麦当劳-个人绩效计划.doc

个人绩效计划Individual Performance Plan职位层级顾问层/管理人员层领导级别领导他人雇员基本信息(由雇员本人填写)姓名彭璐职位HRC区域/市场/部门中区/湖北/HR职位层级C 4直属上司刘阳年中回顾日期2011-6-30年末回顾日期2011-12-31目标工作成果得分占雇员总体绩效评分的75%目标和成果(由雇员本人填写) 了解公司、部门或团队的年度业务计划 与您的直属上司共同制定具体的、可衡量的、可实现的、相关的并且有时限性的（SMART）目标 在年中和年末回顾时，针对每个目标并填写已取得的工作成果可支持您的团队业务策略的目标完成时间衡量方式1. 提高Crew&MT及发展部的招聘效率和效果2011-121、新员工90天离职率10% （10%）2、发展部人员招募周期3个月 （10%）3、营运对Crew，MT招聘支持的满意度 = 80%，（10%）（招聘支持包括：招聘工作室开展、职业学校渠道拓展，大学校园的宣讲，实习基地的扩大，MT招聘计划的建立等）【此项权重：30分】工作成果 2. 加强雇员保留，提高雇员满意度2011-121、 CREW T/O50% （10%）2、G&A T/012% （5%）3、 G&A PPS =80% （5%）【此项权重：20分】工作成果 3. 优化关键人才的管理2011-121、关键职位RN/RF2 （15%）2、关键人才IDP完成率80% （5%）【此项权重：20分】工作成果 4. 促进和推动HR项目2011-12项目支持和推动的满意度= 80%（以MCCL和HRD的评价为依据）【此项权重：15分】工作成果 可支持不同雇员个人发展的目标（下属或其他人）完成时间衡量方式5. 通过团队成员职责调整并支持到团队成员个人发展计划，通过培训帮助叶娜能力提升。2011-12叶娜能力提升评估总分80分以上，基本胜任HRC职责。【此项权重：15分】工作成果 工作成果 成果评分 年末评分：34 杰出工作成果远远超出预计的绩效水平。为业务单位、团队和部门的成果做出了突出贡献。3 优良工作成果达到并且时有超出预期的绩效水平。实现了全部的工作要求和预期。2 需改进 工作成果部分（非全部）达到了目标水平，而且/或者未能始终符合所有基本的工作要求。绩效无法让人满意，有待改进。1 不能接受 只达到了个别目标，无法满足基本工作要求。绩效必须有所改进。年中雇员评语：年中管理人员评语：年末雇员评语：年末管理人员评语： 2在美国境内，麦当劳内部的雇佣关系是自由的。雇员可以以任何理由随时终止雇佣关系，麦当劳也保有同样的权利。仅麦当劳公司总裁有权对此约定执行例外，且例外情形必须以书面形式写明并由总裁签字确认。麦当劳保留在任意时刻无需事先通知而对本指南中所述政策和程序进行修正或变更的权利，？PDS的法律效力依国家不同而有所变化。欲了解PDS在您所在国家法律效力的更多详情，请联系您当地的人力资源部门主管。2008 McDonalds Corporation. 保留所有权利部分版权 2005, Personnel Decisions International Corporation. 保留所有权利 能力评分占雇员总体绩效评分的25%领导能力(由直属上司填写) 您的直属上司将会针对您在工作级别期望行为方面所表现的绩效进行评分领导能力评分4 杰出3 优良2 有待发展1 不能接受一贯且极为有效地表现出预期的领导能力所应有的行为一贯且有效地表现出预期的领导能力所应有的行为。未能持续或有效地表现出预期的领导能力的应有的行为。在该能力上还有待发展。未表现出具备这种能力所应有的行为，需要立刻改进。实际行为同期望的行为之间有明显冲突。 您和您的直属上司会在年中和年末回顾时对这些期望行为进行讨论 有效坦诚地沟通展现出较强的双向沟通能力。开放、清晰、及时地传达信息和想法。在沟通过程中考虑到文化差异和他人的观点。期望行为不当行为： 常常误解他人的观点 打断他人的讲话 不能用心倾听 不能进行有效的清晰书面和/或口头交流 不肯分享信息或坦诚表达观点 无视与其相反的看法或信息 清晰、简明、及时地表达复杂的理念和立场。 认真倾听并提问，澄清疑问，以便理解他人观点并找出问题所在。 沟通时，尊重个人差异。 鼓励他人公开表达观点，即使与主流观点相背离。评分：34 杰出3 优良2有待发展1 不能接受年中雇员评语：年中管理人员评语：年末雇员评语：年末管理人员评语：顾客至上努力提供高质量产品和卓越服务，超越内部和外部顾客的期望。期望行为不当行为： 在实际操作中，不能秉持顾客至上的理念 缺乏对机遇的识别以及对顾客潜在影响的了解 没有定时同顾客联系 假定所有顾客的需求都是一样的，并且是一成不变的 预估顾客关注重心并采取主动措施积极解决问题。 主动收集反馈，找出改进服务或产品的方法。 确保下属（在没有下属的情况下请确保项目或行动）专注于满足顾客需要。评分：34杰出3优良2有待发展1 不能接受年中雇员评语：年中管理人员评语：年末雇员评语：年末管理人员评语：领导创新和变革找出顾客、雇员和系统不断变化的需求，成功地进行创新，使业务得到改善。期望行为不当行为： 墨守陈规 抵制创意 不愿承担风险 采用旧方法解决新问题 想法不能够满足业务需要 调查并采纳公司内外的最佳实践方法。 能迅速、机智地应对工作重心的变化。 帮助他人应对工作阻力。 挑战过去的设想，确保工作程序和结果持续改进。 对自己的工作进行创新。评分：34杰出3优良2有待发展1 不能接受年中雇员评语：年中管理人员评语：年末雇员评语：年末管理人员评语：培养并善用人才通过发掘高绩效人才，帮助他们发展和成长，奖励杰出成果并支持多元化的观点与视角，建立麦当劳高质素的雇员队伍。期望行为不当行为： 过于强调和证明自我，而忽略认可其他人的贡献 缺乏对他人的绩效做出有建设性的反馈 过多干涉应由他人完成的工作 在做出人才管理决策时没有采取统一的标准 积极寻找帮助和发展他人的机会。 找出下属或团队成员（在没有下属的情况下）的绩效问题，并采取行动加以解决。 根据雇员能力和业务需要做出聘用与升迁决定或进行推荐（在没有下属的情况下）。 当他人取得重大成就时，给予祝贺或予以奖励。 帮助团队成员认识到多元化团队所具有的商业价值。评分：34杰出3优良2有待发展1 不能接受年中雇员评语：年中管理人员评语：年末雇员评语：年末管理人员评语：有策略地计划和执行根据组织的目标，制定一个清晰并且具有吸引力的远景、策略或行动计划。 期望行为不当行为： 对于企业的远景及策略与个人或团队目标的关系了解甚少或者完全不了解。 即使当经营情况发生改变，仍只关注自己的初始目标和工作重点。 将时间和资源浪费在不重要的活动上。 对于行业动向和变化不闻不问。 时常被认为是“闭门造车” 缺乏与组织内外人员的交往与专业交流 引导他人，帮助他们认清工作所具有的深远意义和使命。 理解自己团队的表现对麦当劳总体运营的影响。 制定业务策略，平衡短期目标同长期业务计划。 制定计划并追踪其执行，以使项目能按时完成且不超出预算。 在决策时充分考虑行业、市场和其他内外部商业因素。 将全球视角贯彻到工作中去。评分：34杰出3优良2有待发展1 不能接受年中雇员评语：年中管理人员评语：年末雇员评语：年末管理人员评语：以团队合作取得成功与团队其他成员一起合作开展工作，为团队的总体目标努力，而不只是关心个人利益。对于其他团队成员的想法持开放态度，运用团队的多样性取得成功。期望行为不当行为： 喜欢控制他人，不相信团队的协作力量 无法使团队拥有共同的目标，也无力团结其他团队成员达成目标 未能利用团队多样性创造团队的协同效果 不愿与他人分享资源和信息 使整个团队的面貌、行动和思维都单一化 对于他人的需求不敏感 鼓励多元化的观点，促进他人的参与。 接受团队决定，即使这些决定与个人的观点有所出入。 尊重团队中每个人的贡献和其独特性。 鼓励雇员不论在团队内外，都积极吸取他人的各种长处和经验，有效地进行合作。 直接关注并提出建设性的建议解决矛盾，对事不对人。评分：34杰出3优良2有待发展1 不能接受年中雇员评语：年中管理人员评语：年末雇员评语：年末管理人员评语：以影响力进行领导积极地影响他人，并在协作中鼓励他人采取行动以及转变观点。期望行为不当行为： 时常无法为自己的构想和工作项目赢得支持 缺乏足够的激情影响他人 未能让他人感觉自己的观点受到重视 只能通过单一直接的领导方式完成工作 设法将他人的最佳观点融入解决方案中。 在组织中建立各种关系网络以加强人际影响。 制定并提交一份强有力的改革方案，以赢得他人的支持。 对待自己的工作充满自信和激情。 同他人一起找出工作障碍和可能的解决方案。评分：34杰出3优良2有待发展1 不能接受年中雇员评语：年中管理人员评语：年末雇员评语：年末管理人员评语：以成果为导向坚持不懈地实现目标成果和可持续的利润增长，同时坚守公正、诚实和正直的最高标准。期望行为不当行为： 未展现出为战胜困难所需要付出的更多努力 不能始终如一地完成工作结果 将时间和资源浪费在不重要的活动上 未能持续履行承诺 以违背麦当劳的价值观或人才原则为代价而取得工作成果 明确对自己和他人的期望，设立高的绩效标准。 观察其他人的工作进度，当目标改变、未能实现或者不再相关时及时调整努力方向。 找出完成团队或工作团体目标所需要的行动步骤。 用指标和数据来预测并解决问题，以防实现目标的进程被打断。 为了完成关键或困难的任务而付出额外的努力。 为实现目标排除障碍。 找出实现目标所需的资源。 坚守麦当劳商务行为标准。评分：44杰出3 优良2有待发展1 不能接受年中雇员评语：年中管理人员评语：年末雇员评语：年末管理人员评语：总体绩效水平(由直属上司填写) 总体绩效评分是建立在成果评分（75%）和领导能力评分（25%）的基础上的。4 杰出该雇员取得了远超出职位预期目标的成果，同时也是麦当劳雇员应有的领导能力的楷模。该雇员始终保持出色稳定的绩效。这个评分用于评价那些取得了卓越绩效，且实现了挑战性要求的雇员。注：您必须能够记录雇员的出众绩效与预定的业务目标，并且/或者能够描述一件已经发生过的事情，体现他/她比期望超额完成工作。该名雇员取得了哪些成果，是否远远超出了当年的正常工作预期或者目标？3 优良该雇员取得的成绩始终符合甚至有时还能超过职位的预期和既定目标。这一评分用于评价那些顺利完成了自己的本职工作，达到高绩效标准，同时亦展现出麦当劳式领导能力的雇员。（注：该评分也可用于评价刚刚踏上目前的工作岗位并按照预期不断进步的雇员。）2 需改进绩效有待改善，该雇员的绩效有起伏，其满足领导能力预期并完成既定目标的能力还不稳定。这一评分用于评价那些工作上取得了一定成绩但表现出的行为同麦当劳雇员应有能力有所差距的雇员。注：对评分为“需改进”的雇员必须有一个具体的绩效改进计划，并且应该列入重点考核群体，除非已经认定其他的雇佣行动，如“不进行改进计划直接辞退”，更加合适。 1不能接受该雇员的绩效不合格，需要立即改进。不仅未能取得预期成果，既定目标也没有实现。这一评分也用于评价那些取得了一定成绩，但是其行为方式明显违背麦当劳领导能力应有行为。注：归入这一类别的雇员应被纳入绩效改进计划之中，他/她如果希望留在现任岗位上就必须实现该改进计划的目标。在有些情况下，“不纳入绩效改进计划而直接辞退”可能是更为妥当的做法。总体绩效水平评分： 总结评语对雇员在这一年中的目标工作成果、能力展示和总体绩效等方面给予整体的评价。雇员签名： _ 日期：_ 管理人员签名： _ 日期： _其他管理人员签名（如需要）： _ 日期： _ 2008 McDonalds Corporation. 保留所有权利部分版权 2005, Personnel Decisions International Corporation. 保留所有权利8个人发展计划Individual Development Plan职位层级顾问层/管理人员层领导类型领导他人您可以在进行绩效回顾时填写您的个人发展规划并进行相关的发展讨论，也可另外进行。与您的上司讨论确定最佳的回顾周期。（建议：在您建立个人发展目标之前，请先参考PDS网站上的发展讨论指南，并同您的经理讨论哪些能力在您目前或未来的工作中发挥了至关重要的作用。）姓名彭璐日期短期或长期职业目标 （用一段话概括您的职业追求）通过快速的学习和积极的实践，使自己具备丰富的HR专业能力和管理能力并且熟悉多部门的业务特点，成为一名优秀的HR职业经理人。发展目标 #1通过参与培训课程及分享，以及在实践工作中不断提高，提升个人HR专业的核心能力（PDS，人才管理）它如何让我目前或未来的工作更有效？提升HR的核心能力是作为职业HR的最基本最重要的要求成功的衡量标准HR核心能力评估的成绩在80分以上。行动步骤行动1.参加PDS Core 培训完成日期2月份所需资源/资金中区HR进度及备注行动2.参加Talent management培训 完成日期3月份所需资源/资金中区HR进度及备注行动3.参加Hiring total solution 培训完成日期5月份所需资源/资金中区HR进度及备注行动4.参加LR foundation and people review program 培训完成日期6月份所需资源/资