X银行薪酬体系再设计.doc

X银行薪酬体系再设计第二章X银行薪酬体系现状分析第一节企业基本情况一、企业简介X银行成立于20世纪80年代中期，二十多年来，X银行积极进取、稳健经营，不断成长壮大，目前已在北京、上海、厦门、福州、珠海等地设有分支机构，并与分布在60多个国家和地区的近200多家中外银行建立了代理行关系，商务联系遍及全球。近年来，X银行大刀阔斧的推行改革，实施精细化、标准化、集约化管理。以“经营智慧为核心经营理念，银行找准定位，确认了“拾遗补缺”的市场定位；梳理流程，打造灵活高效的业务运作机制；倡导创新，推出本外币结合、离在岸结合、境内外结合的各种组合型产品及个性化方案，形成了鲜明的经营特色。经过多年的发展，X银行各项业务稳健快速发展，盈利水平持续提升，资产质量保持优秀水准。截至2007年末，x银行总资产比上年末增长3996，税后股东权益收益率和税后资产收益率分别达到1858和102，不良贷款率和不良资产率下降至075和043(数据来源：X银行内部资料)。根据权威杂志英国银行家的相关资料显示，X银行已跻身世界1000大银行以及中国银行30强行列。二、组织结构X银行推行“总行一级管理、分支行两级营销的集约化管理模式，总行是全行的经营决策中心、风险管理中心、资金管理中心、技术支持中心，分支行则以市场开拓及客户服务职能为主。在此模式下，全行的组织结构设置如图2一l和图22所示。2000年之前，X银行实行“职务工资制”，即根据员工的薪酬等级每月发放固定的档案工资，因此各级别的档案工资根据外部劳动力市场价格和社会消费水平的变化进行调整，而职务等级和薪酬等级的结构未曾进行过变化，沿用至今。2000年之后，x银行开始由市场岗位到内勤岗位逐步推行绩效考核制度，根据原有的薪酬等级重新制定了各个级别的基薪标准，每月发放基薪，每个季末和年末发放绩效工资。尽管如此，档案工资并未取消，由于基薪定位较低，因此以档案工资作为部分内外部保险福利的提取标准，但各等级档案工资未再根据外部收入和消费水平的变化进行过调整。在职务方面，随着银行经营规模的扩大和组织结构的调整，如在部门之下设立“处、新支行陆续设立等，大量新出现的基层管理职务对原有职务等级表造成了冲击，例如某支行助理总经理在职务等级表中的职务是主任C1级，造成了一定的混乱状态，因此职务体系需要梳理调整。二、薪酬结构自推行绩效考核制度之后，x银行的薪酬结构主要由基薪、绩效收入和津贴福利三大部分组成。1、基薪基薪每月根据员工的薪酬等级发放，为了保证员工的日常生活不受影响，基薪等级表定期根据外部劳动力市场价格和社会消费水平的变化进行调整。2、绩效收入绩效收入在季末及年末根据员工的工作表现和任务完成情况发放，是员工收入总额中占比最大的部分，一般而言，市场人员的绩效收入占比高于内勤人员、管理人员的绩效收入占比高于普通员工。3、津贴福利X银行为员工提供了相对丰富的津贴福利项目，但为了鼓励员工长期为银行服务，除了一些必要的保险和津贴项目外，主要以期权福利计划为主，并设定了较高的兑现门槛。三、绩效考核机制如前所述，为了促进员工工作积极性和银行业绩水平的提高，X银行自2000年开始根据“全员考核、按绩分配、效率优先、拉开差距的原则，逐步在全行范围内推行绩效考核政策。绩效收入的分配包含一次分配和二次分配两个过程，基本做法如下：1、一次分配绩效分数计算每年年初，银行向总行各部门及各分行下发绩效考核表，设定季度目标和年度目标。其中，总行管理部门的绩效考核表包含关键工作任务(定性指标)和关键指标(定量)两部分；各分行的主要职能是市场拓展和客户服务，因此考核指标全部为定量指标。每个季末和年末，总行管理部门的定性指标由分管副总评定、定量指标由人力资源部根据各专业部门提供的基础数据进行计算，而各分行的绩效考核指标则由总行计划财务部根据业务数据进行计算，最终得出总行所有部门和各分行的绩效考核分数。绩效收入计算每年年初，银行确定总行各部门及各分行的单位绩效收入分值，其中得分为1-99分的单位绩效收入大大低于得分达到100分的单位绩效收入，即任务完成与不完成的绩效收入存在较大差距。绩效收入的发放采取“季度按比例预发、年终整体总汇算的方式，每个季末和年末，人力资源部根据绩效考核分数计算出总行各部门和各分行的季度或年度绩效收入总额以及管理人员的绩效收入(分行仅含行领导)，并将扣除管理人员绩效收入后的绩效收入总额下发各部门及机构。2、二次分配总行各部门及各分行根据人力资源部下发的绩效收入总额在内部员工中进行分配，具体分配方法由总行各部门及各分行管理人员决定。总行领导及人力资源部一般情况下尊重二次分配的结果，仅在发生严重不公平的现象时进行指导和协调。第三节现有薪酬体系分析及评价为了适应时代变迁和银行发展的需要，X银行的薪酬体制由职位工资制逐步演变成以绩效考核为核心的薪酬体系，在一定程度上发挥了薪酬的激励作用。但由于改革不彻底，随着银行的不断壮大，X银行的薪酬体系也暴露出越来越明显的弊端，从员工满意度调查结果来看，在薪酬、招聘、培训和考评四项工作中，有四成员工认为薪酬是最需要改进的方面。总体而言，X银行目前的薪酬体制主要存在以下问题：一、薪酬等级和职务等级设置严重滞后现行的薪酬和职务等级体系自X银行成立以来的二十多年间未进行过改变，以现在的眼光来看，已严重滞后于银行的发展，存在较多的不合理之处，无法发挥该有的作用：1、与组织结构不匹配如前所述，现有的职务等级体系已无法满足银行组织结构调整的需要，大量新产生的职务都无法在其中得到合理的体现。在薪酬等级方面，最主要的问题在于该体系并不是建立在科学系统的职位分析与岗位评估基础之上，换言之员工的工资等级与其所从事的岗位的关联度较低，例如当银行的组织结构因业务发展或其他因素发生变化，任职者的工作范围和职责也随之变动，但由于无法对该职位的相对价值及时进行评估，因而在工资等级方面并不一定能相应得到调整，因此薪酬体系无法很好的体现任职者的工作价值，失去了内部一致性。2、薪酬等级设计不合理等级范围是指薪酬标准中同一薪酬等级上下限之间的跨度，是衡量薪酬体系是否具有良好的弹性和延展性的重要标志之一。X银行的E、M、C、os四个等级内部都仅分为6-8级，且均为薪点制，造成员工在薪酬发展上较大的局限性。例如，新员工入行即为C4(本科)或C3(研究生)级，在正式成为管理人员之前，仅有3-4级薪酬可以晋升，且晋升幅度不大，因此过窄的薪酬等级范围直接导致了员工薪酬的提升空间较小，同时由于预留的发展空间不足，使薪酬体系成为一个封闭的系统。3、等级之间重叠度设置不科学等级重叠度是指相邻等级范围的重叠程度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的另一个重要标志。适当的重叠可以为任职者提供更多的发展机会，也有利于企业向超过或低于岗位要求的任职者给予适当的薪资，而系中有限的四大等级均为相对简单的递增关系，重叠度为0。对员工无法起到该有的激励作用。二、薪酬结构比例缺乏科学标准x银行的薪酬结构相对齐全，但固定收入和浮动收入的组合比例划分较为简单机械，尚未根据各级别、各岗位人员实际情况的不同进行合理的结构搭配，例如各级人员的绩效收入比例无固定的参考标准，使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的稳定性，削弱了薪酬的激励作用。对于薪酬的构成，美国银行界基本的做法是员工级别越高，浮动收入比例越高、长期激励比例越高。三、过度追求福利期权化除了社会保险和部分必要的生活津贴和岗位津贴之外，X银行提供了大量的的期权式福利项目，但从实际执行情况来看，并未发挥应有的激励作用，究其原凼：要在于过高的兑现门槛。该类福利只在员工退休或离行时依据服务年限按比例兑现，而x银行员工以年轻人居多，十年、_二十年的工作年限对年轻人显得过丁漫长，反而使这些可望不可及的期权福利失去了吸引力。从满意度调查结果来看，仅有225的员工感觉银行的期权福利保障政策比较完善，如图2-6。第三章X银行薪酬体系再设计思路第一节薪酬战略分析与设计思路一、薪酬战略分析进行薪酬方案设计，首先要从战略层面上界定企业的薪酬体系，定义薪酬方案的总体思路。企业薪酬战略是人力资源管理战略的重要组成部分，而企业人力资源管理战略又是企业战略的重要组成部分，因此制定企业的付酬原则和策略要在企业的各项战略指导下进行，集中反映各项战略的需求。1、企业发展战略X银行的总体战略目标是成为一家具有自身特色和竞争优势、获得优良国际资信评级的精品上市银行。同时，X银行还设定了五大规划措施：培育企业文化竞争优势，提倡自动自发、敬业乐业的精神；强化灵活高效的组织竞争优势，建立扁平化的组织结构和科学的业务流程；积极拓展营销渠道，多方面改进营销运作模式；开展新一代银行信息系统建设，推进核心银行系统和数据信息管理系统建设；加大人才培养和引进力度，为银行快速发展提供充足的人才保障。在此规划目标指导下，X银行以“拾遗补缺、抢占先机、深度开发为市场导向，不断优化市场、客户及业务结构，加强管理的规范化和精细化，着力培育核心竞争优势，取得了较好的业绩水平。2000年以来，X银行业务规模不断扩大，资产总额增长近3倍；资产质量大幅优化，达到优秀水准；盈利能力显著提升，人均利润和资产收益率在同业中居于领先地位。未来，随着政策的不断放开，x银行还将面临着更为广阔的发展空问，有望继续保持快速发展。根据企业发展阶段与各项管理对策的对应表(见表1-1)，处于成熟期的X银行对应的经营战略一方面要以投资促发展，另一方面要保护利润、保护现有市场；人力资源策略是通过招聘、培训等手段使人力资源结构更加合理加以保持；薪酬结构重点是以个人与激励相结合，向关键部门与关键性人才倾斜。2、人力资源管理发展战略X银行在总体发展战略制定了人力资源管理发展总体目标：从选、育、用、留等方面全方位改进人力资源管理，不断提升人力资源价值，为银行快速发展提供充足的人才保障。具体而言主要有以下措施：加快人才招募，大力引进中高级管理人才和各类专业人才；完善用人机制，拓宽员工职业发展通道；优化绩效管理，多层面评价团队和员工业绩；强化员工培训，培训资源向关键人才倾斜；提升激励效能，建立长、中、短期激励相结合的薪酬和福利体系。3、薪酬战略在人力资源管理战略体系之下，X银行的薪酬重点就是建立并维护富有较高竞争性的，长、中、短期激励相结合的薪酬和福利体系，重点向关键人才倾斜，为企业的成长和员工的发展提供长久的激励机制。二、薪酬再设计总体思路根据x银行薪酬战略及现行体制中存在的问题，最终确定此次薪酬再设计的总体思路，具体如下：以同业领先水平定位员工的薪酬标准，保持x银行的薪酬竞争力；实施宽带薪酬体制，建立科学的薪酬等级体系，并进行规范的工作分析和岗位评估工作，为员工的入职、晋升、绩效考核等提供科学的依据；根据员工的岗位性质和职责大小确定不同的薪酬结构比例，合理划分固定收入和浮动收入占比；进一步改善绩效管理，推行个性化绩效考核办法，实现薪酬与员工工作内容、业绩表现的紧密挂钩；改善福利项目，增强期权激励的有效性；重点向管理人员、市场人员和重要专业人才倾斜，增强对于关键人才的吸引力。第二节宽带薪酬体系适用性分析尽管推行宽带薪酬需要满足一定的基本条件，但结合X银行的实际情况，在现阶段引入宽带薪酬体系具有一定的适用性，具体的原因如下。一、企业组织适用性X银行身处知识密集、资本密集、技术密集的金融行业，作为一家中小型银行，X银行一直致力于构建扁平化的组织结构，同时在部门设置和岗位分工上都不如大银行细致，还因应银行日常经营管理和业务发展的需要存在大量的跨部门工作小组，因此一人多岗的情况相当普遍。此外，随着近年来巴塞尔新资本协议、新会计准则的全面推行以及行业自身的不断进步，对银行的风险控制、资金运营、合规管理、新产品开发以及市场营销等方面都提出了更高的专业水平要求，对于相关岗位任职人员的知识和技能要求也不断提高。因此，在岗位职责不断丰富、人员素质不断提高的情况下，传统的职位工资已难以满足银行管理的需要，更加需要宽带薪酬这种具有较好的灵活性，且能有效促进员工专业技能和工作业绩不断提高的薪酬体制来发挥更好的激励作用。二、管理基础适用性x银行历来重视人力资源管理工作，为实施宽带薪酬打下了较好的基础。首先，银行自2002年开始进行工作分析，并定期调整更新，为岗位评估和任职能力评估打下了良好的基础；其次，银行自2000年开始推行绩效考核，已累计了大量的经验，指标体系较为健全，能够在一定程度上体现出银行内部在工作表现和业绩水平上的差别；再次，X银行注重人才培养和梯队建设，开展职业生涯规划，拓宽员工发展通道，鼓励员工的横向发展以培养综合型金融人才。另外，银行正在构建人力资源管理系统、新一代业务系统和oA电子化办公平台，可以获取经营和管理数据，及时了解到银行动态，基本上保证了在推行宽带薪酬方面所需的技术条件和数据基础。三、薪酬战略适用性X银行的薪酬定位是同业领先水平，这意味着为了保持薪酬竞争力，要时刻关注金融市场薪酬行情的变化情况，而宽带薪酬正是一种能够密切配合劳动力市场上的供求变化的薪酬体系，且易于进行内部调整。此外，X银行良好的经营业绩也为其带来了较强薪酬支付能力，可以满足宽带薪酬在企业支付能力上的要求。四、人员素质适用性宽带薪酬对企业的人员素质提出了较高的要求，就X银行而言，从直线部门管理人员来看，在过往的管理工作中，根据人力资源部的需要，广泛的参与了招聘、培训、工作分析、绩效考核、绩效收入分配等各项人力资源管理工作，合作意识较高且经验相对丰富；从实施对象来看，由于行业的特殊性和X银行的用人政策，绝大多数岗位人员都是具有较好学历背景和较高知识技能水平的金融专业人才，且普遍拥有较强的进取心和学习能力，综合素质较高，符合宽带薪酬实施对象的要求。五、企业文化适用性文化建设是X银行日常经营管理的重要组成部分，经过多年坚持不懈的文化培养和熏陶，银行所倡导的奉献文化、团队文化、绩效文化已为员工所接受并自觉践行。另外，由于X银行的员工队伍比较年轻，对于新事物的接受能力较强，同时由于积累相对较少、负担相对较小，变革承受力相对较强，经过充分的宣传和沟通，可以在最大程度上消除宽带薪酬体系实施过程中所带来的冲击与不利影响。第三节薪酬体系设计基本流程与原则一、薪酬设计基本流程制定健全合理的薪酬政策与制度，是企业人力资源管理中的一项重大决策与基本建设，需要一套完整而正规的程序来保证质量。典型的薪酬设计流程，主要包括制定企业的薪酬策略与原则、工作分析、岗位评估、薪酬层级设计、市场薪酬调查、薪酬结构设计、实施控制与调整七个步骤，详见图31，本次薪酬体系设计正是据此进行。二、薪酬设计基本原则X银行酬体系的设计与所有的薪酬体系相同，必须遵循一定的原则，分别是战略导向、公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性、透明性以及团队激励原则。1、战略导向原则薪酬设计上的战略导向原则是指将企业的薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业的薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆之一。该原则强调薪酬体系对企业发展战略的支撑作用，是薪酬体系设计应遵循的最基础的原则。2、公平性原则薪酬设计的公平原则可分为外部公平性和内部公平性，内部公平性又可分为横向公平性和纵向公平性。外部公平性指与其他类似企业相比，企业所给予员工的薪酬是公平的，内部公平性是指企业内的每位员工应该认同自己的薪酬与企业内其他员工的薪酬相比是公平的；横向公平性是指与自己相同职等职级的类似岗位相比，员工所获得的报酬是公平的，纵向公平性是指与其他不同职等职级的岗位相比，员工所获得的报酬也是公平的。3、竞争性原则竞争性原则要求企业支付的薪酬在同行业中处于较优水平，以期吸引、保留企业需要的人才，并较好的发挥薪酬的激励作用。当然，企业的薪酬水平在市场中应处于什么位置，要视该企业的发展战略定位、财务支付能力、所需人才的市场供求状况以及企业具有的其他资源如良好的市场声誉等具体条件而定。4、激励性原则激励性原则一是要求企业在薪酬结构上要尽可能满足员工的实际需要，做到因人而异。二是要求企业在内部各类、各级职位的薪酬水准上，要适当拉开差距，真正体现按能力、按技能、按绩效分配和奖优罚劣的原则。三是要求企业的奖罚要适度，因为奖罚的力度会直接影响激励效果。5、经济性原则企业提高员工的薪酬标准，固然可以提高其激励性，但另一方面，这不可避免的会导致人工成本的上升，另一方面，根据边际收益理论，当企业的薪酬标准达到一定程度之后，增加的薪酬为员工所带来的边际效用以及为企业所带来的边际收益递减，而企业为此需付出的边际成本却递增，所以，企业在设计薪酬体系时还必须考虑收益和成本之间的制约关系。6、合法性原则这是任何一个企业在薪酬体系设计中所必须遵循的一个原则。企业薪酬制度必须符合国家政策与法律，如国家关于最低工资的规定、禁止使用童工、保障妇女和残疾人权益等相关的法律法规等。7、透明性原则透明包含三方面的含义：薪酬政策的透明、薪酬管理操作的透明以及相关信息传递的透明。从管理心理学的角度来讲，员工了解目标的期望值和效价，才能产生更强的激励力量。同时透明化也是保证薪酬分配内部公平和员工个人公平的有力支柱。但如果企业薪酬水平差距太大，为了消除员工心理上的不公平感，在政策透明、操作透明的前提下，对员工个人工资水平方面的信息可以实行保密制度。8、团队激励原则在协作性很强的企业中，团队的高效合作对组织绩效具有十分重要的作用，因此，设计一种基于团队合作的薪酬体系可以使人们了解到，只有团队协作，自己也才能获益，这样有助于强化员工的团队合作意识。第四章X银行薪酬体系再设计方案第一节工作分析一、工作分析概述工作分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。工作分析是薪酬体系设计的基础性工作，其所形成的岗位说明书是进行岗位价值评估及确定企业薪酬等级的基础，同时工作分析所形成的岗位素质要求是进行员工任职能力评估及员工薪酬等级定位的基础。工作分析的常用方法包括问卷调查法、面谈法、观察法、工作日志法、测时法、工作抽样法、关键事件分析法，分析的主要内容见表4-1。第二节岗位评估岗位评估是指通过设计评价模型，包括设计岗位评价指标体系和岗位评价标准，对企业各岗位完成岗位工作所对企业的贡献大小进行评估，并对各岗位的评估值统计整理后进行排序，来评价各个岗位价值的高低。岗位评估重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个岗位的相对重要性，得出岗位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准，消除不同公司问由于岗位名称不同或即使岗位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的岗位难度差异，使不同岗位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是工作分析的自然结果，同时又以岗位说明书为依据。一、岗位评估方法常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，还有两个国际著名的岗位评估方法，即海氏(Hay Group)三要素评估法和美世(Mercer)国际职位评估法(IPE，International PositionEvaluation)。鉴于美世国际职位评估法的适用范围较广，对于X银行而言，该评估法不仅可以将银行内部各类不同性质的岗位都放在一个统一的模式和标准下进行因素比较，得出全行的岗位价值序列表，并成为薪酬体系设计的前提和依据所在。同时，由于该评估方法还考虑了企业规模等因素，其最终所提供的职位等级转换表可将X银行内部的职位与其他不同规模的银行，甚至是不同行业的企业进行横向比较，从而为后续的薪酬调查和薪酬定位等工作打下良好的基础。因此，X银行的岗位评估工作决定采用美世公司的国际职位评估法。美世国际职位评估法是通过“因素提取并给予评分的职位价值测量工具，前后分为三个版本，此次所采用的是美世近年推出的第三版，即2000年美世咨询兼并国际资源管理咨询集团后对之前的第二版进行的升级和修改的版本。这套职位评估系统共包含4个因素，lO个纬度，104个级别，总分1210分，评估的为了更为形象的说明评估过程，在此以总行风险评估部财务评审岗位为例：1、影响根据组织规模对照表(附表1-1)确定企业的组织规模级别。X银行的组织规模级别为7。根据影响因素说明表(附表1-2)和影响层次点数对照表(附表卜3)确定岗位的影响层级。财务评审的主要职能是针对分行上报的授信项目进行财务分析，判断财务风险，并根据银行的信贷政策出具财务评审意见。其所出具的财务评审意见对于该项目能否通过有着直接的影响，因此影响的性质是“操作性，影响的程度是“直接，因此该岗位的影响层级是6级。根据影响规模点数对照表(附表1-4)确定岗位的影响点数，财务评审的影响点数为95。2、沟通根据沟通因素说明表(附表2-1)确定岗位的沟通方式与范围。财务评审的沟通主要在组织内部进行。由于财务评审和市场人员的立足点不同，前者旨在控制风险，后者旨在提升业绩，存在内部利益的差异，故而财务评审需要运用专业知识和银行政策说服市场人员，沟通方式为“交互和交流，在架构上为“内部分散利益。根据沟通因素点数对照表(附表2-2)确定岗位的沟通点数。财务评审的沟通点数为35。3、创新根据创新因素说明表(附表3-1)确定岗位的创新水平和复杂性。财务评审主要根据专业的财务知识和银行信贷政策来进行财务风险的判断并出具评审意见，工作方法和内容没有根本性的变化，因此创新水平为“跟从，创新的复杂性属于“困难的。根据创新因素点数对照表(附表3-2)确定岗位的创新点数。财务评审的创新点数为15。4、知识根据知识程度和团队角色因素说明表(附表4一1)确定岗位所需的知识程度和在团队中扮演的角色。财务评审需要具有专业的财务知识，熟练使用财务分析工具，同时属于独立工作，没有下属，所以知识的程度为“专业知识，团队角色为“团队成员”。根据知识宽度因素说明表(附表4-2)确定岗位应用知识的区域。财务评审应用知识的区域是“本地。根据知识因素点数对照表(附表4-3)确定岗位的知识点数。财务评审的知识点数为105。5、岗位级别将四个因素的得分加总，即可根据职位评价级别转换表(附表5-1)得出该岗位对应的职位等级。财务评审的总和得分为95+35+15+105=250，对应的职位等级为48级。二、岗位评估结果根据美世国际职位评估法对银行的所有岗位进行评估，即可得出所有岗位的价值得分和等级。为了便于分析，特在总行、分行、支行三个层面的机构里共选取了43个标杆岗位进行评估，评估得分及对应的职位级数见表4-4。第三节薪酬调查一、薪酬调查方法为保证薪酬设计的外部公平性，在进行宽带薪酬设计时，开展科学的市场薪酬调查十分必要。通过市场调查，掌握市场薪资水平，为设计宽带内的薪酬基准奠定了良好的基础。获得市场薪酬数据有几个途径：直接购买专业薪酬调查机构的薪酬数据报告。专业的薪酬调查机构包括咨询公司或人力资源网站等。此种方式节省了企业的精力和时间，但企业要承担报告中的数据难以与企业岗位特点相匹配的风险。向专业薪酬调查机构定制薪酬调查服务，主要适用于企业特别需要了解的某些同行的薪酬资料。调查机构用标准化的报酬因素为每一个参加调查的企业进行职位评估，用同一个尺度去核定每一个基准职位的级别，因此能为之后的薪酬对比打下一个具有可比性的基础。当然，此种方式的费用也相对较高。由企业自行通过各种方式了解同行的薪酬状况。此种方式成本较低，但需要企业投入大量的人力和精力，同时数据量有限，且难以确保数据的准确性。为了保证薪酬调查结果的相对准确性，建议X银行采用第二种方法，即向专业薪酬调查机构购买薪酬调查报告，同时还可通过第三种方式作为调查结果的验证手段。二、薪酬定位为了保持对于人才的吸引力，X银行的薪酬定位是达到同业领先水平，即大部分岗位的收入水平都应在市场75分位线之上，且根据银行薪酬政策向关键岗位人员大幅倾斜的原则，岗位级别越高，薪酬领先幅度越大。总体而言，X银行的薪酬趋势线应呈现出以下走向：第四节薪酬等级设计薪酬等级设计是根据岗位价值评估结果和企业薪酬政策将各岗位的薪酬水平用不同的等级体现出来，它所要解决的是岗位或者技能等级的数量、不同岗位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准。完整的薪酬等级设计包括薪酬等级的数量，同一薪酬等级内部的薪酬变动范围，以及相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。一、确定薪酬等级数量根据岗位评价结果，可以准确的得出全行的岗位价值序列。为了满足薪酬等级设计的需要，保证岗位价值在薪酬体系中的准确体现，应首先采用自然断点法对职位体系进行分类，即把相邻次序或相近分值的职位进行适当归并，形成若干薪酬等级。薪酬等级的数目视企业的规模和工作性质而定，其多寡并没有绝对的标准，但若级数过少，员工会感到难以晋升，缺少激励效果；相反，若数目过多，会增加管理的困难与费用。薪酬等级数量总的原则是：等级的数量不能过少，以至于相对价值相差甚大的岗位都处于同一等级而无区别；也不能过多，使得价值稍有不同便处于不同等级而需做区分的程度。实践中，一般在四到十五个等级为佳。参照X银行现行的职位分类方法，将根据美世国际职位评估法得出的共33第五节任职能力评估和薪酬定位任职能力评估是指对岗位任职者的知识水平、技能水平、职业素养等作为任职能力的评价依据，与该岗位的能力素质要求进行对比，从而评估任值者的任职能力达到岗位能力素质要求的程度。通过任职能力评估，不仅可以找出任职者与岗位能力素质要求的差距，为培训及职务晋升或调整提供依据，同时还可以通过相应的评价工具得到任职能力评估的量化值，从而确定员工的薪酬层级。一、岗位能力素质模型和员工任职能力评价表以职位分析为依据，可以进一步设计各岗位的能力素质模型(Competencemodel)，就是定义和描述员工完成工作需要具备的知识、能力和职业素养。其中知识是指在工作实践中所获得的认识和经验的总和；技能指运用资源解决问题的某一方面的能力；职业素养指工作态度，员工对企业文化的认知与认同。通过对评价要素不同层次的定义确定核心能力素质的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些能力素质要素必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。各岗位员工的任职能力评估表即是根据所在岗位的能力素质模型确定，并根据各因素的重要程度确定权重，从而构成员工任职能力评价的基础和依据，如总行风险评估部财务评审岗位的任职能力评价表如表412所示。根据员工任职能力评价表中的各个因素对员工进行打分，如财务评审岗位的基准分为100分，李某的任职能力得分为108分。二、薪酬等级定位根据任职能力得分及所在岗位对应的薪酬等级范围即可确定员工最终的薪酬等级定位。基准分对应该岗位所对应薪酬等级的第五档，根据员工的实际得分与基准分的对比系数套定相应的等级，对比系数每增加01，则所定级档增加1档。如财务评审岗位基准分100分对应D2级第五档，李某实际得分为108分，则对比系数为108，应套定D2级第5档。第六节薪酬结构薪酬结构是薪酬管理的一项核心内容，不同的薪酬结构对员工行为和企业发展所产生的效能有很大的差异。一般而言，薪酬结构中固定薪酬占主体，会助长员工的求稳心态，酿成不思进取、不求提高的工作氛围；薪酬结构中可变薪酬占主体，能激发员工的创新精神，造就奋发向上、奋力争先的企业文化，但可变薪酬比例亦不可过高，否则会造成员工强烈的不安定感，降低员工的稳定性。因此，企业在设计薪酬激励模式时，应该根据各银行经营水平和实力，设计合理的固定和可变以及短期和长期薪酬项目的有效组合，实现对管理人员和员工短期行为和长期行为的激励，以更好地提升薪酬激励的有效性。X银行的薪酬结构主要由三部分组成，分别是基本薪酬、绩效薪酬和津贴福利，其中基本薪酬和绩效薪酬构成薪酬等级标准，如图4-3。一、基本薪酬薪酬等级标准由基薪薪酬和绩效薪酬两个部分组成，在基薪比例设定方面，为了突出不同岗位之间责任与贡献的差别，应根据岗位性质的不同，赋予不同职务和岗位的人员不同的基薪比例。X银行的岗位体系主要分为市场类非市场类，在制定基薪比例的过程中主要遵循以下原则：基薪水平高于全市最低工资标准，文员类及以上类别人员基薪需高于全市平均工资水平；级别越高者基薪比例越低、级别越低者基薪比例越高；外勤人员基薪比例低、内勤人员基薪比例高；则各薪酬等级中两类人员的基薪比例具体设定如表4-13。二、绩效薪酬绩效考核与薪酬的衔接是通过薪酬管理体系实现的，基本上由两步骤组成：一是确定绩效考核项目、项目要素和考核标准，并运用绩效考核方法实施绩效考核；二是绩效考核结果在薪酬管理中的应用，实质上是将员工被企业认可的绩效通过薪酬予以回报和激励。X银行的绩效考核机制，经过多次改革，目前早已实现覆盖所有人员的全员绩效考核。根据X银行的绩效文化和团队文化，考核由银行逐层落实到机构、部门和个人，因此员工的绩效薪酬将以其实际的工作表现及成果为依据，并与全行及所在机构部门的业绩完成情况挂钩。1、绩效考核分数的计算银行分为三大业务条线，不同系统将采取不同的绩效核算方法，见表4-14至表420。例如X银行第3季度业绩得分为100分，总行风险评估部关键指标得分102分，则财务评审李某个人绩效指标得分95分，则可得出李某三季度的综合绩效得分的计算过程如下：第一步：计算风险评估部部门绩效得分=lOOX40+102X60=1012第二步：计算李某综合绩效得分=1012 X 30-95 X 70=96862、绩效薪酬的计算个人的绩效薪酬以其所在薪酬等级标准扣去基薪后的金额为计算基数，根据按上述模式计算得出的个人综合绩效得分，公式如下：个人绩效薪酬标准=个人薪酬等级标准一基薪(411)个人绩效薪酬实际收入=个人绩效薪酬标准个人综合绩效得分100(4-12)三、津贴福利津贴福利是薪酬体系的重要组成部分，是员工的间接报酬，尤其是福利反映了企业对员工的长期承诺，正是由于福利的这一独特作用，使许多在企业中追求长期发展的员工更加认同福利待遇而非仅仅是高薪。X银行的津贴福利主要分为三大类，分别是津贴、保险和期权福利，本文主要针对存在较多问题的期权福利部分提出改进建议。期权激励的重要性毋庸置疑，一方面可以提高员工整体薪酬水平，另一方面，可以提高员工的忠诚度，使员工重视在企业的长远发展。正因如此，X银行越来越多的推出期权福利项目，但之所以没有较好的达到预期效果，主要在于设置了过长过高的兑现门槛，在此以X银行为员工设立的公积金为例。公积金的提取方式是以员工的基薪为基数，银行和个人分别按照1005和5缴纳至公共帐户和个人帐户，其中公共帐户部分仅在员工离职或退休时方可根据其工作年限按照相应比例兑现，满5年可兑现15，其后工作年限每增加1年，兑现比例增加5，工作满18年，可兑现100。因此，为了加强期权福利的激励效果，建议实行分期兑现制度，即达到一定的服务年限即可按比例兑现，转入员工的个人帐户。假设某员工入行十年，则按照提前兑现的思路，该名员工在这期间他所能享受到的公积金分配状况如表422所示，计算公式亦见表中。分提取累计金额兑现比例一上年度单位部分转入个人部分累计金额，单位部分提取的公积金仍然较大部分的留在公共账户里，因此此种方式即可以让员工提前尝到了部分长期激励的甜头，银行同时又保留着较大的长期激励空间，可以达到更好的综合效用。第七节薪酬再设计方案实施建议薪酬体系关系到企业每一位员工的切身利益，是人力资源管理体系中最重要也是最复杂的一环。薪酬方案的实施是一个从执行、修正、完善到再执行、再修正、再完善以至循环往复的过程，不可能一蹦而就。因此，尽管在薪酬体系设计过程中力求从员工和岗位等不同角度来审视和考虑，但在操作过程中要面对的毕竟是复杂的环境和微妙的人。因此，为了保证薪酬再设计方案的有效实施，建议还需要做好以下几方面的工作：一、做好沟通、宣传和培训在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传和培训是