供应商评价和选择步骤(4).ppt

供应商评价和选择步骤 确定关键的资源需求 确定供应商评价和选择的方法 确定资源战略 确定潜在的供应商 限制供应商的范围 选择供应商 确定供应商评价和选择的方法 确定关键的资源需求 特定的类型 最合理 最低限度 的评价 未来采购需求与现存供应商之间的差距 关键需求与供应商绩效和水平之间的差距 供应商品质 成本 交付和技术能力 确定资源战略 单点的与多点的供应源短期的与长期的采购合同是否选择能提供产品设计支持的供应商发展亲密工作联系的采购与传统的采购方式 潜在供应商的信息搜索 采购需求的战略重要性 技术复杂性 高低 基于成本 配送方式 技术和服务需要的现存供应能力 高低 供应商来源 现存的供应商短期 快短期 失去机会销售代理信息数据库经验贸易期刊商行目录产业贸易展览会第二方或间接信息企业来源互联网搜索 限制供应商的范围 财务风险分析先前 和现存 供应商绩效的评价评价供应商提供的信息 确定供应商评价和选择的方法 根据供应商提供的信息评价供应商拜访利用最佳供应商外部或第三方信息 选择供应商 采购人员跨功能小组供应商寻找小组供应商绩效评审小组供应商认证小组新产品开发小组原材料专项 Commodity 小组 供应商评价标准 供应商的管理能力全体员工能力成本结构全面质量绩效 体系和理念工艺和技术能力 包括供应商的设计能力符合环境规章财务能力和稳定性生产计划和控制体系 包括供应商的交付能力信息体系能力 EDI 条码 ERP CDA CAM等 供应商资源战略 策略和技术更长期的潜在关系 供应商的管理能力 经营管理层如何实行长期规划管理层保证全面质量以及持续完善吗 管理人员的变动率高吗 管理层有哪些职业经验 采购人员和采购经理的专业经验公司未来方向的前景管理人员 工人关系的历史管理人员对维持和发展的投资决策管理人员对未来竞争挑战的准备 为员工的培训和发展机会管理人员对战略资源的了解 全体员工能力 员工支持和保证及持续完善质量的程度劳动力的全面技术和能力 特别是教育和培训 员工和管理人员的关系状况劳动力的弹性员工道德劳动力的人事变动率员工为提高供应商的业绩做贡献的机会和意愿 直接人工成本间接人工成本物料成本制造或工业运营成本总的制造费用成本 构 成 本 结 全面质量绩效 体系和理念 管理人员责任心统计工序控制缺陷的数量安全培训设备全面质量管理质量功能展开 技术 设计 方法和设备人力资源资金设备的规划和战略研究和发展对未来工艺和技术发展的重视新产品的开发能力图纸 工艺和技术能力 符合环境规章 环境记录的公开危险废弃物管理有毒废弃物管理EPA17种危险物料目录ISO14000认证回收物流计划环保产品包装破坏臭氧层的物质危险气体排放管理 财务能力和稳定性 流动比率运营比率获利能力比率负债比率 破产而无供货源缺乏对工厂和机器设备进行投资供应商在资金方面可能会过分依赖买方资金问题背后 质量 效率 债务 管理 支持不良财务状况供应商发展壮大 供应商的财务风险 主要财务比率 生产计划和控制体系 合理有效地利用物料需求计划 MRP 供应商的追踪和生产周期目标标准和绩效生产计划支持买方的及时需求生产计划和控制体系的前置时间及时交付绩效的历史记录计划和生产过程的控制程度 电子商务能力 计算机辅助设计和制造能力基于网页的供应商采购体系条形码的合适的使用物流的电子跟踪及资电子转移支付Email信息交流经理层组织内外的通过网络的交流 供应商资源战略 策略和技术 超越对手的重要竞争优势跨越多层供应商的垂直信息体系改善规划和预测 整个供应链的前置时间减少在途库存 降低成本提前获取下层供应商开展革新活动的信息完善产品开发设计 供应商对发展长期合作关系的意愿和保证资源投入不向别的方向发展愿意并早期的参加产品设计对双方合作的贡献出现问题时 是否愿意坐下来谈判真正有兴趣共同解决问题高级管理层保证这一过程是其战略关系的一部分两公司之间自由公开地交换信息 愿意共享未来规划对信息的机密协议双方的互助水平对买方业务和产业的了解共享成本资料愿意首先与买方商谈革新愿意保证买方需求的独家能力关心 理解买家的难处特殊的客户 更长期的关系 初期供应商评价和选择调查 第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步 开始调查 供应商审核和选择 持续供应商绩效检查 确定主要供应商评价类型 为每一评价类型赋予权重 确定子项目并赋予权重 确定类型和子项目的评分系统 直接评价供应商 审核评价结果并做出选择决定 连续审核供应商绩效 初期供应商评价 1 初期供应商评价 2 关键供应商选择 规模对供应商的支配能力利用全球供应商评价过程的复杂前置时间作为供应商的竞争对手互相保证信息共享对销限制和影响社会目标小型 偏远地区供应商残疾人 供应商衡量 衡量内容 交付绩效质量绩效供应商成本降低定性服务因素测评和报告的频率使用测评资料 定性服务因素