管理研究：企业集团管控模式的设计及应用.doc

管理研究：企业集团管控模式的设计及应用对于大型企业集团来说，一般都具有资产规模庞大、业务结构复杂的特点。那么，企业集团如何对各子公司实现有效控制，提高战略执行力呢?如果控制太死，不但力不从心，而且子公司会失去创造力和快速反应能力，从而使整个集团失去活力；如果控制不力，就会出现子公司各自为政，偏离集团发展战略，挥霍公司资源和转移利益，形成内部单元之间的不当竞争。因此，如何设计企业集团的管控模式，对企业集团来说是一个十分重要的课题。管控模式类型及其特点 所谓管控模式，简言之就是通过一套制度和方法，保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。按总部集权和分权程度的不同，集团对下属企业的管控模式主要有以下三种： 一是操作管控型。其特点是：集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，集团的各种职能管理非常深入；下属单位业务相关性高或重要性高。操作管控型主要适用于以下情况：产权关系紧密度高；总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。二是战略管控型。其特点是：集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，各下属企业(或业务单元)同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算；集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行；集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等。战略管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关性较高；产权关系紧密度较高；下属单位的业务运作比较成熟；下属单位对集团影响较大等。三是财务管控型。其特点是：集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作；集团总部负责给下属企业确定年度财务目标。财务管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关度低；产权关系松散；对集团影响不大或风险小等。可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，而战略管控型则处于中间状态。 管控模式的选择原则及影响因素 企业集团的管控模式是一个复杂的体系，包括确定出公司的治理结构、划分总部及各下属公司的角色定位和职责、选择公司的组织架构；确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。企业集团的管控模式，没有绝对的好与坏之分，只有相对的适合与不适合。集团管控模式的选择，说到底就是对集团集权与分权的“度”的把握。1选择原则。第一，最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应；第二，保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。2影响因素。主要有：(1)产业战略。包括产业集中战略、非相关多元化战略等；(2)产权关系。包括绝对控股公司、全资子(分)公司、相对控股公司、参股公司等；(3)总部功能定位。包括资源整合、协同支持、风险控制、引导方向、管理输出、运营管理等；(4)企业文化。包括内部高度集权的文化、集权+分权文化、高度分权的自治文化等；(5)企业发展阶段。包括创业期、成长期、成熟期等；(6)领导素质。包括领导层的管理专业程度很高、中等和不高等几种情况；(7)信息化水平；(8)经营模式。包括产业经营、资本经营等。可见，影响企业集团管控模式选择的因素很多，但最主要的是集团产业战略、产权关系和总部功能定位这三大因素。3发展趋势。战略管控模式是目前世界上大多数跨国企业集团普遍采用的管控模式。应用战略管控模式，集团总部既能避免财权分散的风险，又能使下属业务单元具有一定的灵活性，但该模式需要管理者具备较高的管理素质。A集团管控模式的设计案例 A企业集团(以下简称A集团)位于西北某省会城市的中心地带，是一个业务相关度不高的多元化公司，集购物、休闲、餐饮、娱乐、演艺、展示、商务、金融、酒店、旅游于一体，集团于2004年在原置业公司的基础上组建而成，现旗下有十多家全资子公司和多家控股公司。1目前集团管控模式现状。目前，A集团采用的是“经营管控+战略管控+财务管控”的模式，现分别从以下几个方面对其管控模式现状进行分析。首先，从战略方面看，A集团目前的发展战略尚不十分明晰，主要表现在：是采用非相关多元化战略，还是一体化战略或聚焦战略；是以产业经营为主，还是以资本经营为主，或者两者兼而有之，目前都尚无定论。其次，从公司治理结构方面看，A集团虽已初步完成公司治理结构的构建，但内部职责分工尚不健全。第三，从公司组织结构方面看，A集团下设3个职能部门和11个子公司，在组织结构方面主要存在以下问题：(1)三个职能部门各自的管理职能虽有所划分，但从操作层面来看，各部门的细化职能、权限及相互之间的交叉职能界定尚不清晰，各子公司的权责划分也不清楚；(2)职能部门未能发挥好参谋作用，部门职责不清且相互之间沟通、配合不够；(3)职能管控缺失，子公司各自为政，职能部门与各子公司之间无法形成有效管控，甚至职能管理失控；(4)集团的信息传递模式单一，不仅反馈和处理速度慢，而且工作效率低；(5)缺乏关键的管理流程，管理制度不健全，缺乏监控依据，运营存在较大风险。第四，从人力资源方面看，A集团人力资源管理缺乏系统规划，岗位分析、设置、评估、职责描述、定编定岗等基础工作都未展开，人员招聘、培训、职业规划、高管人员配置、薪酬体系设计、员工绩效管理等体系和流程不健全。2问题分析。出现上述问题的主要原因在于：(1)由于目前A集团处于一个产业转型期，业务和规模迅速扩张，加之各项业务关联度不高，原有地产企业的管理模式和管控模式已经不能适应集团快速发展和多元化战略的需要。(2)由于A集团产业战略不清晰和总部功能定位及职责划分不明确，导致运营模式不确定，集团组织结构设计、责权划分和管理流程设计缺乏依据，基础管理手段缺乏相应的职能和制度支撑，影响了管控效率和效果。3解决方案。为解决目前A集团在管控模式选择中存在的困惑，特提出以下方案：(1)解决问题的总体框架。应从理念层面、战略层面、组织层面、运营层面和基础管理层面明确愿景、战略和管理目标。(2)具体实施方案。战略层面。A集团应明确企业的发展战略和产业战略，明确集团总部的功能定位，选择合适的管控模式。在产业战略上，应采用非相关多元化战略，以百货为主导产业，实施“产业经营+资本经营”模式；在总部功能定位上，应本着为集团创造合理的附加价值的原则，构筑五大职能，设立六大责任中心。五大职能包括：领导(制定集团战略、管理集团业务组合、建设集团文化、树立共同愿景、确定投资计划、创建集团管理流程和培育集团核心竞争力等)、绩效获取(审核批准下属企业发展战略、考核下属企业绩效、监管下属企业财务状况、管理集团品牌等)、资源调配与整合(建立下属企业间的资源共享机制、整合资金流、管理营销渠道及供应链、培养核心人才等)、关键的公司活动(股东关系管理、对利益相关者等公共关系的管理、集团危机管理等)和为集团公司运营提供服务和专家支持(提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、人事财务处理、政策咨询、教育与培训等)。六大责任中心是：战略管理中心、资本运营中心、财务管理中心、运营监控中心、人力资源管理中心、行政后勤管理中心。在管控模式的选择上，由于目前A集团与各下属单位是母子公司或相对控股的关系，且各业态关联度不高，企业处于转型期，建议A集团目前选择“战略管控+财务管控”模式。组织层面。主要是A集团管控路径设计、组织结构设计和集团与各单位的权责划分。首先，A集团管控路径的设计。A集团管控模式应采用三条控制路径，即总裁管理线、职能管理线和监控线，集团总裁通过三种不同控制方式对各子公司实行战略管控和财务管控。其次，A集团管控主要内容及管控方式设计(主要是根据进行细化)。再次，A集团组织结构及权责划分。A集团组织结构设计和集团与各职能部门的权责划分应根据集团总部的功能定位(六大责任中心)进行划分，具体组织结构及职责分配(略)。运营及基础管理层面。主要是完善五大运营支撑体系，规范管理流程。五大支撑体系分别是：第一，人力资源管理体系。根据A集团发展战略制定出人力资源战略，进行岗位分析、设置、职责描述和价值评估，搭建起薪酬福利、绩效、招聘、培训、职业生涯规划、企业文化等一系列的管理体系。第二，工作流程体系。这是A集团管控体系有效运作的一个重要支持体系，它既能增加工作的价值、提高工作的效率，又能减少错误、降低风险。因此，建立集团层面的管理制度和管理流程，特别是计划管理、预算管理、合同管理、目标管理等制度已经迫在眉睫。第三，财务管理体系。A集团应实行全面预算管理和财务委派制度，实行事前、事中控制，降低经营风险。第四，信息管理体系。该体系能提高企业管理效率，保障信息及时、有效传递，有利于有效监控和决策。就目前A集团信息化建设的现状，它虽已具备实施信息化的硬环