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职位分析与职位说明书研讨会 华信惠悦咨询公司人力资源部 前言 研讨会的目的 沟通当前的工作 整合美的制冷家电集团职位模块的方法论和工具 在美的形成统一的语言和认识 针对美的案例进行练习和研讨 帮助部门骨干掌握方法 推动美的制冷家电集团在职位分析与职位说明书模块的工作 培训未来的培训者明确各自角色和计划 前言 我们在做什么 组织调研与人资策略 全集团 研究范围 流程整合 薪酬结构设计限于试点范围激励制度设计限于试点单位 重点考虑中高层人员 薪酬体系与激励制度 绩效管理系统 绩效管理流程限于试点范围指标设计限于试点范围的三个职位群 提供并建立职位说明书模板标杆职位评估限于试点范围 100个 职位分析和评估 说明 华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并撰写所有的职位说明书 华信惠悦将审核结果 100个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和各个部门 非标准职位将同理安插进入整个职等架构 中高层的主要为各个事业部的管理委员会成员 约20人左右 3个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群 建议选择中层管理层以及另外2个对美的集团业务起到关键影响的职位群 人力资源战略功能完善 招募体系 培训体系 试点范围 试点范围 能力模型与测评 试点范围的三个关键职位能力模型设计测评范围为事业部的管委会主要成员 不超过20个 人资规划与发展体系 试点范围能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群 薪酬体系将在职位体系完成后 进行审核 以便同新的职位体系挂钩 薪酬结构是否调整需要美的集团高层决策 华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助管理的策略及实施计划 华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能 能力模型设计与测评技术 并在试点范围内实施 人力资源管理流程以及与之相关的流程 帮助美的集团提升人力资源体系 支持公司战略发展 研讨会议程 职位模块培训与练习 1 职位分类职位分析与职位说明书 明确各自角色与工作计划 2 区分职类 MPAO 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 管理人员ManagerialM类 专业人员ProfessionalP类 主要的时间用来审阅他人的工作 包括 任职者的主要职责是培养 发展 激励他人 而不是监督任职者通过他人来达成目标 任职者的业绩通过团队的业绩来衡量任职者主要负责管理项目 业绩通过项目的结果衡量任职者管理 协调 指导等 某个职能工作 不一定和他人有直接汇报关系 但存在虚线汇报关系 任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量 定义 举例 总经理人力资源总监财务经理车间主任质量主管 主要的时间用于在办公室工作 完成专业性的任务 对本人的工作负责 包括 任职者通常是有经验的专业人员 专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作 如会计 人力资源 研发 营销等等 这些人员一般需要本科学历 或同等的经验 任职者需要独立发挥专业判断 自主选择工作方法解决问题任职者大量 30 及以上时间 工作是非常规化的 没有固定的模式可以借鉴 须任职者经常发挥创造力来解决问题任职者独立工作 基本上不需要监督 首席工程师性能工程师培训专员销售代表网络工程师 区分职类 MPAO 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 操作人员OperationalO类 定义 举例 生产班长生产组长技术工人搬运工司机请洁工 主要的时间用来操作工具 设备 仪器 完成操作性的任务 包括 任职者在生产一线工作 负责监督他人工作 且任职者的工作与被监督者的工作非常类似 都需要操作工具 设备 仪器任职者在生产一线工作 负责操作设备 仪器任职者操作工具 仪器 设备 从事操作性的后勤服务工作 行政人员AdministrativeA类 主要的时间用于在办公室工作 协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务 包括 任职者独立从事相对简单的 重复性高的工作 可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤 较少遇到非常规化的问题任职者协助他人完成工作复杂性高 需要创造性的工作 需要较多的监督和指导本科学历或同等经验不是必须 行政助理秘书制单员信息员人事专员 MPAO各自晋升通道和职等段 仅供参考 职等 职等段 协助 独立 领导 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20 专长 管理人员的职业发展层级 专业人员的职业发展层级 各职位的角色与贡献 2 3 1 4 21 22 23 24 25 总裁 基层管理人员 资深专家 专业人员 技术员 高级行政 文员 行政 文员 辅助人员 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2 3T 1 4T 21 22 23 24 25 部门决策 5FS 19 高层管理人员 中层管理人员 5BS 企业决策 企业决策层 管理人员Managerial 专业人员Professional 行政人员Administrative 操作人员Operational 示例 职位类别与职衔的链接 标准职衔示例 针对美的制冷家电集团的特点 建议职位类别 职位群 MPAO 与职衔 M1 M7 P1 P5 A1 A4 O1 O4 全集团标准化 而职位名称可以差异化 职能分类及职群 价值链 ValueChain M E Porter 利润 研发 生产 质量 营销销售 供应链 战略运营 财务会计 人力资源 信息技术 行政后勤 业务职能 支持职能 利润 职群 两类部门的定义 划分两类部门将有助于职位因素的理解 业务职能 支持职能 该部门是核心流程的一部分 如研发 营销销售 生产等 直接对公司的利润 销售收入 市场份额 客户满意度等负责 对于核心流程外包的公司 则不尽然 如在耐克公司 就不存在生产部门 主要支持职能 该部门是并不是核心流程的一部分 但控制了公司的重要资源 且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接 重大的影响 一般 这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系 如 靠资本运作 兼并收购获取竞争优势的公司 资本运营部门就是主要支持职能支持职能 该部门是并不是核心流程的一部分 主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响 该部门的业绩不能通过利润 销售收入 市场份额 客户满意度等指标等直接衡量 美的职群和职种 讨论稿 职位分类矩阵 层级一 示例 示例 职位分类矩阵 层级二 示例 职位分类对后续工作的影响 建立人力资源数据统计的框架 为人才结构的评估和优化做准备帮助各单位挑选标杆职位 进行职位评估为后续人力资源改进工作奠定基础 如 薪酬数据分析 员工能力模型 晋升通道 培训课程设计等等 研讨会议程 职位模块培训与练习 1 职位分类职位分析与职位说明书 明确各自角色与工作计划 2 职位分析与职位说明书目录 简介 职位说明书样本 1分解部门职责 2填写职位信息 3职位设置目的 4描述关键职责 5描述任职要求 什么是职位说明书 为什么要撰写职位说明书 是什么 为什么 贯彻公司战略界定职位职责职位价值评估招聘和调配的标准之一衡量人岗匹配程度的标准之一帮助新员工明确工作职责 职位说明书是明确职位设置目的 主要职责和基本任职要求等的说明性文件 是最基本的管理工具之一 职位说明书 部门名称 职位设置目的 关键角色与职责 任职要求 职位名称 制定职位说明书的依据 公司战略 组织结构设置 职位 角色 角色 职责 职责 职责 任务 任务 任务 知识 技能 经验 教育 任务 任务 任务 任务 任务 任务 职位七因素 知识 技能 经验 教育 职位七因素 知识 技能 经验 教育 职位七因素 部门职责 做正确的事情 正确地做事 职位 角色 职责 任务举例说明 职位 人力资源总监 角色1 战略合作伙伴 角色3 人力资源技术主导者 职责1 企业文化管理 任务1 员工晚会 角色2 业务变革促进者 职责2 组织结构调整 职责3 领导人继任计划 任务2 员工意见调查 任务n 优秀员工嘉奖 职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响 职位分析 职位说明书 固定薪酬 市场比较 职位评估 职等结构 第一步 将部门职责分解到职位 II 明确部门职责和职位设置 人力资源总监 职能HR经理 研发 营销 人力资源经理 薪酬福利 招聘配置 培训开发 组织发展经理 战略合作伙伴 业务职能合作伙伴 generalist 人力资源技术提供者 specialist 行政事务专家 各岗位的角色 人事主管 员工手续 HR系统维护 组织发展主管 业绩管理 制造 其他 集团人力资源部部门职责 负责全集团人力资源规划 组织结构调整及变革 企业文化建设 核心人才的评估及继任计划等工作 扮演集团高层领导的战略合作伙伴角色负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导 包括薪酬 绩效 培训 考核等工作 确保人力资源政策的质量和有效性负责推动人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指导 为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持 推动业务目标的实现负责集团本部薪酬福利计算发放 劳动合同管理和各种人事手续及人力资源系统维护 保证人事服务的质量 某集团人力资源部部门职责及职位设置 第一步 将部门职责分解到职位 III 部门关键职责层层分解过程 案例 某集团人力资源部部门职责分解 请将部门职责层层分解 厘清部门职责之间的逻辑关系 第一步 将部门职责分解到职位 IV 确定每个职位在每项部门职责的角色 A 第一步 将部门职责分解到职位 IV 确定每个职位在每项部门职责的角色 B 第一步 将部门职责分解到职位 VI 四种基本角色 对于同一部门职责 不同职位扮演不同角色 FAIR F 推动 Facilitate 做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展A 决策 Approve 审核批准或否决的权利I 实施 Implement 负责启动并跟踪某一活动 并确保该活动的顺利完成 对该活动的结果负责R 思考 Research 为某活动提供咨询 建议 第一步 将部门职责分解到职位 IV 您可以从下面的动词中选择动词 思考者 决策者 执行者 了解 知晓协助 协办参与协调推动 促进改善 提供 提交修改 维护操作执行 履行 处理分配控制 监督 检查主要负责 主办主导 主持组织 授权审批审核 审查指导 管理建立 制订发展 规划决策 审批评定 推动者 收集 界定 研究 评估 起草 建议 咨询汇集 整理 分析 预测 撰写 提议 解释 角色选择动词图 FAIR Implement Approve Research Facilitate 决策的过程 执行的过程 第一步 将部门职责分解到职位 IV 一般来说 职位性质不同 适用的动词不同 步骤一 三 四指引 请注重结构化的思维 分解部门职责 总结职位设置目的与关键职责 2 3 思考部门定位 1 关注人 关注流程 关注战略 关注日常运作 战略合作伙伴 StrategyPartner 人力资源战略组织结构优化与流程重组企业文化与价值观管理领导人评估与继任计划 业务职能的合作伙伴 Generalist 招聘组织培训组织绩效管理组织员工职业生涯管理组织员工关系管理 人力资源技术提供者 Specialist 招聘方法设计培训课程设计考核方案优化薪酬福利方案优化 行政事务专家 AdminExpert 薪酬福利计算与发放员工服务劳动合同人事档案人力资源信息系统维护后勤管理 FAIRF 推动 Facilitate 做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展A 决策 Approve 审核批准或否决的权利I 实施 Implement 负责启动并跟踪某一活动 并确保该活动的顺利完成 对该活动的结果负责R 思考 Research 为某活动提供咨询 建议 示例 J1职位说明书职位设置目的 关键职责 关键职责1关键职责2 关键职责n 第二步 填写职位基本信息 部门名称 职位名称 职位编码 职位级别 职位分类 职位群 直接上级 职位在职人员直接向上汇报的职位直属下级 职位在职人员直接督导的职位 提供公司批准的标准名称 用于人力资源部的职位管理 暂空 职位基本信息 举例 部门名称 集团财务部职位名称 集团财务总监职位编码 职位级别 M5职位分类 管理类职位群 财务会计直接上级 总裁直属下级 系统财务处处长岗 机关财务处处长岗 会计结算处处长岗 综合分析处处长岗 第三步 描述职位设置目的 I 简单 准确地说明该职位存在的意义及它对全公司成功的独特贡献 是职位角色的总结为什么要有这个职位 该职位对组织有何长期贡献 如果没有这一职位的存在 则不能做到哪些了 这个职位有何长期目标 格式 工作依据 工作内容 工作成果工作依据 根据 工作内容 动词 工作对象工作成果 描述职位工作达到的目的注意 职位设置目的不是职位概要 不包括如何完成结果的过程 职位设置目的 举例 集团营销总监 根据全公司发展战略要求 组织制定全公司营销战略和产品开发战略 并在确保该战略在分支机构得以正确推广执行 以确保全公司品牌价值最大化及市场份额等业绩目标的实现 信息系统主管 根据全公司的信息规划要求 向公司各部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的建议 以通过科技手段提高工作效率与生产力 第三步 描述职位设置目的 II 根据 以实现 目的 做 角色 市场份额业绩利润效率生产率质量服务支持期限安全持续性 战略法律原则政策策略方针价值观方法技术体系作法习惯程序条件模式规定常规指示规则准则 思考者 决策者 执行者 了