构的要求。当前国内外比较流行的物流公司可以说是比较专业化的流程再造成果的成功应用典范，但理论界和部分企业开始推崇的企业资源计划管理（ERP）是一种运用先进信息技术对组织中管理平台进行信息化提升的过程，是MRP II （制造资源计划）的进一步提升，其前提条件是企业组织结构和管理制度本身必须是具有一定先进基础的，但国内目前真正达到现代企业管理水平的企业能有多少家，这也是目前实行ERP管理企业极少及孵化ERP的多为计算机背景公司的原因。如果钛业公司在流程再造的基础上再实施ERP方略，企业必将如虎添翼。流程再造方案中必须体现物流、资金流和信息流在整个组织系统中的有机融合，这是衡量方案优劣的重要标准之一，象海尔诸类的企业便是成功范例。体现流程再造成果的最直接载体是企业组织结构，通常组织结构形式有：直线型、参谋型、职能型、直线职能型、事业部型、项目组型、矩阵型及混合型等。完全采用那种形式需要综合分析。三、 钛业公司组织流程再造必要性分析（一） 外部因素分析 1、市场经济迫使公司改变现有的计划经济模式下的组织结构。虽然97年以后公司进行过几次改革，也取得了一些成效，如销售系统，但整体结构上还是脱离不了计划经济模式，因而必须使其组织结构适应市场经济大环境。 2、钛业公司由分公司制转变为独立性较强的、具有独立法人资格的有限公司或集团式子公司制也是必然趋势，是应尽快争取集团公司决策的大事，这就决定了钛业公司必须变革组织结构以适应新的主体转变。 3、钛业公司自成立就已出现的产值规模与人数规模及部门数量的矛盾，决定了一些部门需要精简，一些部门需要取消，一些部门需要强化，而相应人员需要合理有效的安置问题，都要求组织结构得以调整。4、钛业公司制定的四位一体化的扩张性发展战略要求组织结构在量和质上向发展部门倾斜。如果考虑到实现发展战略的载体（平台）-管理创新融入一体化战略，实际上是五位一体化战略模式。（二） 内部因素分析 1、公司生产经营、发展效率偏于低下。由于计划经济体制强调公平的惯性而牺牲了效率。生产成本、销售额、采购质量、项目建设、兼并重组、财务管理等都不太理想，许多人为因素、制度因素是其根源，职能的条块分割迫切要求业务流程的有机衔接。 2、公司组织决策偏于缓慢。无论是基层部门的决定还是高层的重大决策都要烦琐地层层上报，集权与分权的关系难以得到有效调和，属于典型的责权利不对等，公司反应偏于迟缓，办事较拖拉。流程再造可以改变现有公司的决策更多地向 “制度化”的决策转变。 3、职工工作热情较低。许多职工对现状和未来感到茫然，对工作是被动型的，表现为多一事不如少一事，干多干少一个样，甚至干得少的多得，干得多的少得，不干事会来事的得以提升奖赏。这些现象从本质上说不能全怪职工，关键原因在于组织制度的弊端，而组织结构是组织制度的基础。4、公司整体缺泛创新精神。市场经济决定了外部环境的经常性变化，公司内部必须要通过创新来适应这种变化。缺泛创新的原因一是公司内部缺泛激励创新的机制，职工不愿意为公司创新；二是缺泛创新力，创新已是当今企业界最流行的管理理念之一，企业的竞争本质上是人才的竞争，而人才的竞争本质上是学习力的竞争，因此通过流程再造建立一个学习型组织是21世纪现代企业的要求。MBA(工商管理)背景知识是守业（生产经营）过程创新的基础，PM（项目管理） 背景知识是创业（发展）过程创新的基础。钛业公司目前急需的就是管理创新，其次才是技术创新。正确处理好“德”与“才”的关系，充分认识“厂长”和“经理”的差异，合理、有效利用人才，是创新的关键。四、 钛业公司组织流程再造的具体思路（一） 流程再造的原则要求 1、遵循组织设计的基本原则 流程再造是一个组织重新设计的过程，必须要遵守组织设计的基本原则。包括：需求与发展原则，责权利对等原则，信息沟通原则，动态原则，因事设职和因人设职相结合的原则。2、 坚持以流程为导向的原则 传统管理是以职能为主体纵向地组织流程业务，造成职能部门之间的摩擦成本较大。实现从职能管理向流程管理的转变，可以使基于职能管理的纵向关系转变为包括横向与纵向联系的流程关系。以流程为导向的管理要求组织结构为流程而定，根据流程需要设立部门、调整关系、压缩管理环节和层次，使组织扁平化、网络化。以流程为导向还要求将供应商和客户纳入流程管理，同时在公司内部上下道工序之间建立用户概念，真正实现全面质量管理。 3、重视从公司实际出发的原则 公司组织流程的再设计有其普遍性规律，落实到具体企业，切忌脱离实际。在实行现代企业制度的公司以及在中小型国有企业，这个原则要考虑，但不是十分强调。该钢铁公司是一个特大型国企，计划经济色彩十分浓厚，按公司法来分析，其组织结构关系十分复杂，非常特殊，即使在理论界，至今也没人能完全理清其错综复杂的关系，近年国内进行的所谓公司制改组，也大都流于形式，收效不太理想，倒是通过资本市场圈得了钱，实现了解困目标。钛业公司作为其中一个二级单位自然脱离不了这些特征。在集团公司维持原有组织结构关系不变的条件下，钛业公司的流程再造必须要兼顾与集团公司的统一协调，对内则要充分考虑原有组织结构的存在惯性、思维惯性、人员情况、党群系统和第三产业公司等诸多因素。设计好一条可行的利益淡出通道对消除变革障碍是至关重要的。 4、总体规划、分步实施原则公司流程再造是个系统工程，牵涉到企业的方方面面，牵一发而动全身。流程再造是三步中的第一步，与制度创新和人力资源管理密不可分，必须要强调有机衔接。因此，流程再造不能急于求成，不能草率从事，应精心策划、稳扎稳打。（二） 现有流程的诊断 1、流程的横向诊断钛业公司内部系统可分为三大类：一大类为基本（增值）活动，包括生产经营和发展，生产经营活动主要加工物流和资金流，发展活动主要加工信息流和资金流；另一大类为辅助（增值保障）活动，包括经理办公室、人事、财务和后勤；第三大类为附加活动，主要指党群系统。与现代企业制度相比，钛业公司在第二类活动中多出了后勤系统，增加了第三类活动。生产经营系统通过采购原燃辅材料，在厂里加工制造出满足质量要求的产品，经销售部门售出回笼资金。该系统可细分为生产系统和经营系统，其中经营系统又可进一步分解为采购系统和销售系统。当市场为买方市场时，为降低结构成本，采购系统可以和生产系统合二为一，生产系统根据需要随时进货；当市场供需平衡时，三个子系统适宜独自存在；当市场为卖方市场时，为降低结构成本，销售系统可以和生产系统合二为一，产品生产出来就等于销售出去了。生产系统内部还存在一个辅助性子系统-质量控制系统，以保证原燃辅材料和产品的合格性。由此可见，目前生产系统应包含采购子系统、生产厂子系统和质检子系统。在当前买方市场下，销售系统宜采取施压与激励双重控制手段，其作为生产系统的客户，在公司外面对的是完全市场化的顾客，因此，公司对销售系统应实施独立的准市场机制政策，如组建销售分公司。发展系统通过调研市场需求、制定发展战略、规划发展项目、开展研发工作、进行融投资、实施项目管理和兼并重组，最终孵化出产品-生产厂或技改工艺流程或兼并厂家等。发展系统将其产品转移给生产系统，资金流转化为物流后进入螺旋状的第二层循环。因此，发展系统的龙头是信息流，在中途注入资金流，最终产出物流。其包含的子系统可细分为：营销子系统、规划子系统、研发子系统、项目子系统和资本运营子系统。其中项目子系统特别强调其动态性。各子系统之间的边界划分需要认真分析。经理办公室职能概括起来有两类：一类是职能部门不承担的协助性的杂小事务（秘书类工作），另一类是职能部门不承担的经营管理性重大决策（高层参谋或智囊团）。人事系统职能不只是目前的人事管理，还应函盖当今盛行的人力资源管理内容。在大多数外资企业、合资企业和有成就的民营企业都十分重视人力资源管理，其工作绩效的好坏往往在很大程度上决定企业的命运，公司重大改革往往以此为切入点。财务管理的职能目前主要体现在生产系统的账务上，长期以来充当着企业后台的“帐房先生”角色，会计职能较薄弱，在服务于发展系统上应主动走向前台，参与公司融资和投资决策，这也是当今现代企业的潮流。公司目前的后勤系统常常扮演了一个与管理系统并肩作战的角色。管理部门对后勤部门服务不满，后勤部门常常力不从心，也缺泛内在动力。如何确保双赢，值得思索，其实在房地产行业的物业管理公司，其管理模式很值得借鉴，对后勤部门采取准市场机制，后勤部门向管理部门提供满意服务而获取利润，而不是对管理部门进行垄断性推销。党群系统一直是国企改革头疼的事，也是许多外资企业抨击的对象。其实不必太担心，只要妥善处理好党政关系是不会对企业生产经营和发展造成多大阻碍的。作为执政党的共产党打下天下，在国企数量大量减少的情况下，牢牢控制和掌握基层政权是十分必要的，在今后较长一段时间内，共产党对国有企业的控制力量不但不会减弱，反而会进一步增强，但是，必须清楚地认识到，加强力量并不等于增加人员，并不等于扩大机构，相反，共产党为了国有资产的保值增值，是愿意精兵简政的，是愿意从执政党角度牺牲一点短期个人利益的，作为一个真正的共产党人是支持改革的，就好比国有资产的拍卖并不等于国有资产的流失。党群系统要履行好自身职能，不可越权，不可造成人为性的或制度性的影响行政系统的工作，要花大力气致力于防止党员干部的平庸化和腐败化，要代表执政党为公司保驾护航，保护职工合法利益，不随意宣传企业商业秘密。消除公司个体（或群体）利益对变革的障碍在很大程度上取决于党群部门对职工所做的政治思想工作。 2、流程的纵向诊断钛业公司目前的组织结构总体上采取的是以直线职能制为主的多种结构形式共存的组织模式，管理方式则采取混合型职权方式。在采购系统，公司经理通过直线职权下达采购指令，生产系统向公司经理行使参谋职权，确定采购内容。在生产系统，公司经理通过直线职权下达生产指令给生产厂家，生产系统行使参谋职权向公司经理提供生产指标。在销售系统，公司经理通过直线职权下达销售利润指标，财务系统行使参谋职权向公司经理提供利润指标。在发展系统，公司经理通过直线职权下达发展任务，发展系统行使职能职权完成发展任务，发展任务进入项目管理阶段，公司增设矩阵式管理结构，公司经理通过直线职权指挥项目经理，项目经理通过矩阵职权完成项目任务。经理办公室对公司经理行使参谋职权，不具有职能职权。人事系统和财务系统对公司所有部门行使职能职权，如制定制度，对事不对人，向上受公司经理直线领导。公司经理通过直线职权向后勤部门下达服务指标，后勤部门不具有职能职权。党群系统逐级向下级组织行使职能职权，保证组织和思想的稳定。生产厂存在一套生产组织系统，而公司生产系统又存在一套生产组织系统，势必造成冲突和资源浪费。由于生产时效性较强，靠公司经理指挥往往影响决策速度，也不利于集中精力管大事，因此，生产系统适宜于对生产厂、采购部门和质检部门实行职能式管理，公司经理只对生产系统实行直线管理，不直接管理生产厂。生产系统上层职能精简为计划、协调和统计。生产厂设备的维修、保养完全由生产厂自身的组织系统负责，动力系统纳入采购管理。除生产系统以外的其它任何职能部门对生产厂行使职能职权或调研都需通过生产系统。销售系统是在市场环境经过分析的条件下或者说是产品市场已既成事实的情况下行使销售职能，目前的职能包括其对市场的调研仅为现有产品的推销，而市场营销职能比较弱化。企业开发一种产品是在经过营销研究后才确定的，而不是等生产出产品后才去研究营销，生产出产品后只需研究推销。销售系统下属销售网点的建设需进行全国性的、动态性扩张，经销的产品不只限于钛业公司所产。营销职能不仅是作为公司业务以资金回笼形式得到一个阶段性的循环终点，更是企业新一轮螺旋型循环发展的开端，具有十分重要的承上启下功能。销售系统在职能上作为营销子系统的具体执行部门之一。发展系统在纵向结构上应考虑现有项目组和研发部门的结构关系。项目经理在不同的项目运行阶段，应享有不同的职能职权，孵化阶段应采取矩阵式和职能式相结合的结构，项目运行成熟时宜脱离二级发展系统，与发展系统享有同等职权，此时一个成熟的项目便从发展系统中孵化出来。项目组的职能应体现在项目管理上，而不是技术管理上。项目管理（PM）将是继MBA之后的又一热点。研发部门本身宜具有科研管理职能，其客户为规划部门，承担新产品研发和现有厂生产攻关，厂属技术部门宜纳入研发系统，厂内仅保留维护生产的技术人员即可。工程部门作为项目管理的后部环节，其职能正逐渐向监理转变。其它相关专业业务部门在流程上显然归属项目子系统。综上所述，在生产经营系统的业务流程中，存在结构不合理、协调难度大、资源浪费、指挥力度不强的缺陷，其根源是职能导向造成的组织摩擦；在发展系统的业务流程中存在结构不合理、协调难度大、资源紧缺、职能定位不科学的缺陷；辅助系统存在内部职能不健全的缺陷；附加系统存在结构偏大、资源浪费的缺陷。（三） 流程再造方案的提出 1、整合生产系统，将生产厂纳入生产系统封闭管理，剥离重复设置的资源，生产系统包含采购子系统、生产厂子系统、计划统计子系统和质量控制子系统，其客户为销售系统。将“处”改称为“部”，淡化所谓的“处级干部”的官本位思想（下同），全面实行岗位薪金制，即改生产处为生产部。生产部任务是：根据销售系统需求的产品数量、质量要求，组织生产，并保持生产线正常。生产部下设计划科、采购科、质管科和生产厂。计划科任务是：制定年、季、月产品生产计划和年、季、月生产线维修保养计划，并负责统计。采购科任务是：根据生产计划和维修保养计划制定采购计划，并实施采购、仓储，采购内容包括原燃辅材料、动力（水电汽）和备品备件材料，交付生产厂，兼负发展部另行委托的建设项目零星采购工作。生产厂任务是：利用原燃辅材料、动力和备品备件材料，按生产计划组织生产，保养生产线及设备正常，将合格产品交付销售系统，另外承担发展系统委托的试生产工作。质管科任务是：检验采购物资的质量和数量，检验最终产品的质量和数量；兼管全公司全面质量管理工作，即公司“全面质量管理办公室”挂靠在质管科，为了避免同一部门中质检对生产的庇护，需通过管理制度来解决。据此，原生产处的调度科、技术科、安全科撤消，其职能划入生产厂管理。撤消原机动处，其设备、环保管理划入生产厂管理，能源动力划入采购科管理。原供应系统的机构撤消，其职能划归采购科，直管下属供应站。原检测中心撤消，其职能划归质管科管理，直管下属检测站。生产厂专业致力于内部生产和维护，外部条件全部由生产部确保。2、成立销售分公司，引入准市场机制，强化销售职能，独立核算，自负盈亏，剥离市场营销职能。 如果钛业公司改组为子公司，则可成立销售分公司，否则，钛业公司内部仍对销售部实行承包管理。销售分公司任务是：提出年、季、月产品需求计划，承包销售公司产品，实现承包利润。销售分公司下设：办公室、销售科、运输科、售后服务科、清欠办（临时性）和各驻外销售中心。办公室负责内务管理。销售科负责收集市场信息，编制产品需求计划，制定销售计划（包含数量和价格），协调、考核销售中心，并负责统计。运输科负责收验产品，仓储，按任务定单组织发货，交付销售中心。售后服务科负责售后异议处理、用户回访及用户其它意见的落实。清欠办专职负责清欠工作。驻外销售中心负责按销售计划实施销售。 3、整合发展系统，重新定位职能，梳理发展流程。发展系统包含营销子系统、规划子系统、研发子系统、项目管理子系统和资本运营子系统，各子系统之间强化客户观念。其客户为生产系统。 发展部任务为：研究市场对公司现有产品和新产品的需求，制定公司总体发展战略，通过建设和资本营运扩大生产经营规模，提高产值和利润。发展部下设营销科、规划科、研发中心、项目科和资本营运科，共五个科。营销科负责现有产品和新产品的市场调研，一方面提出产品需求的数量、质量和价格，作为公司与销售分公司签定承包协议的参考，另一方面研究制定公司整体营销策略和方案，作为公司设计和调整销售分公司的机构和制度的参考，再一方面向规划科提供市场信息，作为制定发展战略的依据。规划科负责根据市场信息、各种宏观环境及公司现状等编制和调整发展战略（规划），发掘、筛选建设项目和资本营运项目，开展项目前期调研论证工作，形成可研报告并立项，并向研发中心提出拟实施项目所需解决的技术问题，规划科下设重点项目组（包括建设项目和资本营运项目），对重点项目实行矩阵式项目管理，待立项后建设项目移交项目科管理，资本营运项目移交资本营运科管理，若未立项则解散项目组。研发中心负责解决规划科所提技术问题，确保项目实施时的技术可行性或提出不可行意见，研发中心不设科室，根据研究课题临时性组建项目小组，原生产厂技术攻关队划归研发中心，生产厂只保留必要的生产技术人员即可，研发中心整体上按项目管理模式进行管理。项目科负责立项后项目的实施管理，包括投资、进度、质量、安全等全面管理，包括设计、采购、施工、试生产、后评估等全过程管理，项目科下设项目组，全面实行矩阵式项目管理，其中采购、试生产和后评估按矩阵模式由生产部和财务部兼职负责，设计和施工本身属于发展系统，因此撤消原工程管理处，将设计管理和施工管理（含预算）职能划归项目科，项目实施完成后交付新的生产厂管理。资本营运科负责立项后资本营运项目的实施管理，仍实行矩阵式项目管理，项目实施完成后同样交付新的生产厂管理。 4、重新定位并完善辅助系统职能，其客户为公司所有部门。辅助系统包括办公室、人力资源部和财务部。办公室任务是：协助经理处理公司日常内务，为公司管理出谋划策，代表公司展示企业形象，发布公司信息。办公室下设：秘书科、文印科、企管科、网络中心。秘书科负责经理层秘书工作。文印科负责公司文件收发、档案管理。企管科作为公司智囊团负责制定和调整公司总体企业管理方案，牵头制定公司各部门管理制度，公司若设立顾问委员会可挂靠在此。网络中心通过互联网在虚拟世界全面展示公司概况，发布公司信息，负责“网上公司”运作，网络硬件和计算机硬件作为办公设备划归机关服务公司管理，撤消原发展处信息中心。人力资源部任务是：根据经理层（企管科）制定的企业管理总体思路，设计和调整公司组织机构，制定岗位职责，招聘和任用岗位人员，实施绩效考核，完善薪酬制度、晋级升职等激励机制，促使组织效益和人力资源效益最大化。人力资源部下设劳动人事科和待遇科。劳动人事科负责机构设置、岗位设置、招聘和调动、人事档案、职称、职务聘任等管理。待遇科负责绩效考核，提出工资待遇、培训待遇和晋级升职等待遇意见。财务部任务是：在公司运作体系中，作为独立的资金流循环系统完成公司财务管理职能。财务部下设会计科、资金科、成本科、工程财务科和各下属单位财务站。会计科负责管理制度的制定、修改、监督和考核。资金科负责生产资金和投资资金的融资和管理。成本科负责生产经营成本的核算。工程财务科负责投资项目工程财务管理，参与投资项目决策。各财务站负责本单位财务管理，其中销售分公司所属各销售中心外派财务人员由销售分公司财务站管理。5、成立后勤系统分公司，引入准市场机制，独立核算，自负盈亏，其客户为公司所有部门。 后勤分公司（后勤部）任务是：为公司工作人员办公提供软件和硬件平台的有偿服务，保证自身的生存，机关二级党群组织挂靠在此。后勤分公司下设事务科、离退科、车队、保卫科和政工科。其中事务科、车队及保卫科实行有偿服务，事务科和车队主要服务机关，保卫科服务全公司，离退科及政工科实行固定工资制。事务科负责保持办公大楼满足办公条件，包括水、电供应，网络、电话、照明、信件收发保持正常，仿照物业公司管理模式进行委托管理，办公用品采购由各部门与事务科协商而定，