第三方物流参与下的供应商管理库存模式的研究.doc

学习资料收集于网络，仅供参考（3）两只鸟蛋就是（两只小鸟）。我（小心）地捧着鸟蛋，（连忙）走到树边，轻轻地把鸟蛋（送还）。我仿佛（听见）鸟儿的欢（唱），抬起头来，把（目光）投向（高远）的蓝天。越来越多 越老越黄 越刮越大 越长越高（3）两只鸟蛋就是（两只小鸟）。我（小心）地捧着鸟蛋，（连忙）走到树边，轻轻地把鸟蛋（送还）。我仿佛（听见）鸟儿的欢（唱），抬起头来，把（目光）投向（高远）的蓝天。美丽的鲜花 美丽的春天 美丽的孔雀例：我十分专心地看书。束 一束束 一束束美丽的鲜花（22）虚心使人（进）步，骄傲使人落（后）。单人旁：你、们、他、借、像、做、什、伙、伴、位7、字的结构分析笔画笔顺填空。（16）植树节是每年的（3月12日）。 学号： 10456225 常 州 大 学 毕业设计（论文）（2014届）题 目 第三方物流参与下的供应商管理库存经济性研究 学 生 孙林杰 学 院 经济管理学院 专业班级 物流102 指导教师 蔡建飞 专业技术职务 高级讲师 二一四年五月我的页脚常州大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下独立进行的研究工作及取得的研究成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在论文中以明确方式标明。本人已完全意识到本声明的法律结果由本人承担。、作者签名： 签字日期： 年 月 日学位论文版权使用授权的说明本学位论文作者完全了解 常州大学 有关保留、使用学位论文的规定，即：本科生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属常州大学。学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编本学位论文。保密论文注释：本学位论文属于保密范围，在 年解密后适用本授权书。非保密论文注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书学位论文作者签名： 签字日期： 年 月 日 导师签名： 签字日期： 年 月 日 第三方物流参与下的供应商管理库存经济性研究摘 要：供应商管理库存(Vendor Managed Inventory)，简称VMI，是一种国际上相对比较前沿的供应链库存管理模式，它对供应链的形与发展都产生了巨大的影响。 供应商管理库存是供应链合作伙伴之间的战略行为，使供应链系统能够得到优化然后再运行，在买方的库存出现变更时，可以立即做出快速反应，还可以降低双方的库存成本，与此同时提高库存的周转利用率，从而实现供应链的整体优化，使企业得价值提升。因此，研究如何实施供应商管理库存成了国内相关专家学者们研究的焦点。本文在供应商管理库存思想的基础上，分析了供应商管理库存实施的基本模式和存在的局限性。分析在实施供应商管理库存的过程中，买方与供应商的角色，因为供应商管理库存前期对于供应商而言，没有任何的效益，所以就将供应商的积极性提了出来，并寻求解决办法。在供应商管理库存的基础上，引入第三方物流参与供应商管理库存的理念，直接将第三方物流企业参与的优势阐述，然后根据大体的运行流程，将第三方物流参与下的供应商管理库存模式推导出。接着对第三方物流参与供应商管理库存进行经济性的研究，当供应商的前期效益也会增加时，供应商管理库存就可以顺利实施，而在这过程中，仅仅是引入了第三方物流。 关键词：供应链；第三方物流；供应商管理库；EOQThe Third Party Logistics In The Presence Of Vendor Managed Inventory Economic StudyAbstract：Vendor Managed Inventory (referred to as VMI) is a kind of relative international advanced Inventory Management Mode of Supply Chain, have a great impact on the formation and development of the whole Supply Chain. Vendor Managed Inventory is a strategic behavior between partners in the Supply Chain system, it can optimize the operation, help the supplier know the production (or sales) and inventory information the buyer (including retailers and manufacturers and so on) through the information system, and make the rapid reaction to the buyers inventory changes, reduce the inventory cost, improve inventory turnover rate, improve the rapid response capability, achieve the overall optimization of the Supply Chain, enhance the value of enterprises . So,Third-Party Logistics (referred to as 3PL)enterprise how to implement the Vendor Managed Inventory has become the focus of their domestic experts .This paper focuses on the basis of the vendor managed inventory theory,analyzes the mode and limitations of actualizing vendor managed inventory. Analysis on the process of the implementation of vendor managed inventory, buyer and supplier role, because in period of the vendor management inventory without any benefits for, so put forward suppliers active, and seek solutions.On the basis of the vendor managed inventory, introducing the concept of the third party logistics take part in vendor managed inventory ,and introduce the advantages of the third party logistics enterprises participate in , then according to the operating process in general, the vendor managed inventory model is derived under the participation of third party logistics.Then do research on the economy of the third party logistics in the presence of vendor managed inventory, when early benefit of the supplier is also increasing, vendor managed inventory can be carried out smoothly, but in this process, only considering adding the third party logistics. Key words：Supply Chain; Third Party Logistics; Vendor Managed Inventory ;EOQ目录摘要IAbstractII目录III一、绪论1（一）研究背景和意义1（二）国内外研究现状11VMI的研究现状123PL研究现状333PL参与VMI的研究4二、VMI的概述4（一）VMI的定义4（二）VMI的模式分析51VMI管理系统简介52VMI的模式5（三）VMI的局限61责任与利益的不统一72缺乏信任73信息水平的制约74地域的差异75供应垄断7三、3PL参与VMI的分析8（一）3PL参与VMI的优势分析81物流服务的统一82个性化服务83更高的满意率84强大的信息系统85降低风险8（二）3PL参与VMI模式流程分析91买方的信息传递92供应商的预测和生产决策933PL的补货配送94买方产生订单95结账9四、3PL参与下的VMI的经济性评价分析11（一）VMI的经济性评价111模型假设112成本与利润比较分析14（二）3PL参与下的VMI经济性评价161假设条件162成本与利润比较分析17（三）3PL参与VMI的必要保障181 信任的建立182 合作伙伴关系183 协约限制18五、结论18参考文献19致谢21一、绪论（一）研究背景和意义当今社会，各个企业间的市场竞争越来越激烈，而竞争由企业本身已经转移到供应链的竞争，企业正在积极的寻求各种各样的措施以达到降低自身成本，提高核心竞争力，适应市场需求的目的。供应链管理的主要目标是：通过分工协作提高各个节点企业的核心竞争力，同时因为分工协作。使各个企业间形成合作伙伴关系。同一个供应链上的节点企业在信息共享，合作持续深入的基础上，定会寻求更进一步的整合，供应链节点企业之间分工协作提高供应链的整体效率，从而提高效益。在供应链管理的环境下，库存管理的模式主要有：联合管理库存(JMI)；合作、计划、预测、补给(CPFR)；供应商管理库存(VMI)。其中由供应链管理思想直接发展出来的VMI是最合适的一个。一方面，供应商利用买方的销售量与在库库存等商品信息调节库存水平，以降低库存量，从而降低成本。另一方面，由于VMI的实施，供应商可以更好的预测，当需求信息传达时，供应商早已准备好货品甚至已经送到买方手里，提高了交易的效率，最终使供应商及时的控制其生产、经营活动，使客户的需求得到及时的满足，这可以提高整个供应链的柔性。随着第三方物流(ThirdParty Logistics，3PL)的不断发展，越来越多地企业愿意将整个库存管理全部外包给第三方物流服务提供商。在近几年的西欧国家，选择3PL参与企业物流活动比例达到75%，而这些企业外包的项目中，运输与仓储分别是88与72。由于市场竞争激烈。企业必须满足客户的需求，才能赢得更多的客户，所以企业实施VMI必须更加有效率，而想要更好的实施VMI，必须解决实施的负面影响，才能更好的获取收益。而3PL可以有效的解决实施VMI时的负面影响，所以3PL参与VMI也成了研究的重点。由上我们可以知道，现在的企业，库存管理已经从企业的内部转移到了供应链上，而库存的管理者也从买方或者供应商转移向3PL，所以对于供应链流程中3PL参与库存管理的可行性与经济性进行研究，就具有非常重要的价值,特别是现在实施VMI的过程中，供应商的短期成本会上升，而且需要承担更多的责任，这些问题导致供应商实施VMI的积极性不高，所以3PL参与VMI可能是很好的解决办法。而目前针对3PL参与到VMI的研究比较少，在实际中也只有一些隶属于同一个控股集团等有着强力纽带的3PL，才能获得供应商的信任。但是这将是未来库存管理的有效方式，因此本文将对3PL参与VMI进行研究。（二）国内外研究现状1VMI的研究现状 1.1、VMI对供应链绩效的影响美国的Magee(1958)1提出VMI的早期理论，主要讨论供应链上的哪个企业应该掌控库存的管理权，重点分析了供应商与买方控制哪个更有利，最后认为库存在供应商的管理下可以产生更多的效益，从而奠定了VMI的早期理论框架模型。20世纪80年代初期，宝洁与沃尔玛成功合作开发了VMI系统，在那之后VMI就成了学者和专家们的研究重点。在所有的研究中个，各国学者不约而同的将焦点放在了VMI对供应链绩效的影响的研究中。Disney等2（2003）对VMI与传统供应链库存管理的运作绩效进行了分析比较，供应链运作对牛鞭效应的影响是他们研究的重点。研究的结果是：在有价格差异或者订货批量折扣等会引起需求产生较大变化时，VMI是一种更好的管理库存的方式。Andres Angulo3（2004）等通过模拟的方法，研究信息共享对VMI供应链绩效的影响。结果显示：信息延迟对供应链绩效有巨大影响，而信息准确及时仅在需求变化时才对供应链绩效产生影响，即两者呈现负相关性。Marloest等（2008）4认为，实施VMI既可以提高服务水平，还可以改善供应链绩效。而买方与供应商之间的信任程度、信息系统的传递质量以及信息共享的程度都是影响VMI实施的关键因素。唐宏祥和朱卫平5（2005）等对买方与供应商的博弈结构对VMI供应链绩效的影响进行了深入的研究。研究的结果表明：在供应商与买方同时决策的博弈情况下，供应链绩效最差，而当一方优先决策时，可以明显的改善供应链绩效情况。所以提出由供应商或者买方单独控制库存，而根据实际情况买方更具有选择权，很多情况下供应商不得不管理库存。王卫平等（2007）6对三层VMI供应链短期的实施效果进行了深入的研究，研究结果表明：实施VMI能够显著的改进供应链的整体绩效水平。处于供应链下游的成员，利润的获取更多，所以他们对实施VMI非常的积极；而处于供应链上游的成员，利润水平几乎很难短期内看到提高的可能，有时利润水平更是不升反降，因此他们（如供应商）对实施VMI的态度非常的消极。所以对供应商而言，虽然实施VMI对整体供应链的绩效提升有很大帮助，但是他们的利润水平却难以在前期明显改善，这是实施VMI最大的障碍。1.2 VMI下的库存与补货模型研究VMI，对其库存与补货的研究是重点，学者们在这方面的研究也最多。Cheung和 Lee（1999）7等人对VMI环境下，距离较近的零售商之间的运输协调和库存平衡问题进行了研究。他们认为通过利用供应商与零售商之间的信息传递，从而达到协调运输和平衡库存，这能够同时给供应商和零售商带来可观利益，而且当近距离的零售商越多，利益就越大（不考虑销售情况的前提）。Disney等（2003）8在应用系统动力学的情况下，对供应链情况下的VMI和传统库存管理进行了深入的分析。他们认为：无论从长期或者短期来看，VMI都可以有效的降低运输成本。Gou Qinglong等（2008）9对供应商基于订货点订货，零售商实施可订货策略下的VMI联合管理库存策略进行了模拟。该模拟的结果表明：联合库存策略的实施可以降低供应商与零售商的库存总成本。刘丽文（2003）10对基于数量的整合补货模型、基于时间的整合补货模型和基于多种情况混合补货模型进行了研究，对三种策略的利弊及各自的适用情况进行了研究分析。张力菠和余哲等（2006）11构建了基于数量的 VMI 整合补货策略模型。他们运用系统动力学仿真模型，对不同经济补货阀值对库存影响和对牛鞭效应的影响同时进行了研究 。模型的研究结果显示：当经济补货阀值较小时，库存水平较低而且牛鞭效应波动较小，当经济补货阀值变大时，库存水平和牛鞭效应都会变大。张力菠和陈杰等（2006）12以基于时间的 VMI补货模型对牛鞭效应的影响和传统补货模型对牛鞭效应的影响进行对比研究。研究表明：基于时间的 VMI 整合补货模型对牛鞭效应有显著的改善效果。 综上我们可以看出，各学者都将运输成本和牛鞭效应当作补货模型的重点领域，而3PL的优势就在于运输，以及独有的核心竞争优势。23PL研究现状2.1 3PL的概念研究3PL的定义至今没有具体的定义，物流方面的学者、研究人员都有自己的定义和一套理论。Andersson D（1995）13将3PL定义为：供应商或者原料提供商等企业是第一方，零售商或者制造商等买方企业则是第二方，而对产品没有所有权，只提供物流服务的企业就是第三方，这个企业就是3PL。 David Simchi-Levi（2000）14认为：为供应商和买方提供物流服务的另一方企业就是第三方物流；3PL是真正的战略联盟，与传统的物流提供商相比，3PL面对的关系更加复杂。在国内的3PL研究上，相对于国外稍微晚了点，相应的理论研究也有细微的差别。骆温平（2001）15对3PL的定义是：为供应商与买方提供物流服务的第三方企业，就是第三方物流。他战略性的提出，第三方物流就是：供应商、买方与物流服务提供者三者建立长期合作关系，分工协作的解决具体问题。他认为3PL的特征主要是：长期稳定关系、合作伙伴关系、共同协作解决具体问题，在共享利益的同时共同承担风险。李松庆（2004）16对3PL的定义是：只要是第三方企业为交易双方提供物流服务的运作模式就是第三方物流。按照这个概念，只做包装或者仓储或者运输等等的单一物流；可以提供分拣、包装、仓储、运输、配送等等全面物流服务的综合物流，都是第三方物流。在这里，我认为3PL就是另一方专门从事物流活动的企业参与到其他企业的物流活动中。2.2 3PL的绩效评价与选择当企业自己独立完成不了全部物流运作，就需要把自己做不了的物流业务外包给可以提供物流服务的3PL企业。当企业在选择和使用3PL时，肯定会对3PL的绩效进行合理的评价，然后综合评价选择最合适的企业。Mentzer等（2000）17把物流绩效评价分成下列4个指标：交货周期、配送可靠性、配送灵活性和库存水平。他们认为对这些指标进行评价，就可以分辨一个物流服务提供商的物流能力和水平。Ballou （2002）18按照物流服务提供商为需求方提供物流服务的交易时间或者顺序把物流绩效评价分为：双方物流交易前，即对提供物流服务之前的各种情况进行评价，比如基本情况的介绍，合同的签订等等；双方物流交易中，即对在物流服务提供的时候，订单的完成情况，配送的及时性等等进行评价；双方物流交易后，即对交易结束后，物流提供商的后续服务如逆向物流，客户投诉等等的评价。何明珂（2004）19将Ballou的三个指标细化为具体指标：在交易前的库存可供率、配送日期预告、客户查询答复周期；在交易中的订单满意率、配送及时率、退单周期、配送延迟率、产品可替代率；在交易后的首次报修后的修复率、客户投诉后答复的满意率、索赔率、发标差错率。马雪芬等（2003）20在对3PL企业进行绩效评估时，应用模糊层次分析法，将评估体系分成：企业的潜力，即企业发展的前景，用以确认是否可以成为长期的合作伙伴；物流技术能力，物流技术主要是信息系统的能力和工作人员的处理事务能力，这些直接决定了物流服务的提供水平；物流实施设备的状况，物流设备是实施物流活动的基础，对实施设备进行评估就可以想见未来提供物流服务时的硬件水平；客户服务质量，在现在的企业竞争中，服务是重要的衡量标准。从以上文献不难发现，对3PL的绩效进行评估是一项重要的工作，不同学者或企业对3PL进行绩效评价的侧重点和具体指标不同，但主要集中在物流成本和物流服务水平两大方面。33PL参与VMI的研究由于文献的寻找有一定的难度，关于这方面的只找到一点点国内的研究。黄冬梅21根据核心企业在VMI供应链中不同位置，提出了四种不同的运作模式：供应商制造商运作模式、供应商零售商运作模式、第三方物流企业参与模式、核心企业分销商模式。对各运作模式，归纳出各自的特点与运作方式。杨泽涛和海锋22构建了包含供应商、3PL和零售商的VMI虚拟团队，分析了虚拟团队的模式，探讨了工作流管理在虚拟团队的应用，并设计了基于Domino/Notes的工作流管理系统。以上文献，它们只是定性地分析了其中的某些问题，没有更进一步地系统研究3PL负责VMI的实施问题或经济性，所以本文将先分析VMI的经济性，然后对比3PL参与下的VMI的经济性。二、VMI的概述（一）VMI的定义VMI是一种划时代的、具有代表性的库存管理方法，VMI的定义为:VMI就是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。它的核心思想是：买方放弃库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据买方提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替买方下订单。（二）VMI的模式分析1VMI管理系统简介VMI管理系统是由供应商与买方双方组成的系统，VMI更适用于零售业与制造业，因为行业的不同，运行模式基本上可以被划分为：供应商制造商模式，供应商零售商模式。但是在本文中，我将把制造商和零售商合并看作买方，这样可以在不影响结论与研究的前提下，方便叙述和计算。在实施VMI时，供应商对库存水平、储存、运输和配送进行管理，当供应商管理出现差错时，将对双方造成损失，所以供应商承担更多的责任。2VMI的模式VMI模式的实施流程可以简单的描述如下：（1） 买方的信息传递首先，买方将其系统中的销售信息和在库库存信息整理汇总，然后及时的传递给供应商的信息系统。（2） 供应商预测接着，当供应商收到买方的各种信息后，根据买方传递的资料、该产品的历史数据、市场情况等相关信息进行产品需求预测，并结合库存情况组织生产。（3） 货品的运输紧接着就是是供应商根据买方的相关信息做出初步的配送计划，这些将都是由供应商来完成，直接入库到买方的零售店或者仓库等地。然后就是逆向物流，由于现实原因，预测的准确性等等，所以会有产品需要返回供应商处（例如零售商的过期产品），这里还是由供应商来解决的。（4） 结账 最后，当货品到库后，正常不会立即结算钱款，会在一个月或者一个季度定期的统一结款，这时就是买方和供应商的财务系统的工作。 下图1即此模式的简易流程图 图1 VMI的简易流程图 （三）VMI的局限在实践中，实施VMI显示了许多的局限性。根据第六次中国物流市场供需状况调查报告显示，生产制造型企业采纳VMI的企业比例占18%，这是一个非常小的比例。这表明实施VMI的积极性在我国是非常低的，而VMI是未来库存管理的趋势，所以有必要分析VMI的局限性在哪些方面。1责任与利益的不统一买方和供应商之间在决定是否实施VMI时，各自需要承担的责任与利益就是双方首先考虑的问题，而供应商与买方在短期经济收益的分配是不均衡的。在VMI模式下，货品的库存管理、需求预测还有配送等等都是由供应商来承担的，但供应商并不能获得与付出和承担的责任相符合的利益。而且在前期的库存管理中，供应商投入大量的固定成本，对于这个，在后面的经济性对比评价中会有具体的数理分析，但是没有在没有承担库存管理等等责任的情况下，却能够获得更多的利润，这就造成了付出与回报的不平衡，从而使供应商对实施VMI产生质疑。Dong.Y&Hu.K23等学者的研究表明，VMI主要是在短期内通过优化批量来降低成本，买方将从中获得最大的好处买方的成本总是低于实施VMI之前的，而供应商却并不是总能分享到此成本节约的好处。在正常情况下，供应商要承担库存转移产生的物流费用，还需要对库存的管理投入大量的人力和资源，这些都是巨大的成本，而在短期时短里，供应商的利润是很难增加的，而且从长远来看，供应商的利润是否一定增加也是未知的，所以作为供应商，为了长期的未知的利润在现在大量的投入是不现实的，也只有一些大型的企业，相对他们而言，前期的投入只是小部分，而对规模较小的供应商，也许就是一个巨大的负担了，所以供应商对实施VMI没有什么热情。2缺乏信任 很多供应商也明白长期实施VMI会产生长远的效益，但是由于信任的原因，没有供应商愿意为了一个不确定的未来在现在进行大规模的投入。当然这里面不包括像海尔等可以自给自足的大型企业。而海尔的物流系统主要是为自己的公司服务的，所以不担心信任的因素。 而对普通的供应商而言，买方的订单可以持续多久，双方的合作是否可以持久都是未知的，供应商对买方不信任，而买方对供应商也不是完全信任的，虽然不需要前期的投入，都是买方也担心供应商在实施VMI后是否还和以前有竞争对手时一样的服务。3信息水平的制约大多数企业信息基础设施建设和管理水平不足，这严重的制约了VMI的实施。实施VMI的基础就是要有一个强有力的学习平台，如果供应商与买方无法及时准确的传递和共享信息，那么实施VMI也就成了空想，所以供应商与买方要保持信息的对等，从而创造更多的价值。一方面，有的供应商有管理信息系统，但是很少有物流领域的管理信息系统；另一方面，有的供应商有应用物流管理信息系统，但是企业自身的物流管理就自成一体，处封闭状态，因而形成信息孤岛。4地域的差异现在是经济全球化的时代，买方需要应对来自世界各地的供应商，每个供应商都有不同的社会背景和文化背景，买方都想保证自己的在供应链上的核心地位，担心实施了VMI后，公司的库存与销售信息被他人获悉，影响公司的形象等等问题。而且自己本身又很难完美的对接所有的供应商的VMI，所以宁愿自己来管理库存，实施VMI不能够给他们带来更多的便利。5供应垄断实施VMI之后，供应商会产生供应垄断。实施VMI后，供应商在特定时间内是供应垄断的，供应商很容易产生懈怠，导致提供产品的质量与效率下降，这样的担忧导致很多买方企业不愿意实施VMI，宁愿保持自己的灵活选择权。综上可知，在我国实施VMI有巨大的阻力，但是VMI还是有许多的优点:供应商能够获得买方的在库库存与销售的数据，这些数据可以使得供应商跨过下游企业直接知道他们产品的最终销售情况，供应商在这样的情况下就可以更好的预测并计划自己的生产，从而实现了JIT，而且可以有效的降低牛鞭效应。实施VMI可以令供应商与买方的交易时间大大的缩短，进而提高整个供应链的柔性；实施VMI可以使买方企业减少许多麻烦，比如监督库存水平，及时订货，尤其是对那些商品品种成千上万的零售商而言；实施VMI使买方不需要承担库存的风险和损失；买方企业可以节约库存管理成本，把主要的资源集中到核心业务，但是却能够获得更好的库存管理和更高的服务水平。三、3PL参与VMI的分析 虽然实施VMI有许多的好处的，但是在我国，除了前期的利益之外，信任等等的问题也非常的严重，为了规避这些缺陷，同时可以获得VMI的效益，提出3PL参与VMI的理念。（一）3PL参与VMI的优势分析由于实施VMI的不利因素会导致供应商不乐意去执行。同时随着3PL的兴起，对于3PL参与到VMI的讨论越来越多。与没有3PL参加相比较，当供应商将货品的分拣、包装、贴标、储存、运输、配送等物流服务都外包给3PL时，有以下优势。1物流服务的统一当VMI的中间物流工作都由3PL负责时，在多供应商或者多买方（如多个零售商）的情况下，多个供应商货物的分拣、包装、仓储、配送、运输等等的物流服务可以统一整合，从而获得规模效益，这可以使整个供应链的成本大大的降低，而且3PL更专业，可以使这些服务的质量更好的同时保证时效性。2个性化服务优秀的3PL通过研究分析客户的需求，精心设计出个性化的服务方式，围绕客户的需求来提供个性化的服务。比如有的机械制造业，多个供应商提供的都是一个个的零件，买方直接买回去得花费大量的人力来重新分拣、配送到需要的部门。但是当3PL企业参与后，在买方需求信息传达后，多个供应商按需求准备好，3PL统一运输到中转的仓库，然后按买方的要求分拣、配送到位。这样在物流服务统一的情况下，还能够提供个性化要求的服务，使供应商与买方都能够满意。3更高的满意率3PL公司的服务标准是以买方的需求确定的。处于供应链核心地位的买方企业按照签订的合同对3PL公司制定相应的标准与考核，除了考查库存控制和货品配送外，还有服务水平测量和货品检验。在这种管理模式下，供应商能够有效的提高产品质量和服务水平，使双方的满意率都大大的提高。4强大的信息系统在物流信息系统方面，不是专业物流企业的信息系统的更新肯定不会像3PL一样与时俱进，3PL参与VMI的一个明显的优势就是专业的库存管理系统。3PL企业的核心竞争力就表现在他们的信息系统与专业设施设备，所以为了保持核心竞争力，他们需要积极的更新系统，更换设备。5降低风险 供应商与买方选择3PL参与VMI对双方的经营规划和提高库存服务水平更有利，与此同时还可以减少库存风险和大量投资固定资产的经济风险。而这些对于3PL而言，库存管理是他们的核心能力，风险将很小，而固定资产的投入更是早就有的，不需要再次投入，就算需要再次的投入，也是长久的。所以3PL可以将库存方面的风险降到最低。综上可知，当3PL负责VMI的中间物流作业活动时，通过物流服务的统一在降低物流成本的的同时使物流效率、速度和质量同时满足各方的需求；可以为双方提供专业的个性化的物流服务；还能提升双方（或者多方）的满意率；凭借自身的信息系统，能够与多个供应商多个买方实现对接，使订单的处理标准化、信息化，降低双方的订货成本，尤其是买方的；由于3PL企业的自身因素，使得管理库存这一对于供应商与买方而言，都是难题的过程变得轻松，简单，还能提高库存的服务水平。 （二）3PL参与VMI模式流程分析 3PL参与VMI模式的流程可以归结如下：1买方和3PL的信息传递买方定期将销售信息、在库库存信息通过信息系统发送给供应商，而在此同时，3PL也需要将在库库存，甚至在途库存信息都传递给供应商。2供应商的预测和生产决策供应商根据买方与3PL传递的数据资料，同时根据该产品的历史销售数据等相关信息对产品的需求进行预测，然后根据自身的库存情况计划组织生产。 33PL的补货配送3PL根据自身的库存情况，自主地从供应商仓库组织补货，并向双方提供最新的库存信息。同时，3PL按要求规划最佳的补货配送计划，然后按照计划将产品配送到买方指定的仓库。4买方产生订单供应商拥有3PL配送到买方仓库中的货品的所有权。只有买方将供应商的产品导入生产线后，录入系统之后，系统才会自动生成订单，完成货品所有权的变更。 5结账供应商在收到买方的订单后，开发票，买方收到发票（税后）后付款。3PL参与下的VMI模式如下图2所示。图2 3PL参与VMI的简易流程图四、3PL参与下的VMI的经济性评价分析（一）VMI的经济性评价 1模型假设 模型有且仅有两个实体：供应商与买方企业，只有一种商品。买方根据自身的成本结构决定EOQ，货物的采购由供应商提供的货品数量决定。买方只能接受这价格，不过可以决定在采购价格下的购买量。 总需求是确定的 供应商不会缺货 订货提前期已知且为固定值供应商与买方都按经济订货批量模型（EOQ）进行库存管理。在计算时，我将不考虑价格折扣，数量以及外部突发情况等等因素。在实施VMI之后，供应商管理货品的订货、存储和运输等业务。在VMI系统的成本中（与EOQ有关）除了订货成本和存储成本，还涉及商品的运输成本。具体的模型参数如表1所示：表1模型参数 符号 含义供应商和买方的单次订货成本（与订货次数有关）供应商和买方的单次库存成本（与订货数量有关）为单位商品的运输变动成本 为一次运输的固定成本供应商和买方的利润买方的经济订货批量（EOQ），供应商接受同一EOQ D买方的年销售量(假设全部售完，也是年订货量)实施VMI前后单位商品的价格，同时满足W+W供应商的生产和分销的成本 ，假设0, 0买方销售商品的价格实施VMI前的总物流成本实施VMI后的总的物流成本实施VMI前供应商物流成本 实施VMI后的供应商物流成本实施VMI前买方的物流成本实施VMI后的买方物流成本实施VMI前，买方的利润函数： （1） 对式（1）方程，对求一阶导数，可得到买方的EOQ： （2）将式(2)代入式（1）中，买方利润函数为： （3）买方的总体物流成本： （4）整理式（4）式可得： （5）因为供应商接受买方的订货数量（=），所以供应商的利润为： （6） 供应商承担的物流成本为： （7）整个供应链系统的物流成本为： （8）在VMI实施之后，库存所有权属于供应商，而买方将不再管理库存，供应商对库存水平、订货数量和交货提前期进行决策。这导致供应商需要承担所有的订货成本和库存成本。但是实际情况下，变化非常复杂，所以令在VMI实施初期，订货成本和库存管理成本不变。供应商的利润函数为： （9）式（9）中，是实施VMI后定价方式，即实施VMI的合同价格，上标v是指实施VMI后的利润。买方利润为： （10）实施VMI后，全部物流成本都由供应商承担，所以供应商物流成本函数是： （11）变形为： (12) 2成本与利润比较分析 2.1物流成本比较 实施VMI前与实施VMI后的整个物流系统的总成本差值为： (13) 由式(13)，我们可以知道，,即实施VMI后的物流成本是不增加的，当且仅当=时，两者才相等。上述结果证明：当买方与供应商的两个独立的库存系统不是完全对称的，即，整个渠道绩效就存在改善的余地。所以当只有买方或者供应商来管理库存系统市，能够更好的协调整个供应链。 实施VMI可以使供应链整体的成本下降，但这并不意味着必然带来供应商成本的降低。在实施VMI之后，供应商的成本正常是上升的，只有在特殊条件下才会下降。实施VMI前后供应商所承担的物流成本之差： （14） 从式(14)中，我们可以看出，在实施VMI后，供应商的物流成本是否会降低是未知的。但是正常情况下，供应商的短期物流成本一定会上升，要想供应商的物流成本下降，只有下式成立的情况下才有可能： （15）VMI能够使整个供应链的库存成本下降，但是供应商并没有获利，也就意味着买方获得了大部分的收益，当然，讨论的时候并没有考虑实际情况，因为买方会降低价格，从而增加销售量，供应商的利润会上升的。实际上，买方与供应商的长期关系是建立在供应商可以调整购买数量上的，这样它就可以将自己的利润最大化。对于买方而言,虽然成本价上升，但是相对的总成本是下降的，所以会选择降价，从而获得更大的销售量，产生更大的利润。如过供应商和买方长期实施VMI，买方以低廉的零售价提高销售量，使双方都能够获利，从而实现双赢。但是实施VMI后，供应商的利润是不确定的，或者说在实施VMI前期，供应商必定需要加大投入，而未来的利润只是理论上的，有一定的风险。所以供应商对实施VMI并没有什么兴趣，甚至抵触VMI。 2.2利润比较实施VMI前与实施VMI后的供应链利润对比: （16） 由式（16）可以直观的看出实施VMI后，整个供应链的利润是不会下降的。实施VMI后买方的利润对比: （17）由式（17）和W+W可知，实施VMI后买方的利润是不会下降的。实施VMI前与实施VMI后的供应商利润函数： （18） 由条件W+W和（18）可知供应商的利润是不确定的。 当且仅当上式成立，供应商的利润才有可能不下降。所以我们可以明白为 什么供应商对实施VMI的抵触来自何处。 （二）3PL参与下的VMI经济性评价1假设条件首先从供应商的角度看，在实施VMI之后，物流成本全部都是供应商支出的，在决定是否要引入3PL的过程中，供应商首先要对3PL参与VMI会不会减少物流总成本进行评估，为了简化分析的过程，假设3PL只负责货物运输和库存保管(库存的决策权仍在供应商)，这时需要付给3PL的服务费用为： （19）式（19）中，是由3PL持有库存的成本系数。在实际上，因为3PL的规模优势和核心竞争优势,(0,1)在引入3PL后，供应商承担的物流成本为： （20）同前面方法，此时可得引入3PL的VMI下的经济定货批量为： （21）将（21）代入（19）可得此时的物流成本为： （22） 所以： （23）2成本与利润比较分析2.1成本比较引入3PL前后供应商所承担的物流成本之差为： （24）由于，所以有即，这说明了引入3PL后供应商的短期物流成本下降了。3PL参与VMI后，供应商的利润： （25）2.2利润比较 在VMI模式下引入3PL前后供应商利润差为： （26） 因为，所以,而且，所以我们可以知道3PL可以降低供应商的物流成本，从而增加供应商的利润。这说明，在3PL参与VMI之后，供应商的短期成本也会下降，而不是单单实施VMI的时候，在前期投入成本大幅度上升，而对买方而言，3PL的参与对他的利益没有太大的影响，反而库存、服务和配送的质量大大的提升了。而3PL在参与后，也实现了自己功能，可以获取收益。（三）3PL参与VMI的必要保障1 信任的建立 信任是3PL参与VMI的基础，没有信任，也就没有后续活动的必要性了，信任是一切的基础。在实施VMI的时候，信任就是一个巨大的障碍，在这里，信任仍然是的。供应商的生产预测，需要3PL和买方的在库库存信息和生产销售信息，这些需要精确、及时，才能为下一步的生产提供帮助。在买方发出需求信息时，3PL与供应商需要立刻响应，做出对策。在出错的情况下，信任是解决问题的关键，机密信息的共享将非常的重要。2 合作伙伴关系 仅仅依靠协议是建立不起一个坚固的合作伙伴关系的。供应商、3PL和买方需要依靠共同的利益来捆绑在一起，当相互合作产生巨大的收益，其中的任何一方都接受不起退出的代价时，他们之间的关系就是牢固而不可拆分的了。在这种伙伴关系下，他们的相互协作效率将是惊人的。这也有利于提高各方的收益，进而更紧密合作。3 协约限制 三方之间签订协议，这是合作的前提，每方都将自己的需求明确出来，三方商议签订。在很多情况下，一份具有法律效应的协议是一条低线，可以使各方明确自己的义务和权力。五、结论在新世纪，企业间的竞争越来越激烈，供应链思想早已深入人心。VMI是一种最新的库存管理策略，充分表明了供应链思想的核心：注重供应链上每个企业之间的分工协作，从而实现供应链各个环节的优化，促进供应链上的各节点企业间的合作伙伴关系进一步深入，从而共同获取更大的收益。不过由于信息技术水平问题、责任与利益分配问题、信任问题等等因素，VMI在我国实施情况不容乐观。因此，目前这种新型的库存管理策略还无法在国内推广开来。本论文在前人研究VMI的基础上，研究了3PL参与下的供应商库存管理的模式，对实施VMI项目实施提供理论和实践的参考，研究结论总结如下:第一，VMI是一种库存管理方法。供应商通过信息系统可以及时准确的知道产品的最终销售情况，可以随时知道