PMBOK常用缩写.doc

2. 常用缩写 AC 实际成本ACWP 已完成工作实际成本 AD 活动描述ADM 箭线图法 AF 实际完成日期 AOA 双代号网络图 AON 单代号网络图 AS 实际开始日期 BAC 竣工估算BCWP 完成工作预算成本BCWS 计划工作预算成本 CAP 控制帐目计划 CCB 变更控制委员会CPFF 成本加固定费用 CPI 成本绩效指数CPIF 成本加奖励费用 CPM 关键路径法 CV 成本差异 DD 数据日期 DU 持续时间 EAC 竣工估算 EF 最早完成日期 ES 最早开始日期 ETC 竣工尚需估算 EV 实现价值 EVM 实现价值管理 FF 自由浮动量；完成对完成（逻辑关系） FFP 确定的固定总价FFIF 固定总价加奖励费用 FS 完成对开始GERT 图形评审技术 IFB 投标邀请书 LF 最迟完成日期 LOE 投入水平 LS 最迟开始日期 OBS 组织分解结构 PC 竣工率PDF 优先顺序图法PERT 计划评审技术 PF 计划完成日期 PM 项目管理或项目经理 PMBOK 项目管理知识体系PMP 项目管理专业人员 PS 计划开始日期 PV 计划价值 QA 质量保证 QC 质量控制 RAM 职责分配矩阵 RDU 剩余持续时间 RFP 征求建议书 RFQ 询价单 SF 进度规定完成日期，开始对完成 SOW 工作说明书 SPI 进度绩效指数 SS 进度规定开始日期或开始对开始 SV 进度差异 TC 目标竣工日期 TF 总浮动量；目标完成日期 TQM 全面质量管理 TS 目标开始日期 VE 价值工程 WBS 工作分解结构3. 定义与排序以下的术语汇编与索引均按汉语拼音顺序排列。 这里定义的许多词汇比词典中的定义往往更广、在有些情况下还具有不同的含义。 本汇编的定义采用以下约定：n 用作定义的一部分，并在本术语汇编中定义的术语用斜体表示。n 收录同义词时，未对同义词定义，读者可直接查看其首选词（如，参看首选词）。n 并非同义的相关词，在其定义后面列有参照词（如，参看相关词）。 B班子成员 Team Members: 即项目班子成员（project team members）班子建设 Team Development: 为改进项目实施效果而培养个人或集体的能力与素质。保留金 Retainage: 为确保项目实施结果完全符合合同规定，暂时扣留一部分合同款项，直到项目完成后才全部支付。变更控制委员会 Change Control Broad(CCB): 由项目利害关系着正式设立的组织，负责审议项目基准变更方案，决定予以批准或者否决。并行设计 Concurrent Engineering： 人员配置的一种方法。最常用的形式是召集实施人员参与设计阶段工作。有时与快速跟进（fast trucking）。C采购规划 Procurement Planning: 决定采购什么以及何时采购。参数估计 Parametric Estimating：利用历史数据与其它变量（如施工中的平房英尺、软件开发中的代码行树）之间的统计关系进行估算的一种估算技术。残余风险 Residual Risk：在采取风险应对措施之后仍然存在的风险。产品范围 Product Scope：某种产品或服务的典型特征和功能。成本/进度综合报告 Integrated Cost/Schedule Reporting：见实现价值（earned vulue）。成本差异 Cost Variance(CV)：1） 活动预算成本和实际成本之间的任何差异。2）在实现价值中，EV（实现价值）减去ACWP（已完成工作实际成本）=CV（成本差异）。成本估算 Cost Estimating：对完成项目活动所需资源进行概算（估算）。成本加固定费用（CPFF）合同 Cost Plus Fixed Fee(CPFF) Contract：买方在批准成本（批准成本由合同具体规定）范围内为卖方报销成本，并支付固定数额利润（费用的）合同。成本加奖励费用（CPIF）合同 Cost Plus Incentive Fee(CPIF) Contract：买方在批准成本（批准成本由合同具体规定）范围内为卖方报销成本，并在卖方达到规定的实施标准时项卖方支付利润的合同。成本绩效指数 Cost Performance Index (CPI): 比较实现价值与实际成本所得的成本效率比。CPI常用与预测可能出现的成本超支程度，所用的公式为：BAC（竣工预算）除以CPI（成本绩效指数）= 预测竣工成本。CPI（成本绩效指数）=EV（实现价值）除以AC（实际成本）。成本控制 Cost Control: 对项目预算的变化进行控制。成本预算 Cost Budgeting：把成本估算分摊到各项活动上。持续时间 Duration (DU)：完成活动或其它项目要素所需的工作周期（不包括节假日或其他非工作周期）。通常用工作日或工作周表示。有时被错误的等同于已消耗时间。亦清参看人工量（人力投入，努力，effort）。重迭 Overlap：见提前量（lead）。触发因素 Triggers：触发因素有时称为风险征象或者警告信号，它显示风险已经发生或者即将发生。触发因素可在风险识别过程中发现，并可在风险监测控制过程中进行监视。D单代号网络图（活动的箭线表示法） Activity-On-Node(AON)：用节点表示活动，既优先顺序图法（precedence diagramming method）。当前开始日期 Current Start Date: 当前估算的开始某项活动的时间点。当前完成日期 Current Finish Date：当前估算的完成某项活动的时间点。等级 Grade：用以区分功能相同（如“锤子”）但质量要求不同（例如不同的锤子可能需要承受大小不同的力）的物件的范畴或等级。定局估算 Definitive Estimate：请参看估算（Estimate）。F返工 Rework：为了使有缺陷或未达标物品达到要求或规格而采取的行动。范围 Scope：项目所提供的产品或服务的总和。请见项目范围和产品范围。范围变更 Scope Change：项目范围的任何变更。范围变更时几乎总需要对项目成本或进度进行调整。范围变更控制 Scope Change Control：对项目范围的变更进行控制。范围定义 Scope Definition：把主要可交付成果进一步分解为较小和较容易管理的组成部分，以便加强控制。范围规划 Scope Planning：对项目的工作范围逐渐明确阐述的过程，其中包括制订一份书面的范围说明书，该项说明要求陈述项目的立项理由、主要的可交付成果、以及项目的各项目标。范围核实 Scope Verification：为项目范围的正式认可过程。范围基准 Scope Baseline：见基准（baseline）。范围上的变更 Change in Scope：既范围变更（scope change）。范围说明书 Scope Statement：范围说明书为未来的项目决策以及在项目利害关系者之间对项目范围的共视提供文字的依据。随着项目的向前进展，范围说明可能修订或者补充，以反映项目范围的经过批准的变更。分支网络 Fragnet：即子网络（subnet）。风险 Risk：一旦发生，会对项目目标产生正面或者负面影响的不确定事件或者情况。风险登记册 Risk Register：请见风险应对计划。风险定量 Risk Quantification：评估风险事件发生的概率及其影响。风险定量分析 Quantitative Risk Analysis：量度风险概率和后果，并估算它们对项目目标的含义。风险用可能后果的概率分布来加以描述。该项过程采用诸如模拟以及决策树分析等定量技术。风险定性分析 Qualitative Risk Analysis：对风险和条件进行定性分析，并按影响大小顺序排列它们对项目目标的影响。它涉及到评估项目风险的概率与影响，并通过使用诸如概率与影响矩阵之类的方法，将风险划分为较大、中等、较小等的等级，以便按安排风险应对计划的轻重缓急。风险管理规划 Risk Management Planning：决定一个项目的风险管理工作如何进行与规划。风险管理计划 Risk Management Plan：记录在项目实施期间将如何执行风险过程。它是风险管理规划的产出。风险监测与控制 Risk Monitoring and Control：监测参与风险，识别新的风险，实施风险减轻计划，并在项目的整个项目生命期内评估其有效性程度。风险类别 Risk Category：风险的潜在来源，包括技术、项目管理、组织结构或者外来缘由。风险识别 Risk Identification：判断何种风险有可能影响项目并记录其特征。所使用的工具包括集思广益和核对表。风险事件 Risk Event：给项目带来积极或消极影响的随机发生事件。风险数据库 Risk Database： 搜集、维护与分析风险管理过程所获得与使用数据的资料库。汲取的教训计划使用数据风险库。它是风险监测控制过程的产出。风险应对措施开发 Risk Response Development： 研究增强机会与减轻威胁的步骤。风险应对规划 Risk Response Planning：为项目目标设计各种增强机会，减轻威胁的程序与技巧。所用手段包括回避、减轻、转嫁与接受。风险应对计划 Risk Response Plan : 一份列出所有已知风险的详细情况，包括描述、原因、发生概率、对目标的影响、建议采取的应对措施、负责人以及目前状况。又称风险登记册（risk register）。风险应对控制 Risk Response Control：在项目过程中应对风险的变化。风险转嫁 Risk Transference：寻求将风险的影响与应对的责任转嫁至第三方。浮动量 Float：在不延误项目完成日期的前提下，活动从其最早开始日期起可以向后推迟的时间长度。浮动量是一项数学计算，可随项目的进展以及项目计划的变更而改变。又称为松动量、总浮动量和路径浮动量。亦请参看自由浮动量（free float）。G概率与影响矩阵 Probability and Impact Matrix：将风险的两个层面（即风险的发生概率以及一旦风险发生对项目目标产生的影响）综合考虑，以判断风险属于较小、中等还是较大的一种普通方法。甘特图 Gantt Chart：即横道图（bar chart）。赶工 Crashing：对如何以最低的成本最大限度的缩短持续时间的若干方案进行分析后，采取措施缩短项目的总持续时间。工作包 Work Package：工作分解结构中最低层次的可交付成果，该可交付成果可分派给另一位项目经理去规划与实施。此项过程可通过采用将工作包进一步分解为活动的子项目来完成。工作分解结构 Work Breakdown Structure(WBS)：将项目的整个工作范围按项目要素的可交付成果分门别类的进行组织与定义的项目归类方式。每下降一个层次意味着对项目工作做更详尽细致的定义。工作说明书 Statement of Work（SOW）：对合同规定提供的产品和服务的文字说明。工作项 Work Item：该术语通常不再使用。与活动定义，见活动（activity）。供方选择 Source Selection：从潜在的卖方中选择。沟通规划 Communications Planning：确定项目利害关系者对信息和沟通的需求；何人需要信息、他们何时需要信息，及如何向其提供信息。估算 Estimate：对可能获得的定量结果的估计。通常用于项目成本与持续时间，并且必须同时包括有关精确度的某种表示（例如，x%）。使用时通常带有修饰语（如：初步估算、概念估算、可行性估算）。有些应用领域带有具体的修饰语，指明特定的精确度范围（如量级估算、预算估算、以及设计与施工项目中的定局估算）固定总价合同 Fixed Price Contract：即确定的固定总价合同。固定总价加奖励费（FPIF）合同 Fixed Price Incentive Fee(FPIF)Contract：由买方向卖方支付固定总额（金额有合同规定）款项，如果卖方达到了实施指标，还可得到一笔额外金额的合同。关键活动 Critical Activity：位于关键路径上的任何活动。多数情况下由关键路径法确定。虽然有些不在关键路径上的活动从词典的含义角度看是“关键”活动，但此含义在项目管理领域很少使用。关键路径 Critical Path：决定项目之工期长短的一系列活动。在确定性模型中，关键路径通常的定义为浮动量小于或等于某个特定值（往往为0）的活动。它是通过项目的最长路径。见关键路径法。关键路径法 Critical Path Method(CPM)：通过分析哪项活动序列（哪条路径）在进度安排上灵活性最小（浮动量最小）来预测项目持续时间的一种网络分析技术。按特定的开始日期用正推法计算最早日期。从特定的完成日期（通常是用正推法算得的最早完成日期）开始，用逆推法计算最迟日期。关键事件进度表 Key Event Schedule：请见主进度表。管理储备 Management Reserve：用于处理未来不可预见情况（有时称为“未知的未知因素”）而单独计划的储备量。管理储备可包括费用与进度，以减少出现计划外费用与进度目标的风险。动用管理储备涉及到项目成本基准的变更。H核对表 Checklist：列出项目中可能遇到的各种风险的清单。是风险识别过程中使用的一种工具。核对表是一份综合清单，列出过去项目中曾经遇到的若干种风险类型。合理成本估算 Should-Cost Estimate：对产品或服务成本的一种估算，用于对预期承包商所提供的报价的合理性进行评估。合同 Contract：合同是一种对双方具有约束力的协议，它规定卖方必须履行提供指定产品的义务，而买方则必须履行其支付义务。合同通常可分为以下三大类：n 固定价格合同或总价合同此类合同就是为各种要求都已明确的产品的固定总价格。固定价格合同也可以包括达到或者超过所选定的项目目标（例如进度目标）时所给予的奖励。n 成本报销合同此类合同针对的是支付（报销）承包商的实际成本。成本通常分为直接成本（项目所直接产生的成本，如项目工作人员的工资）和间接成本（实施机构为项目分配的业务成本，如公司管理人员的工资）。间接成本通常按直接成本的某个百分比计算。成本报销合同往往包括达到或者超过所选定的项目目标（例如进度目标或总成本）时所给予的奖励。n 时间与材料合同时间和材料合同是一种混合型的合同安排，其中包含成本报销合同和固定价格合同两者的某些特征。时间与材料合同和成本型合同相似之处在于两者均为开放型合同，因为安排的总价值在授予合同时并未明确规定。所以，时间与材料合同的合同价值可以增长，就仿佛像是成本报销合同那样。相反，时间与材料合同安排也可以相似于固