6sigma系列讲座8.doc

第8讲 六西格玛在人力资源方面的准备【本讲重点】6的推行领导黑带和黑带项目绿带和绿带项目6的参与者6战略实施过程的参与者包括客户、绿带、黑带、黑带大师和倡导者。这种倒金字塔的人员结构如图81所示，处于上部的是客户，处于底部的是6战略的倡导者，即执行领导。1公司外部的参与者：客户6质量标准是围绕客户建立起来的，每件事情都是由客户开始，并由其终止。客户定义了质量和期望。客户期望成效、可靠、廉价、及时分送、服务和精确的处理程序等等。客户期望优质，并努力地实现自己的期望。客户决定了满意度和价值。客户就是公司实施6战略的原因。但是客户不仅仅只希望道听途说公司已经实施了6战略，他们还想亲眼看到和感受到公司全面地实施6的丰硕成果。专门为6战略培训员工是公司仅有的一条能让客户满意的途径。2公司内部的参与者：推行领导和黑带等6的真正实施要靠公司内部的参与者来完成。6需要支柱，这个倒金字塔就是强有力的示范。在这个支柱中，大部分的要素在公司内部。从这个三角形产生的倒转关系对于6渗透到一个组织的方式具有很强的借鉴意义。在金字塔的底层，是6的倡导者或推行领导，起支持和平衡结构的作用。虽然数量很少，但是他们的内部意图和决策的权责都为成功打下了十分坚实的基础。没有领导，6就没有来自高层、中层的管理支持。这种支持在一个环节被破坏，倒三角结构就会倒塌，6也就会失败。图81 6战略实施的人员投入在推行领导之下，是黑带大师和黑带等，他们是战略的具体执行者和实施者。其中，黑带大师指导黑带和绿带，协助执行领导确认项目的提升。黑带承担了顾问、教学、培训和传授等方面的任务。黑带以下为绿带。6在公司内部的参与者，包括执行领导、黑带大师、黑带和绿带，这些角色的具体分析将在后面的章节再做详细地展开。推行领导和黑带大师1推行领导推行领导是6战略的倡导者，为整个6战略的实施负责。他们从管理的角度理解6的内在哲学、原理和实践，同时他们也懂得有效地交流技巧。推行领导是使策略运转和支持整个三角形的关键力量。推行领导的主要任务是提供资源、方向，帮助解决各项目中之间所遇到的资源和协调方面的问题。他们打破了公司的文化障碍，建立了支持系统，确保了资金资源，确认项目的提高，建立运营理念，建立跨功能的6发展计划，是黑带大师和黑带管理层次的领导。2黑带大师黑带大师、黑带和绿带的名称起源于跆拳道：有一点儿功夫的人被称为绿带；功夫精进并能带领绿带在公司很好地推行6战略的公司成员称为黑带；功夫非常精进、能够教授黑带的公司高层人员则被称为黑带大师。在6战略中，黑带大师是全日、全职的专家，他是黑带的老师，负责教练和评审黑带。黑带大师教给黑带流程改进方面的知识。黑带大师要把他们100%的时间都投入到6项目中，协助确认项目的提升。他们组织人员、设计跨功能试验，协调计划、会议和培训，收集和组织信息。他们协助6融入到组织文化中，让所有的员工共同用6的理念思考各种问题。对于6的培训来说，黑带大师一般要经过200小时的专职培训；黑带要经过160小时的专职培训；绿带需要40小时的专职培训。只有经过培训，才能保证他们真正掌握6的实施方法和所有工具。黑带人员和绿带人员黑带和绿带的划分1黑带黑带一般作为改进项目组的领导，接受过全面、系统的使用方法的培训，掌握统计学中的基本工具。虽然6方法能把个体培训成为黑带大师、黑带或绿带，但是实行革新战略主要依赖黑带。黑带在黑带大师的带领下工作，并把6革新战略的工具和知识都充分运用到具体的项目中。与推行领导不同，黑带应全力指出如何去做。黑带要在统计学和解决难题的技术方面接受高强度的训练，并且每年要训练100名绿带，尽管很少培养他们与人沟通的技巧，但是黑带通常被看成是领导，必须掌握管理和技术等两方面的知识。黑带的具体任务如表81所示。表81 黑带的任务顾问为本地组织现场建立6网络教学对本地员工进行正常的新战略、新工具等方面的培训培训对本地员工进行一对一地教学传授通过培训、专题讨论会、案例研究、本地座谈会等各种方式来传授新战略、新工具发现为6战略和工具在企业内部寻找应用的机会确认通过与其它组织的合作来确定重要或虚假的商务机会影响推销6战略和工具2绿带绿带是6一般项目组的成员，他接受全面的培训，一般是一周的培训。绿带掌握的工具比黑带要少，在流程改进方面的能力比黑带相对地要弱一些。他们的责任小，主要精力都放在与其日常工作相关的项目上面。绿带有两个任务：有效的应用技术和在各自的领域负责小规模的改善项目。在协助黑带项目工作上，绿带能在收集数据和试验等方面做很多工作，当他们非常熟练时，就可以帮助黑带来大大提高黑带的效率。绿带获得了实际应用6工具的知识，可以帮助赢得和确认6的收益。表82 黑带和绿带比较黑带绿带资格技工文凭，黑带可以是工程师、5年或5年以上的现今主管，掌握基本统计工具技工和技术技工文凭。他们现有的价值与需解决的难题相关，熟悉基本的统计工具能力较强相对较弱培训160个小时40个小时，大约维持一周培训员工人数100名员工中选一个黑带每100，000名员工中需1，000个黑带每20名员工中需一个绿带选择合格的黑带1合格黑带的选择黑带的工作是要领导一个团队改进流程，团队的人员可能来自不同的部门。另外，黑带还要承担教授绿带的任务，激励团队成员取得进步。因此，黑带必须从平常工作表现好、业务能力强的员工里中挑选。确认和选择黑带是一个富有挑战性的过程。比较好的黑带候选人一般能理解6潜力。相当一部分人承受不了黑带所必需的紧张程度。实际上，很多企业在推行6时力度不够，有些企业的各部门因本位主义思想做怪，将自己最好的人才藏起来了，这一点必须引起企业的高度重视。2正确理解黑带学员与黑带一名员工经过培训以后，并不一定就能成为一名合格的黑带。在培训过程中，学习相关的统计工具，并需要在实践的改进项目中进行实际使用，否则很容易忘记。只有在长期的实际项目改进过程中，能熟练地应用这些统计工具，才是一名合格的黑带。准确地说，参加黑带培训的员工应被称为黑带学员。黑带学员只有经过不断地努力才可能成为真正的黑带。在跨国公司，黑带学员一般至少要做两个黑带项目，而且只有完成目标，才能被认可为合格的黑带。3黑带可以全职或兼职黑带大师必须是全职的专家，但是黑带人员可以是全职的，也可以是兼职的。实际上，有些公司的专职黑带不再从事他过去的本职工作，而去领导项目改进；所谓的兼职黑带，指的是黑带人员在做本职工作的同时，又要完成项目的改进。霍尼威尔和摩托罗拉等公司的实力雄厚，黑带人员一般是专职的，因为这样，黑带人员的精力可集中在改变企业的上；有些公司根据资源状况的不同，黑带是兼职的，因为这些公司实施6的力度没有通用电气公司那么大，其主要目的可能是为了提高一部分效益及为其它变革服务，而不是为了改变企业的。【自检】请你判断下列说法的正误。黑带大师是全日的专家，充当黑带的老师、教练、评审和个人辅导。黑带大师是具有威望的高层领导者。推行领导为在部门或组织6的实施成功负责。黑带要接受160个小时的培训，绿带要接受40个小时的培训。50名员工中选一个黑带，20名员工中选一个绿带。绿带是6项目组的领导，接受了全面的培训。黑带是6项目组的领导，接受了全面的培训，全日制。见参考答案81黑带项目和绿带项目1黑带项目和绿带项目的概念一般来说，绿带项目由绿带人员来完成。绿带项目一般来说大多周期比较短，收益比较小，三到四个月就可以完成项目，并且跨部门的情况较少。按照跨国公司的执行标准，绿带项目一般要求得到3040万元人民币的回报。黑带人员通常领导或直接完成黑带项目。黑带项目周期比较长，有可能要半年，但是收益很大，需要跨部门、多个小组来协同完成。一般来说，收益至少要在100万元人民币以上的项目才算是黑带项目。黑带项目投资较大，要求的收益自然也比较高。【案例】李先生是某公司的销售主管。根据公司的总目标，李先生主管的销售部门的收入要比2002年提高30%，但销售费用的比例不变，这是公司要求实现的。作为一名黑带人员，通过分析研究，李先生认为，销售流程中的关键影响因素是销售人员的个人能力、竞争对手的信息、产品和销售策略。李先生找到这些影响流程的关键因素后，对症下药，终于成功地实现了项目目标。这个黑带项目帮助公司提高了销售业绩和销售能力。王先生是某公司的黑带大师。根据公司降低成本的总目标，王先生负责一个黑带项目，帮助公司降低采购成本150万元。在供应商不同意压价的情况下怎样降低采购成本呢？这个黑带项目实际上研究的是影响采购价格的因素。最后，王先生与他的供应商联合起来做此项目，帮助供应商改进质量，降低了供应商的成本。这样，既保证了供应商的利润，也保证了本公司的利润，成功地实现了双赢。服务型行业中的黑带项目服务型与制造型的行业存在着很大的区别。服务和制造的产品相比，服务质量的量化存在着比较大的困难。服务产品有些是无形的，确实难以量化。例如我觉得这家餐馆不错，这只是一种感觉，是无形的。此外，服务产品不能通过重复的经验来把握质量，服务产品很多是一次经历，对服务质量的评价与不同人的期望也有很大关系。因此，服务型行业中的黑带项目主要研究的是如何提高服务质量。为了有效地提高服务质量，必须将服务产品用一系列的指标来量化。这些指标包括所能提供服务的能力、尊重与礼貌的态度、服务设施和诚信度等多方面。只有按照这些指标，严格地控制服务的流程，才能保证服务质量，从而使客户感到满意。【本讲小结】本讲讲解了6战略实施过程的参与者和