某集团绩效考核制度.doc

集团公司集团公司 绩效考核制度绩效考核制度 1 人力资源部人力资源部 目录目录 第一章第一章 总则总则 1 1 1 1 考核的目的 1 1 2 考核的作用 1 1 3 考核的原则 1 1 4 绩效考核制度的使用 1 第二章第二章 考核对象与考核周期考核对象与考核周期 2 2 2 1 考核对象 2 2 2 考核周期 2 第三章第三章 考核机构 考核时间与考核程序考核机构 考核时间与考核程序 3 3 3 1 考核机构 3 3 2 考核时间 3 3 3 考核程序 3 第四章第四章 考核方法 考核主体 考核维度及权重考核方法 考核主体 考核维度及权重 5 5 4 1 考核方法及考核主体的设计 5 4 2 考核维度的设计 5 4 3 考核维度的权重 6 第五章第五章 考核结果的应用考核结果的应用 8 8 5 1 考核结果应用的范围 8 5 2 考核结果应用的规定 8 5 3 新入职员工 调岗员工的考核 8 第六章第六章 考核表及考核指标的说明考核表及考核指标的说明 9 9 6 1 考核表的说明 9 6 2 考核指标及定义 11 第七章第七章 绩效考核档案管理绩效考核档案管理 1717 7 1 绩效考核档案保存格式 17 7 2 绩效考核档案编号 17 7 3 绩效考核档案保存方法 17 7 4 绩效考核档案查阅权限 17 第八章第八章 申诉及其处理申诉及其处理 1919 8 1 申诉 19 8 2 处理 19 第九章第九章 附附 录录 2020 9 1 一般人员直接上级绩效考核表 20 表 9 1 一般人员直接上级绩效考核表 20 9 2 中高层管理人员直接上级绩效考核表 21 2 人力资源部人力资源部 表 9 2 中高层管理人员直接上级绩效考核表 21 9 3 中高层管理人员关键绩效考核指标 22 表 9 3 总经理关键绩效考核指标表 22 表 9 4 财务副总经理关键绩效考核指标表 23 表 9 5 营销副总经理关键绩效考核指标表 24 表 9 6 采购物流副总经理关键绩效考核指标表 25 表 9 7 生产副总经理关键绩效考核指标表 26 表 9 8 投资管理副总经理关键绩效考核指标表 27 表 9 9 投资发展副总经理关键绩效考核指标表 28 表 9 10 行政副总经理关键绩效考核指标表 29 表 9 11 党委副书记关键绩效考核指标表 30 表 9 12 工会主席关键绩效考核指标表 31 表 9 13 财务部经理关键绩效考核指标表 32 表 9 14 党委办公室主任关键绩效考核指标表 33 表 9 15 法律事务部经理关键绩效考核指标表 34 表 9 16 供应部经理关键绩效考核指标表 35 表 9 17 奶源部经理关键绩效考核指标表 36 表 9 18 人力资源部经理关键绩效考核指标表 37 表 9 19 审计部经理关键绩效考核指标表 38 表 9 20 生产部经理关键绩效考核指标表 39 表 9 21 市场部经理关键绩效考核指标表 40 表 9 22 投资发展部经理关键绩效考核指标表 41 表 9 23 投资企业管理部经理关键绩效考核指标表 42 表 9 24 证券部经理关键绩效考核指标表 43 表 9 25 质量部经理关键绩效考核指标表 44 表 9 26 办公室经理关键绩效考核指标表 45 1 人力资源部人力资源部 第一章第一章 总则总则 1 11 1 考核的目的考核的目的 1 1 11 1 1 通过对员工在一定时期内担当工作职责所表现出来的能力 努力程度 以及工作实绩进行分析 做出客观评价 把握员工工作执行和适应情 况 确定人才开发的方针政策及教育培训方向 合理配置人员 明确 员工工作的导向 1 1 21 1 2 保障组织有效的运行 1 1 31 1 3 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇 激发员工工作热 情和提高工作效率 1 21 2 考核的作用考核的作用 1 2 11 2 1 合理调整和配置人员 1 2 21 2 2 职务的升降 1 2 31 2 3 提薪 奖励 1 2 41 2 4 教育培训 自我开发 职业生涯 1 31 3 考核的原则考核的原则 1 3 11 3 1 以绩效为导向原则 1 3 21 3 2 定性与定量相结合的原则 1 3 31 3 3 公平 公正 公开的原则 1 3 41 3 4 多维度考核原则 1 41 4 绩效考核制度的使用绩效考核制度的使用 1 4 11 4 1 本制度与现行薪酬制度配套使用 1 4 21 4 2 对本制度所未规定的事项 按人力资源管理规章的有关规定实施 对 本办法的规定有疑义时 由人力资源部负责解释 1 4 31 4 3 本制度的修改由人力资源部负责 报总经理批准后执行 1 4 41 4 4 本制度自公布之日起实施 2 人力资源部人力资源部 第二章第二章 考考核核对象与考对象与考核核周期周期 2 12 1 考考核对象核对象 公司所属员工均属考核对象 2 22 2 考核周期考核周期 本制度实行月度考核和年度考核 2 2 12 2 1 月度考核月度考核 主要内容是本月的工作业绩 工作能力 工作态度 月度 考核结果与绩效工资直接挂钩 2 2 22 2 2 年度考核年度考核 年度考核的主要内容是对本年度的工作业绩 工作能力 工作态度 进行全面综合考核 年度考核作为晋升 淘汰 培训的依据 为此 所有员工均进行年度考核 3 人力资源部人力资源部 第三章第三章 考考核核机构 考机构 考核核时间与考时间与考核核程序程序 3 13 1 考核机构考核机构 公司成立考核委员会 非正式常设机构 作为考核工作领导机构 考核委 员会构成 总经理 总工程师 总经理助理 财务经理 人力资源部经理 人 力资源部作为考核工作的负责部门 负责组织 培训 资料准备 政策解释 协调 员工申诉和总结等工作 3 23 2 考核时间考核时间 每月考核于次月五日前完成 考核周期为本月一日至本月三十 三十一 日 年度考核于本年十二月三十日前完成 3 33 3 考核程序考核程序 相关考核者对被考核者提出考核意见 人力资源部将考核结果进行汇总 并报考核委员会审批 由被考核者的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考 核者 并就其取得的业绩和存在的问题进行讨论 指导 最后 人力资源部将 根据考核结果计算绩效工资 同时把考核结果存入个人绩效考核档案 3 3 13 3 1 月度考核程序月度考核程序 月度目标计划的制定月度目标计划的制定 1 被考核人于每个月二十八日前 对照本岗位职位说明书填写与其相应 的 直接上级绩效考核评分表 中的定性指标和定量指标部分 2 直接上级就月度主要工作任务 考核标准 指标权重等项内容 与被 考核人进行面谈 共同讨论填写 直接上级绩效考核评分表 中的重要任务部 分 确定后 双方各持一份 作为月度的工作指导和考核依据 3 计划执行过程中 若出现重大计划调整 需重新填写与其相应的 直 接上级绩效考核评分表 直接上级必须及时掌握 评价评价 1 直接上级就工作绩效与被考核人面谈 共同沟通任务目标完成情况 同时确定下个月目标 2 直接上级对被考核人的工作业绩 工作能力 工作态度单独提出评价 意见 在 直接上级绩效考核评分表 中对应各项考核指标进行评分 有同级 4 人力资源部人力资源部 考核的人员 由人力资源部组织同级的考核主体对相应的考核指标进行评分 3 直接上级对被考核人考核得分进行汇总 拟定被考核人综合评定等级 报主管领导审批 4 主管领导结合所管部门人员情况综合考虑等级分布 确定被考核人的 考核等级 由人力资源部负责收集统计 审核审核 1 每月由人力资源部就绩效考核工作情况向考核委员会作汇报分析 考 核委员会对月度绩效考核工作情况提出建议 2 考核委员会对绩效考核过程中出现的一些特殊问题作出处理决定 3 3 23 3 2 年度考核程序年度考核程序 1 所有人员的年度考核与每年最后一个月的考核同时进行 年度考核结 果就是月考核结果的平均值 2 所有人员的年度考核工作 要求各主管领导在本年十二月三十日前完 成 由人力资源部负责收集汇总 5 人力资源部人力资源部 第四章第四章 考考核核方法 考方法 考核核主体 考主体 考核核维度及权重维度及权重 4 14 1 考核方法及考核主体的设计考核方法及考核主体的设计 4 1 14 1 1 考核方法是指对考核对象所采取的考核方式 包括考核主体 考核维 度及权重 在本制度中采用的是直接上级考核法 部分采用同级考核法 4 1 24 1 2 考核主体是指对考核对象进行考核的人 由于在日常工作中考核对象接触的人不同 了解考核对象工作业绩 能力 态度的人不同 因此对于不同的考核对象 考核主体也应不同 见表 4 1 表表 4 14 1 考核对象考核主体 高层管理人员总经理 中层管理人员直接上级 同级人员 一般人员直接上级 4 24 2 考核维度的设计考核维度的设计 4 2 14 2 1 绩效维度绩效维度 指被考核人取得工作成果的体现 任务绩效 是对在本职工作中关键任务完成的体现 周边绩效 是对相关部门服务结果的体现 管理绩效 是对部门工作中的管理能力的体现 4 2 24 2 2 态度维度态度维度 指被考核人员对事业的态度和工作作风 考勤 是否符合公司规章制度 工作纪律性 工作过程是否服从分配 符合公司规章制度 服务态度 对相关部门服务过程的态度 合作精神 工作过程中与相关部门的合作情况 4 2 34 2 3 能力维度能力维度 是指被考核人员完成各项专业性的工作所具备的特殊能力 交际交往能力 影响能力 领导能力 判断能力和决策能力 6 人力资源部人力资源部 客户服务能力 每一个主要考核维度又是由相应的测评子指标组成 对不同的考核对象采 用不同的考核维度 为了保证对被考核者的公平 公正的评价 考核主体只对被考核者熟悉并 密切相关的部分进行考核 考核维度设计 见表 4 2 至表 4 6 4 34 3 考核维度的权重考核维度的权重 权重是一个相对的概念 是针对某一指标而言 是指该指标在整体指标中的 相对重要程度 以及该指标由不同的考核主体评价时的相对重要程度 权重的 作用在于突出重点 确定单项指标的评分值 4 3 14 3 1 突出重点目标突出重点目标 在多目标决策或多指标评价中 突出重点目标和指标的作用 使多目标多指 标结构优化 实现整体最优或满意 4 3 24 3 2 确定单项指标的评分值确定单项指标的评分值 权重作用的实现 决定于评价指标的评分值 每项指标的评分结果是它的权 数和它的评分值的乘积 权重可以作为资源分配的导向依据 不同的考核主体对不同的考核对象评分的权重不同 表表 4 24 2 中层以上管理人员考核维度 权重分布表中层以上管理人员考核维度 权重分布表 考核维度考核主体考核权重 任务绩效直接上级 60 管理绩效直接上级 20 绩效 周边绩效相关部门经理 15 能力能力素质直接上级 5 表表 4 34 3 一般人员考核维度 权重分布表一般人员考核维度 权重分布表 考核维度考核主体考核权重 任务绩效直接上级 80 态度直接上级 10 能力直接上级 10 表表 4 44 4 研发人员考核维度 权重分布表研发人员考核维度 权重分布表 考核维度考核主体考核权重 任务绩效直接上级 70 态度直接上级 10 7 人力资源部人力资源部 能力直接上级 20 表表 4 54 5 营销人员考核维度 权重分布表营销人员考核维度 权重分布表 考核维度考核主体考核权重 任务绩效直接上级 90 态度直接上级 5 能力直接上级 5 表表 4 64 6 生产人员考核维度 权重分布表生产人员考核维度 权重分布表 考核维度考核主体考核权重 任务绩效直接上级 80 态度直接上级 10 能力直接上级 10 8 人力资源部人力资源部 第五章第五章 考核结果的应用考核结果的应用 考核评分分为五级 即 A B C D E 依据考核评分评出相应的考核等级 公司根据每个员工不同的考核等级 考核等级也就是最终的考核结果 将考核 结果应用于不同的范围 5 15 1 考核结果应用的范围考核结果应用的范围 职务的升降 薪酬调整 奖励 教育培训 职业生涯规划 5 25 2 考核结果应用的考核结果应用的规定规定 5 2 15 2 1 职务晋升职务晋升 年度考核为 A 或者连续两年为 B 的员工 优先列为职务晋升对象 5 2 25 2 2 职务降级职务降级 年度考核为 E 或者连续两年考核为 D 的员工给予行政降级处理 一年内月 度考核结果中有 4 个 E 或 6 个 D 者给予降职或解除劳动合同处理 5 2 35 2 3 薪资晋升薪资晋升 一年 12 个月中考核等级 4 个 A 或 8 个 B 薪资可以晋升一档 高层管理人员年度考核为 A 或连续两年考核为 B 薪资可以晋升一档 5 2 45 2 4 薪资降档薪资降档 一年 12 个月中考核等级 3 个 D 或者 2 个 E 薪资降一档 年度考核等级为 D 或连续两年考核为 C 薪资降一档 5 2 55 2 5 教育培训和个人发展教育培训和个人发展 根据公司的培训制度 职业发展制度 将员工的考核结果运用到内部培训 外部培训和职业生涯发展途径中 促进员工与组织共同发展 5 35 3 新入职员工 调岗员工的考核新入职员工 调岗员工的考核 新入职员工在试用 见习 期内 考核结果不应用于本制度中关于考核结 果的应用范围 只应用于转正 定薪的范围 对调岗员工按新旧岗位分别进行 考核 9 人力资源部人力资源部 第六章第六章 考核表及考核指标的说明考核表及考核指标的说明 6 16 1 考核表的说明考核表的说明 6 1 1 6 1 1 直接上级绩效考核评分表直接上级绩效考核评分表 直接上级绩效考核评分表 中重要任务完成情况的指标和权重 在考 核初期 由被考核者和直接上级在协商的基础上确认 人力资源部备案 在考核期间出现的重要任务的变化 必须重新协商并填写指标和权重 人力资源部重新备案 其他指标及权重参照被考核人职位说明书填写 完成情况由被考核人在月 年末同其直接上级共同讨论完成情况后由其 直接上级评分 6 1 26 1 2 单项指标考核评分标准单项指标考核评分标准 考核人在对被考核人评分时必须参照对应的职务说明书中考核指标描述 部分进行评分 考核评分为 A B C D E 级 每级定义如下 1 1 定性指标定性指标 如表 6 1 所示 表表 6 16 1 定性指标定义与考核等级对应关系定性指标定义与考核等级对应关系 等级 ABCDE 定义 超过目标完 成任务 达 到非常满意 的工作效果 完成任务 达到预定的 工作效果 基本完成任 务 接近预 定的工作效 果 未完成任务 但接近预定 的工作效果 远未完成任 务 未达到 预定的工作 效果 2 2 定量指标分为两类定量指标分为两类 如表 6 2 至 6 3 所示 质量类指标质量类指标 如开箱合格率 采购合格率 全年有无重大安全事故等 表表 6 26 2 质量类指标定义与考核等级对应关系质量类指标定义与考核等级对应关系 等级 ABCDE 定义超出预定的达到预定达到预定指达到预定指标达到预定指标 10 人力资源部人力资源部 指标量 的指标量标量 90 以上量的 70 90 量的 70 以下 其他类指标其他类指标 市场占有率等 表表 6 36 3 其他类指标定义与考核等级对应关系其他类指标定义与考核等级对应关系 等级 ABCDE 定义 超出预定的 指标量 达到预定的 指标 完成预定指 标量的 90 以上 完成预定指 标量的 70 90 完成预定指 标量的 70 以下 有否决性指标的 如果否决性指标未达标则此项考核指标得分为 0 其 整体绩效考核为 E 考核评分表汇总到人力资源部后 由人力资源部根据各个指标的权重和 评分情况折算出各指标的得分 部门考核指标为部门经理的任务绩效 周边绩效两项 人力资源部按其 评分情况及权重计算出部门绩效得分 6 1 36 1 3 考核评分 考核等级及考核系数的对应关系考核评分 考核等级及考核系数的对应关系 单项指标考核等级分为 A B C D E 五级 单项指标考核等级与单项 考核评分的对应关系如表 6 4 所示 表表 6 46 4 单项指标考核等级与单项指标考核评分对应关系单项指标考核等级与单项指标考核评分对应关系 月考核等级分为 A B C D E 五等 月考核评分与考核等级的对应关系 如表 6 5 所示 表表 6 56 5 月考核评分与考核等级的对应关系月考核评分与考核等级的对应关系 等级A 优 B 良 C 中 D 基本合格 E 不合格 定义 超越常规岗 位要求 并超 过预期达成了 工作目标 完全符合岗 位常规要求 全面达成工作 目标 符合岗位常 规要求 基本 达成工作目标 离岗位常规要 求有差距 接 近达成工作目 标 不符合岗位要 求 不能达成 工作目标 等级 ABCDE 定义超出目标完全达到目标基本完成目标接近目标未达成目标 得分110 分100 分75 分50 分 0 11 人力资源部人力资源部 得分100 分以上90 100 分80 89 分70 79 分69 分以下 主管副总经理根据所管部门人数综合考虑 确定考核等级 在分管范围 内考虑考核等级时 分管总人数的考核等级 A 10 A B 30 分管 总人数 5 人 考核等级 A B 1 人 考核结果对应不同的考核系数 如 表 6 6 所示 人力资源部根据考核系数计算绩效工资 表表 6 66 6 月考核结果与考核系数对应表月考核结果与考核系数对应表 考核结果 ABCDE 考核系数 1 210 80 50 6 26 2 考核指标及定义考核指标及定义 6 2 16 2 1 素质能力考核指标定义如表素质能力考核指标定义如表 6 76 7 所示所示 6 2 26 2 2 一般人员态度考核指标定义如表一般人员态度考核指标定义如表 6 86 8 所示所示 6 2 36 2 3 周边绩效考核指标定义如表周边绩效考核指标定义如表 6 96 9 所示所示 12 人力资源部人力资源部 表表 6 76 7 素质能力考核指标定义素质能力考核指标定义 指标定义 人际交往能力人际交往能力 ABCDE 关系 建立 易与他人建立可信赖的积 极发展的长期关系 能够与他人建立 可发展的可信赖 的关系 能够与他人建立 合作关系 较为自我 不易 与他人建立长期 关系 不易与他人相处 自我封闭 团队 合作 善于与他人合作共事 相 互支持 充分发挥各自的 优势 保持良好的团队工 作氛围 能够与他人合作 共事 相互支持 保证团队任务的 完成 有时不能与他人 很好合作共事 但不影响任务的 完成 团队合作精神不 强 对工作有影 响 不能与他人很好 合作 独断专行 解决 矛盾 巧妙地和建设性地解决不 同矛盾 能够较好解决已 发生的矛盾 顺 利开展工作 有时解决矛盾的 方法欠妥 但不 致于对工作产生 大的负面影响 解决矛盾手法生 硬 影响工作顺 利进行 遇到矛盾不知如 何解决 敏感性 主动关心他人 容易感知 别人的想法 体谅他人 善于领会他人的请求 并 付之适当的言行 对他人较关心 领会他人的请求 能想办法帮助解 决 有时能关心他人 体会他人的苦衷 不太关心他人 有请求时 才会 有言行 不太关心他人 对他人的需求毫 无感觉 影响能力影响能力 ABCDE 团队 发展 易于他人沟通 积极促进 团队协作 在团队中是自 然的核心人物 并能引导 团队达到组织目标 能够根据公司要 求努力促进团队 的协作和沟通 使工作顺利开展 能与人较好合作 促进工作的开展 尚能与人合作 但协调不善 影 响工作 无法与人协调 说服力 用较好的表达方式表述自 己的观点和理由 很容易 让人接受自己的观点 能够表述清楚理 由 比较容易的 说服别人接受自 己的观点 大多数时间能说 服下级 同事 上级接受自己的 观点 说服别人比较困 难 无法说服别人 或咄咄逼人 或 逃避退让 应变 能力 待人处世很灵活 善于审 时度势 很容易适应岗位 职位或管理的变化所带来 的冲击 并能顺应其变化 很快适应环境 取得主动 待人处世较灵活 能够根据公司要 求 认可公司变 化所带来的冲击 并能顺利的完成 转变 能根据公司的变 化 完成基本工 作 对公司的变化或 角色的转变不太 适应 工作开展 有困难 待人处世刻板 适应性差 影响 能力 能积极地影响他人的思维 方式和发展方向 能以自己积极的 言行带领大家努 力工作 有时不能用自己 的言行影响别人 但不防碍工作完 成 影响能力不够 带领大家完成工 作有因难 对他人几乎无影 响力或完全操纵 利用他人 13 人力资源部人力资源部 领导能力领导能力 ABCDE 评估 能合理评价他人的技能和 绩效 使下属信服并明确 努力的方向 能较为合理的评 价他人的技能和 绩效 并指出其 不足之处 能够按公司要求 对他人作评估 有时不能客观评 估他人 无法正确评估他 人 反馈和 培训 善于了解下属的需要 通 过一对一的反馈和培训以 帮助他人成长和发展 能够根据实际情 况 通过培训和 反馈帮助他人成 长和发展 大多数时间能利 用反馈和培训的 手段 帮助他人 不能很好地利用 反馈和培训的手 段 帮助他人 对下属的工作无 反馈和培训 授权 善于分配工作与权力 并 能积极传授工作经验和知 识 引导部属完成任务 能够顺利分配工 作与权力 有效 传授工作经验和 知识 完成任务 能分配工作与权 力 基本完成任 务 欠缺分配工作 权力及指导部属 的方法 任务完 成偶有难度 不善于分配工作 与权力 缺乏指 导部属的方法 不能完成任务 激励 了解他人的需求 关于引 导下级积极主动地工作 用奖励和表彰等方式提高 积极性 并使员工积极努 力地工作 有制度 能够利 用奖励和表彰等 方式提高员工的 积极性 有制度 但执行 不力 员工积极 性得不到提高 有一定的制度 无改进措施 员 工积极性不高 工作主要靠命令 和指示 建立 期望 善于与员工沟通 给下属 订立明确合理的工作目标 和标准并建立合理的期望 能够与员工沟通 给下属订立明确 的期望目标和标 准 能够与员工进行 简单沟通 订立 基本的工作目标 和标准 与员工沟通不够 订立的工作目标 和分配的任务不 明确 无法给员工建立 期望 责任 管理 能够充分与下属沟通 督 导员工的工作进展及时反 馈和培训 让下属对自己 的工作担负责任 能够与下属沟通 注重过程管理 指导和协助员工 完成任务 虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助 与员工极少沟通 只注重任务的完 成 放任自流 沟通能力沟通能力 ABCDE 口头沟通 简明扼要 具有出色的谈 话技巧 易于理解 抓住要点 表达 意图 陈述意见 无需多解释 语言欠清晰 但 尚能表达意图 表达意图不够清 晰 有时需反复 解释 含糊其词 意图 不明 倾听 能够很好的倾听别人的倾 述 很快明白倾述人的想 法和要求 能够注意倾听 力求明白 基本上能倾听别 人的想法 倾听不够 有时 一知半解 不注意倾听 常 常不知对方所云 书面沟通 表达清晰 简洁 易于理 解 无可挑剔 几乎不需修改补 充 比较准确的 表达意见 基本能表达清楚 主要意图 文章不够通顺 表达主要意图不 够到位 文理不通 意图 不清 需作大修 改 14 人力资源部人力资源部 判断和决策能力判断和决策能力 ABCDE 战略 思考 能透过现象看本质 把握 组织面临的挑战和机会 兼顾短期和长远目标 能够根据现状 了解组织面临的 挑战和机会 主要忙于事务性 工作 有时也会 注意公司的前景 和对策等问题 对公司的将来不 太关心 无法判 断工作上可能出 现的机会和挑战 仅限于了解公司 的现状 创新 能力 工作能不断提出新想法 新措施 善于学习 注意 规避风险 锐意求新 在 工作中有较大创新 工作中能够努力 学习 提出新想 法 新措施与新 的工作方法并有 风险意识 工作中能有一些 合理化建议 按部就班 很少 提出新想法 新 措施与新的工作 方法 因循守旧 墨守 成规 解决问题 的能力 能迅速理解并把握复杂的 事物 发现明确关键问题 找到解决办法 问题发生后 能 够分辨关键问题 找到解决办法 并设法解决 发生问题 基本 上能够去想解决 办法 发生问题 有时 抓不住关键 解 决有困难 遇到问题 束手 无策 推断和评 估能力 对所做决策有良好的权衡 和判断评估 基本能做出正确 的判断和评估 对事物有大概的 判断和评估 对事物的判断 缺乏方法和手段 结果不能十分可 信 对日常工作经常 判断失误 耽误 工作进程 决策能力 善于确定决策时机 提出 可行方案 合理权衡 优 化选择 对困难的事处理 果断得当 确定决策时机 提出可行方案 大多数日常事务 处理果断得当 能确定决策时机 但很少提出可行 方案 常要求助 幕僚 基本上能确定决 策时机 但在权 衡 选择时偶有 失当 遇事优柔寡断 缺乏主见 计划和执行能力计划和执行能力 ABCDE 准确性 能够按计划严格执行 并 确保在每个细节上减少差 错 能按计划执行 比较注意减少细 节上的差错 能大致按计划执 行 不太注意细 节偶有差错发生 并能迅速改正 工作缺乏计划 不太注意细节 偶有差错发生 工作无计划 随 意 常出差错 效率 时间和资源的利用达到最 佳 工作效率高 完成任务 速度快 质量高 效益好 工作效率尚可 能分清主次 能 够按时完成工作 基本保证质量 工作效率较低 需要付出比别人 多的努力 才能 完成任务 工作效率较低 需要别人帮助才 能完成任务 工作不分主次 效率低 经常完 不成任务 计划和 组织 具有极强的制定计划的能 力 能自如的指挥下属 通过有效的计划提高工作 效率 以最佳的结果为目 的 能根据公司的要 求 制定相应程 序和计划 在权 限范围内配置资 源 明确目标和 方针 以及确保 供应的保障 能制定计划和组 织实施 基本上 完成工作任务 制定计划和组织 实施有难度 需 要别人帮助方能 进行 做事无计划 缺 乏组织能力 客户服务客户服务 15 人力资源部人力资源部 ABCDE 了解客 户需求 善于与客户沟通 准确 敏锐地把握客户的真实需 求 有广泛的人际关系 商品不卖人情在 能够与客户沟通 了解客户需求 为推销产品而维 持良好的关系 能够与客户沟通 为推销产品而努 力 但不能准确 敏锐的把握客户 的真实需求 与客户沟通不够 了解客户需求很 少 与客房沟通有困 难 不能了解客 户需求 客户 管理 通过完善的客户管理控制 客户信用风险 引导双方 关系 提高销售成功率 有较好的客户管 理 能够引导客 户期望 注意客 户信用 有简单的客户管 理 能够与客户 建立关系 未能 分析客户资信 有简单的客户管 理 与客户建立 关系不够 分析 客户资信不够 无客户管理 不 了解客户信用状 况 谈判能力 较高的谈判技巧 能把握 对方风格 控制情绪 引 导谈判进程 成功率高 掌握一定的谈判 技巧 积极促成 谈判成功 虽然谈判技巧平 平 但谈判中表 现努力 大多数 时候能促成谈判 达成 谈判中表现努力 但不够灵活耐心 有时因谈判技巧 不足无法促成谈 判成功 无谈判技巧 致 使谈判失败 市场开 拓能力 系统的分析市场状况 研 究潜在客户 善于发现新 业务机会 积极联络老客 户发展新客户 有市场开拓能力 能够收集市场信 息 竞争对手情 况 维持老客户 开发新客户 有市场开拓意识 能够开发新客户 但不注意总结经 验 市场开拓方 法的研究和掌握 不足 有市场开拓意识 但了解竞争对手 情况不够 开发 新客户的同时不 能完全保持老客 户 无市场开拓精神 不能掌握市场开 拓方法 不能够 保持老客户开发 新客户 16 人力资源部人力资源部 表表 6 86 8 一般人员态度考核指标定义一般人员态度考核指标定义 表表 6 96 9 中高层管理人员周边绩效考核指标定义中高层管理人员周边绩效考核指标定义 ABCDE 主动性 总是主动承担本部 门义务 经常主动 与相关部门协调关 系 从不需催办 主动承担本部门义 务 主动协调与相 关部门关系 不需 催办 大多数时间能承担 本部门义务 很少 需催办 较少主动承担义务 经常等待催办 从来不主动承担 义务 从不主动 协调与其他部门 的关系 总是等 待催办 响应时间每次及时多次及时少数及时极少数及时从不及时 解决问题时 间 远低于预期时间在预期时间接近预期时间远超出预期时间根本未解决 信息及时反 馈 每次及时多数及时少数及时极少数从不及时 服务质量服务方非常满意服务方满意服务方基本满意服务方不太满意服务方不满意 ABCDE 考 勤 全月无迟到 无早 退 无旷工 无事 假记录 年事假不 超过二天 全月无迟到 无早 退 无旷工 月事 假不超过 4 小时 年事假不超过三天 全月迟到不超过一 次 无早退 无旷 工 月事假不超过 一天 年事假不超 过四天 全月迟到不超过二 次 早退或旷工不 超过一次 月事假 不超过二天 年事 假不超过五天 全月迟到超过二次 早退或旷工超过一 次 月事假超过二 天 年事假超过五 天 服 从 安 排 完全服从上级工作 安排 对于上级交 办的任务每次都认 真执行 从不需要 督促 能够服从上级工作 安排 对于上级交 办的任务多数都认 真执行 不需要督 促 基本能服从上级工 作安排 对上级交 办的任务有时需要 督促才能够执行 经常不服从上级工 作安排 对上级交 办的任务总是需要 督促才肯执行 不服从上级工作安 排 对上级交办的 任务需要督促才肯 执行 遵 守 制 度 严格遵守公司各项 规章制度 严格履 行制度规定义务 没有任何违规行为 遵守公司规章制度 能履行制度规定义 务 没有违规行为 基本能遵守公司规 章制度 履行制度 规定义务 有时对 自已的行为不能严 格要求 基本能遵守公司规 章制度 有时不能 履行制度规定义务 偶尔有违规行为 不能遵守公司的规 章制度 经常不履 行制度规定义务 经常有违规行为 ABCDE 考 勤 全月无迟到 无早 退 无旷工 无事 假记录 年事假不 超过二天 全月无迟到 无早 退 无旷工 月事 假不超过 4 小时 年事假不超过三天 全月迟到不超过一 次 无早退 无旷 工 月事假不超过 一天 年事假不超 过四天 全月迟到不超过二 次 早退或旷工不 超过一次 月事假 不超过二天 年事 假不超过五天 全月迟到超过二次 早退或旷工超过一 次 月事假超过二 天 年事假超过五 天 服 从 安 排 完全服从上级工作 安排 对于上级交 办的任务每次都认 真执行 从不需要 督促 能够服从上级工作 安排 对于上级交 办的任务多数都认 真执行 不需要督 促 基本能服从上级工 作安排 对上级交 办的任务有时需要 督促才能够执行 经常不服从上级工 作安排 对上级交 办的任务总是需要 督促才肯执行 不服从上级工作安 排 对上级交办的 任务需要督促才肯 执行 遵 守 制 度 严格遵守公司各项 规章制度 严格履 行制度规定义务 没有任何违规行为 遵守公司规章制度 能履行制度规定义 务 没有违规行为 基本能遵守公司规 章制度 履行制度 规定义务 有时对 自已的行为不能严 格要求 基本能遵守公司规 章制度 有时不能 履行制度规定义务 偶尔有违规行为 不能遵守公司的规 章制度 经常不履 行制度规定义务 经常有违规行为 17 人力资源部人力资源部 第七章第七章 绩效考核档案管理绩效考核档案管理 7 17 1 绩效考核档案保存格式绩效考核档案保存格式 7 1 1 绩效考核文件的分类 绩效考核文件分二类 月度考核文件和年度考核文件 7 1 2 员工绩效考核档案内的考核文件按年度顺序排列 各年内的月度考核 文件按时间顺序排列 7 1 3 员工的绩效考核档案统一整理保存在人力资源部 由人力资源部统一 编号 7 27 2 绩效考核档案编号绩效考核档案编号 7 2 1 绩效考核档案的编号由部门代码 员工编号组成 例 某部门员工的 绩效考核档案编号为 A001 A 部门代码 001 员工编号 7 2 2 绩效考核档案里的考核文件的编号由年度编号 月编号组成 例 某 员工 2004 年 3 月份的考核文件编号为 04 03 04 年度 03 月份 7 2 3 绩效档案首页为目录 以方便查阅 7 37 3 绩效考核档案保存方法绩效考核档案保存方法 7 3 1 由人力资源部统一保管绩效考核文件 并以绩效考核档案形式和电子 文档形式存档 在员工离开公司 1 年后可销毁 7 3 2 在月度绩效考核完成后 10 天内 人力资源部必须将参加考核员工的 绩效考核文件收集整理归档 7 3 3 在年度绩效考核完成后 20 天内 人力资源部必须将所有参加考核员 工的绩效考核文件收集整理归档 7 3 4 人力资源部需要妥善保管员工每年度的绩效考核文件以便相关部门 查阅 7 47 4 绩效考核档案查阅权限绩效考核档案查阅权限 为了达到存放绩效考核文件工作的目的 绩效考核文件设定查阅权限 以便于相关员工查阅文件 查阅权限分为借阅和复印两种 18 人力资源部人力资源部 7 4 1 各部门经理在以下情况有权阅读其下属考核文件 但不得跨部门查阅 7 4 2 在岗位轮换过程中 为了解相关部门员工的绩效考核情况 主管领导 有权查阅分管部门员工的绩效考核文件 7 4 3 总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件 7 4 4 部门经理有权查阅本部门绩效考核文件 7 4 5 总经理有权复印全体员工绩效考核文件 或在总经理授权的条件下有 权复印全体员工绩效考核文件 19 人力资源部人力资源部 第八章第八章 申诉及其处理申诉及其处理 8 18 1 申诉申诉 8 1 1 被考核者对考核结果持有异议 可以先向人力资源部提出申诉请求 8 1 2 人力资源部接到申诉请求后两日内 作出调查分析说明 8 1 3 人力资源部在调查分析的基础上 对申诉请求作出基本事实的判断 并 立即与被考核人作积极的沟通和协调处理 8 1 4 若与被考核人沟通 协调无效 由人力资源部报考核委员会讨论 8 28 2 处理处理 8 2 1 考核委员会在接到申诉后 一周内必须就申诉的内容组织审查 8 2 2 考核委员会依据审查结果 讨论作出处理意见 并将处理结果通知申 诉者 20 人力资源部人力资源部 第九章第九章 附附 录录 9 19 1 一般人员直接上级绩效考核表一般人员直接上级绩效考核表 如表 9 1 所示 表表 9 19 1 一般人员直接上级绩效考核表一般人员直接上级绩效考核表 考核时间 年 月 日 考核项目 权 重 上级打分本项得分 重要 任务 合计 定性 指标 合计 任务绩效 80 定量 指标 合计 1 考勤 3 2 服从安排 4 3 遵守制度 3 态度 10 合计 1 人际交往能力 2 2 影响能力 2 3 沟通能力 2 4 计划和执行能力 2 能力 10 5 专业知识及技能 2 合计 总分 考核者签字 21 人力资源部人力资源部 9 29 2 中高层管理人员直接上级绩效考核表中高层管理人员直接上级绩效考核表 表表 9 29 2 中高层管理人员直接上级绩效考核表中高层管理人员直接上级绩效考核表 考核项权重上级评分同级评分本项得分 1 2 3 4 5 重要 任务 完成 情况 15 20 合计 1 2 3 4 5 任务绩 效 60 70 其他 任务 绩效 45 50 合计 1 2 3 管理 绩效 20 合计 1 2 3 4 周边 绩效 15 5 合计 能力 素质 合计 能力 5 专业 知识 技能 合计 总计考核人签字 22 人力资源部人力资源部 9 9 3 3 中高层管理人员关键绩效考核指标中高层管理人员关键绩效考核指标 如表 9 3 至表 9 23 表表 9 39 3 总经理关键绩效考核指标表总经理关键绩效考核指标表 考核指标 指标类型指标项考核目的 内容考核方法考核主体 销售收入 10 保证公司年度经营 目标的实现 是否达到董事会下达的 销售收入指标 董事会 利润额 30 满足股东盈利性要 求 是否完成董事会下达的 年度利润指标 否决性 指标 董事会 市场占有率 10 保证长期利润的实 现 是否完成董事会下达的 市场占有率指标 董事会 应收帐款 10 保持合理的现金流 量 防止财务危机 应收帐款周转率 销售收 入 当年平均应收款 大 于 董事会 任务 绩效 80 重要任务完成情况 20 董事会下达的其他 任务 任务目标与完成情况对 比 董事会 预算控制 5 保证公司预算控制 的计划性 不超过董事会批准预算董事会 关键人员流失率 5 保证公司人才的稳 定性 大学以上学历人员 中 级以上职称人员 主管 职务以上人员流失率 小于 董事会 绩 效 管理 绩效 15 全员劳动生产率 5 提高生产效率和经 营效益 劳动生产率 销售收入 全员人数 较上年提高 董事会 能力 5 能力素质 董事会 23 人力资源部人力资源部 表表 9 49 4 财务副总经理关键绩效考核指标表财务副总经理关键绩效考核指标表 考核指标 指标类 型 指标项考核目的 内容考核方法考核主体 财务报表完成及时性 5 保证财务报表按时完 成 每月 每年的报表及时 完成 总经理 财务信息的有效性 10 为管理决策提供依据 向总经理提供支持决策 的财务分析报告 总经理 财务监督情况 5 提高财务工作准确度 会计核算 财务报表未 出现差错 总经理 财务预算控制情况 5 进行全公司费用控制严格审核各部门预算总经理 税务处理效果 5 合理税务策划 充分利用国家政策享受 的税收优惠数 未发生 税务纠纷 总经理 资金供应及时性 10 及时筹措资金 合理 运用 保证公司经营 活动需要 因资金短缺严重影响经 营活动造成损失 总经理 公司经营计划的制定与督 促实施 10 及时制定公司的各项 经营计划并进行过程 的控制 因经营计划的原因严重 影响经营活动而造成损 失 总经理 任务 绩效 70 重要任务完成情况 20 公司下达的重大活动 期初确定里程碑 包括 截止时间 阶段性成果 质量标准 期末检查 是否按期完成 总经理 预算控制情况 8 控制费用 降低成本 是否按预算制度来使用 资金是否有超预算的情 况 总经理 下属行为管理 6 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率 违 规事件数量 总经理 人力资源部统计 管理 绩效 20 关键人员流失率 6 保证公司人才的稳定 性 大学以上学历人员 中 级以上职称人员 主管 职务以上人员 流失率 低于 总经理 绩 效 周边 绩效 5 部门合作满意度促进部门配合 保证 公司业务正常进行 同级同级 能力 5 能力素质 专业知识 技能 总经理 24 人力资源部人力资源部 表表 9 59 5 营销副总经理关键绩效考核指标表营销副总经理关键绩效考核指标表 考核指标 指标类型指标项考核目的 内容考核方法考核主体 销售收入 15 保证公司年度经营目 标的实现 是否达到预定销售收入 指标 否决性指标 总经理 市场占有率 10 保证长期利润的实现 是否完成市场占有率指 标 总经理 市场推广策划 5 全面监控公司年 季 月度专项市场推广策 划及公关活动 年初计划目标是否完成总经理 客户满意度 10 保证公司业务正常运 行 由于营销人员服务原因 引起的客户投诉次数 不超过 次 总经理 应收帐款 10 保持合理的现金流量 防止财务危机 应收账款周转率 销售收 入 当年平均应收账款 大于 次 总经理 预生产需求预测准确性 5 保证满足市场需求 降低库存成本 供货及时率不低于 成品库存周转天数不 超过 天 总经理 媒体宣传 5 公司对外形象宣传的 成果 以预定的市级以上地方 媒体或专业媒体的次数 目标衡量 总经理 任务 绩效 70 重要任务完成情况 20 公司下达的重大活动 期初确定里程碑 包括 截止时间 阶段性成果 质量标准 期末检查是 否按期完成 总经理 预算控制情况 8 控制费用 降低成本 是否按预算制度来使用 资金是否有超预算的情 况 总经理 下属行为管理 6 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率 违 规事件数量 总经理 人力资源部统计 管理 绩效 20 关键人员流失率 6 保证公司人才的稳定 性 大学以上学历人员 中 级以上职称人员 主管 职务以上人员 流失率 低于 总经理 绩 效 周边 绩效 5 部门合作满意度促进部门配合 保证 公司业务正常进行 同级同级 能力 5 能力素质 专业知识 技能 25 人力资源部人力资源部 表表 9 69 6 采购物流副总经理关键绩效考核指标表采购物流副总经理关键绩效考核指标表 考核指标 指标类型指标项考核目的 内容考核方法考核主体 采购合格率 15 保证采购物质的质量 合格物质数量 采购物质 数量 不低于 总经理 采购及时率 20 及时供货 满足生产 需要 采购及时率 按时交货的 总值 计划采购的总值 100 不低于 总经理 材料库存周转天数 10 降低材料库存成本 材料库存周转天数 360 天 销售成本 平均库 存 不高于 天 总经理 供应商的考查 5 按权限审批确定供应 商 建立长期合作关 系 因供应商的原因造成供 货或产品质量方面的问 题 总经理 任务 绩效 70 重要任务完成情况 20 公司下达的重大活动 期初确定里程碑 包括 截止时间 阶段性成果 质量标准 期末检查是 否按期完成 总经理 预算控制情况 8 控制费用 降低成本 是否按预算制度来使用 资金是否有超预算的情 况 总经理 下属行为管理 6 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率 违 规事件数量 总经理 人力资源部统计 管理 绩效 20 关键人员流失率 6 保证公司人才的稳定 性 大学以上学历人员 中 级以上职称人员 主管 职务以上人员 流失率 低于 总经理 绩 效 周边 绩效 5 部门合作满意度促进部门配合 保证 公司业务正常进行 同级同级 能力 5 能力素质 专业知识 技能 总经理 26 人力资源部人力资源部 表表 9 79 7 生产副总经理关键绩效考核指标表生产副总经理关键绩效考核指标表 考核指标 指标类型指标项考核目的 内容考核方法考核主体 产品供货及时率 10 及时供货 提高客户 满意度 产品供货及时率 按时交货的 总值 计划交货的总值 100 不低于 否决性指标 总经理 开箱合格率 5 保证产品质量 开箱合格产品数量 交付客户 的产品总量 100 不低于 总经理 废品率 5 降低生产过程中的原 材料浪费 废品率 生产投入 生产产 出 生产投入 100 不低 于 总经理 半成品库存周转天数 5 降低半成品库存成本 库存周转天数 360 天 半成 品 平均库存 不高于 天 总经理 开发任务完成情况 10 产品开发任务的及时 完成 开发任务里程碑 包括截止 期限 阶段性成果 完成质 量 期未通过技术管理委员 会评审情况 总经理 新产品立项数 5 检查技术创新情况 新产品立项数量与预定目标 比较 总经理 改造项目的立项和实 施 5 主持公司改造项目的 立项和实施 是否完成预定目标总经理 新产品投入市场的技 术稳定性 5 提高研发质量 追求 技术先进性 新产品投入市场因为技术问 题导致不合格的产品批次数 或因为技术质量问题导致技 术更改次数 不超过 次 总经理 任务 绩效 70 重要任务完成情况 20 公司下达的重大活动 期初确定里程碑 包括截止 时间 阶段性成果 质量标 准 期末检查是否按期完成 总经理 预算控制情况 8 控制费用 降低成本 是否按预算制度来使用资金 是否有超预算的情况 总经理 下属行为管理 6 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率 违规事 件数量 总经理 人力资源部统计 管理 绩效 20 关键人员流失率 6 保证公司