国外总承包项目计划管理.doc

国外总承包项目计划管理The Planning Management of Power Plant EPC Projects Abroa近几年来由于国内电力市场的火爆，原来致力于国外电力市场开发的电力建设公司放慢了国外开发的脚步。然而，中国几个大的外贸公司和电气设备生产集团却加大了国外电力市场开发的力度。对于一些电力建设公司，他们意识到现在利润增长点是国内的火电项目建设，不远的未来，利润增长点将向国内核电建设和国外电建市场转移，因此他们在扩大国内市场占有的同时，也在积极开发国外电力市场。对许多电力建设单位来讲，开发国外电力市场初期遇到的困难就是国外项目的造价预算问题和项目执行的计划问题，本文结合自己在国外项目实施中的经验，就国外电站总承包项目的计划管理做简要介绍。一、 项目投标阶段的计划编制投标国外电站总承包项目时，根据自己的人力和机械资源情况、电力设备市场情况、项目所在地人力和机械资源情况、当地材料资源情况、当地有关法律法规规定、当地气候情况等，从设计和采购计划入手，编制切实可行的施工计划，留出适当的谈判余地，向业主提供方案；或与业主招标书中的要求进行比较，或者对自己的计划进行适当的调整，或者就工期计划在投标书中提出技术差异。施工计划设计计划采购计划投标时，工期计划一般是按照上述因素进行正排，即根据自己的能力、对客观因素和困难处理的能力排出合理的工期。首先从设计计划入手，由于设计进行到一定的程度，需要根据设备厂家提供设备参数才能继续下一步的设计，如接口的处理、主厂房的设计等，因此设计计划和采购计划又是相互依靠、相互支持的。而在项目投标阶段，一般只是对主机和主要辅机进行初步选型，大部分辅机的选型需要到项目执行阶段再进行确定，而且中国主机厂家和辅机厂家的分散性较大，这样就增加了设计计划和采购计划的编制难度。因此在项目设计计划和采购计划编制时，设计院和总承包商的经验以及已完成的相似项目的实际记录对于编制合理的、可行的项目计划具有决定性的作用。例如，根据已经完成的国外相似项目，结合该项目执行过程中的经验和教训以及自己作为总承包商的特点和项目本身的特点，对其实际进度进行适当的修改得到的项目计划可能更符合实际和执行。在编制设计计划和采购计划时，针对国外项目要考虑的因素有：业主对设计的审查与批复，如图纸的审查是采用纸版或是电子版，业主工程师是常驻总承包商设计院还是使用图纸传递渠道；业主对设备的监造，监造点多少与监造权放弃等规定；项目所在地有关法规部门对设备设计的审查和批复，如政府相关部门对消防系统设计的审查、锅炉压力容器管理部门对锅炉、管道等设计的审查等。设计计划和采购计划编制完成后，考虑一定的中国内陆运输、报关和海运、项目所在地清关和内陆运输时间后，根据项目执行拟采用的组织模式，充分考虑下述等因素l 当地的气候的影响：如在印度中部，每年6月中旬至9月底是雨季，在编制施工计划时需要考虑雨季对土建工作的严重影响，如有可能尽量将土建工作安排在非雨季进行或采用可行的雨季作业措施；l 当地法规：场地平整时森林砍伐的申请与批复时间、临时电源布置设计的审查与批复时间、施工过程中有关政府部门特别是压力容器管理部门和消防管理部门的检查与批复时间、劳工法对中国流行施工方法的限制（如人孔桩的开挖深度、加班加点等）；l 当地资源：当地建筑材料、钢材、保温材料的采购与催交的困难；当地施工人员资源和素质以及施工机械资源情况；l 人员动员：要充分考虑到签证申请的难度和时间影响，同时要考虑到因工作和休假等因素造成的人员频繁流动的影响；l 当地节假日的影响：过多的地方和国家法定节日会严重影响项目的施工进度；如印度中部某地每年共有16个国家和地方法定节日，其中5个节日无人工作，3个节日25-50%的劳工工作，再考虑劳工为节日往返时间，节日对工程进度影响巨大；l 流行病和罢工的影响：虽然针对这些因素的影响，总承包商可以提出工期索赔，但考虑到索赔工作进行的困难性，总承包商在编制施工计划时应适当考虑。二、 项目总承包合同签定后的项目计划编制与修订一旦项目总承包合同签定后，项目计划的编制与修订变的异常重要，项目计划成为项目实施整个过程协调的主导。本人认为项目计划主要涉及施工计划、设计计划、采购计划、船运计划、人员动员计划和资金计划等，各方面的计划之间相互依靠、相互制约，其基本关系可用下述图表表示：设计计划采购计划船运计划倒排的施工计划人员动员计划资金计划施工分包招标计划l 施工计划：总承包合同签定后，由于合同工期已经固定，为满足合同工期，首先应该从施工计划着手，充分考虑上述因素，采用倒排工期的方式，留出适当的余地排出施工计划。由于采用倒排工期的办法，因此施工计划是其他计划编制的基础。l 船运计划：初期的船运计划主要考虑现场施工需要、配货需要（适当的散杂船只租赁周期、集中运输大件以减少大件船租赁船次和成本等）、运输时间等进行编制。船运计划一方面是编制采购计划的基础，同时一般也是业主要求尽快提供的资料，以便其作为融资安排的基础。由于涉及每批、每件货物的海关编码和价值，对于没有经验的总承包商，船运计划的编制比较复杂和困难。关于船运计划在其他文章中有详细的介绍。l 采购计划：采购计划应满足船运计划的要求，同时考虑适当的催交余地。由于采购计划涉及下定单、设计、原材料准备、加工、组装、工厂内调试、包装等环节，采购计划需要在设备采购合同签定的过程中逐步完善。因此，初始阶段的采购计划只能包含下定单和交货两个接点（大型设备的交货，不同的部件可能有不同的接点）。l 设计计划：如上所述，设计计划和采购计划相互联系。l 施工分包计划：以施工计划、设计计划和船运计划为基础，可以编制施工分包计划。由于施工分包合同大多数为单价合同，因此施工分包合同的谈判和签定可以在相关系统的设计完成之前进行，总体工程量可以根据以往工程进行估算并利用分包合同调价条款进行限定。但是应该注意的是，这里的超前有一定的限度，即分包商人员和机械动员时应提供其开展工作需要的图纸。l 人员动员计划：根据上述各项计划，可对现场管理人员动员（专业与时间）、采购人员、设备监造与催交人员、物流管理人员、设计配合与督察人员等各专业人员动员计划进行编制，为人员动员尤其是护照和签证工作留下充足的时间。另外，考虑工作签证手续复杂、时间漫长，对于关键的工作岗位，要考虑备用人员。l 资金计划：在上述计划编制完成后，同时以项目预算、国内外分供（分包合同）惯用的付款条款为基础，列出合同收入、合同支出、财务费用支出和管理费用支出与时间的对应关系，做出项目的整体资金流，以作为项目资金管理（如项目流动资金贷款额度申请）等工作的支持性材料。l 计划余地的考虑：由于上述各项计划相互联系，在考虑计划余地的时候，可分环节考虑或在总工期上统一考虑。三、 项目执行过程中计划的定期更新在项目执行过程中，某个计划的一个环节的变化，可能引起所有计划的变化，因此定期更新项目计划是非常必要的。如：l 采购计划： 设备和材料采购合同签定后，有些设备比采购合同要求交货期提前，有的要晚，而设备监造和催交人员的重要任务就是及早发现这些动态，及时向计划部门和总部反映，一旦总部认为哪项设备的生产和交货已经失控或有影响总体项目进度的迹象，高层领导应抓紧前往督促，共商对策。必要时修正船运计划和施工计划，通过其他环节的工作补救项目的整体进度。采购计划的变化，可能导致船运计划、施工计划变化，进一步导致施工分包商人员和机械动员计划和资金计划的变化。如提前通知分包商及时改变人员和机械动员计划，避免分包商对总承包商提出窝工索赔。l 船运计划：如果因为租赁船只到达中国港口时间的拖延、船只装货后中转港口过多、船只损坏、靠港和清关拖延、内陆运输事故等原因造成货物不能按时到达现场，相关计划也要进行调整。l 同样，对于设计、施工分包、人员动员和资金计划，任何一个计划的拖延或超前都可能影响所有的计划。四、 项目计划管理的归口部门项目的计划管理，通常有两种方式：l 分散管理：如施工计划、施工分包计划和设计计划放在项目部的工程部；船运计划和采购计划放在物资部；人员动员计划放在综合部；而资金计划放在合同经营部。分散管理看似各项计划都有管理和责任部门，但由于各项计划的相互依赖和制约性，在计划的编制过程中，尤其是计划的每次更新协调将非常困难，一方面是因为部门之间相互推委，另一方面是因为，虽然计划管理工作相当重要，但对于某个特定的部门，计划管理工作又容易被疏忽和轻视。l 集中管理：