清华大学_服务型制造技术报告

制造服务化及蓝海战略 4制造服务化 5制造服务化的升华 制造即服务 6持续发展呼唤 蓝海战略 3制造高端化 1制造业快速发展与 规模不经济 现象 2微笑曲线 1制造业快速发展与 规模不经济 现象 1 制造业快速发展与 规模不经济 现象 制造业的快速发展从2000年开始 中国进入了建国以来持续时间最长的一次经济增长周期 世界制造大国 世界加工厂 造什么都不愁卖 卖什么都赚钱 台风来了 猪都会飞 1 制造业快速发展与 规模不经济 现象 规模不经济 现象有的企业 总资产收益率从20世纪90年代的超过10 下滑至近年不足1 一些企业主营业务收入的增长率在许多年份都高于净利润的增长率 一亩地 一头牛 一个老农 增长到 十亩地 十头牛 十个老农 制造业的规模增长 效率并没有真正提高 利润增长低于规模增长 1制造业快速发展与 规模不经济 现象 台风过后怎么办 我国制造业创新能力弱 缺乏核心技术和自主品牌 处于价值链低端 产品附加值低 大而不强 我国制造业技术对外依存度高达50 新开发技术约70 属于外援性技术 制造业能耗占全国一次能耗的63 单位产品能耗高出国际水平20 30 物流技术基础差 服务能力弱 严重制约物流业与制造业的联动发展 我国物流费用占了货品总成本的30 左右 而发达国家却不到10 1制造业快速发展与 规模不经济 现象 台风过后怎么办 在美国 经济也持续增长了很长时间众多像惠而浦 德州仪器 博士伦等家喻户晓的大牌制造商 近年来利润几乎都没有增长 自1998年以来 在规模最大的1000家制造商中 仅有1 8公司的市场表现强于标准普尔500指数 而股价下跌的公司达到了1 3 结论 转变产业发展模式 抢占价值链高端 2微笑曲线 2微笑曲线 价值链与附加值20世纪80年代 MEPorter在其著作 竞争优势 中 引入价值链分析模型来反映企业的价值增值活动 波特把战略规划的视野扩展延伸至整个行业的上 中 下游全过程中 强调指出 上 中 下游增值空间的差异及维持上 下游竞争优势对构筑企业和产业核心竞争力的重大意义 由于处于中游的价值链的生产加工环节容易模仿 而处于上下游的服务环节 尤其是研发 设计 营销 售后服务等不宜模仿 能够获得较长时期的差别化竞争优势 因此 制造业企业的价值链应该以加工制造环节为起点 向研发 营销等服务环节延伸 2微笑曲线 微笑曲线理论20世纪90年代初 由宏基 ACER 总裁施正荣先生提出的 随着兼容机的迅速发展和IBM放开PC的标准之后 整机制造的行业壁垒完全消失 附加价值荡然无存 而PC产业上游的技术研发和下游的渠道运营和品牌建设则拥有较高的附加价值 整个价值链的附加价值图形就像一个微笑的曲线 2微笑曲线 微笑曲线的启示传统观念认为 制造就是生产加工 实际上 生产加工并不等于制造 制造包括生产和服务两部分 从微笑曲线来看 附加值高低随着产业链分工中的业务工序上中下游的变化而变化 上下游服务处于价值链的高端 而生产加工环节却处于价值链的低端 一般认为 生产加工所创造的价值约占整体价值的三分之一 而服务所创造的价值约占三分之二 从过程分析 生产过程的时间占十分之一 而服务过程的时间占十分之九 2微笑曲线 不同行业的微笑曲线 微笑曲线 中位于价值链中游的任意动点a2 b2 c2的附加价值最低 而上游的动点a1 b1 c1与下游的动点a3 b3 c3具有较高的附加价值 产业微笑曲线 簇就是不同行业附加值的体现 一般地说 资金 技术密集度越高的产业 其曲线的位置越高 曲线的弯曲度也越大 制造业提高附加价值的两个走向 制造高端化 制造服务化 3制造高端化 3制造高端化 制造高端化制造产业结构由低水平状态向高水平状态的动态发展制造产业的发展顺着劳动 资本 技术 知识 密集型产业占优势的顺序演进制造产业中应用高新技术 增加产品附加值 主要途径 其一 利用科技成果改造传统产业 改进工艺流程与开发新产品 提高产业整体素质 实现产业升级 主要体现在技术 装备 工艺及产品的升级换代 其二 发展以信息技术 电子通讯 生物技术 新材料 新能源等为主要内容的高新技术产业 保持经济持续增长 产生综合效益 增强竞争力 4制造服务化 制造服务化的趋势随着计算机 通信 互联网等信息技术的发展 产品的最终客户与生产企业之间的距离拉近了 顾客容易直接表达对产品的需求 企业不只关注产品的生产加工 而是将行为延伸至产品的整个生命周期 包括产品开发或改进 生产加工 销售 售后服务 产品报废 产品解体或回收 制造企业不仅提供产品 而是提供产品 售后服务 支持 自我服务和知识的 集合体 这就是制造服务化趋势 4制造服务化 4制造服务化 制造 生产 服务制造服务化的核心内容是为了获取价值优势 由以产品为中心向以服务为中心转变 制造服务化要以技术基础和产品质量做为保证的 不存在服务与制造争饭碗的问题 做强制造与实现服务二者不矛盾 如果形成良性的闭环反馈 服务可以促进提升制造物品的质量 制造业的服务可以按两层含义理解企业内部服务 内向服务 客户外部服务 外向服务 4制造服务化 内向服务 生产性服务 内向服务也称生产者服务 生产性服务 是直接或间接为生产 经营活动等提供的中间性服务 而不是面向消费者个体的最终消费服务 生产性服务是为生产活动提供中间投入的服务 它不仅包括产品和过程开发 设计 后勤 岗前培训 扩展训练以及价值链管理 还包括组织开发和协调管理 人力资源管理 会计 法律及金融服务 生产性服务一般具有较高的知识含量 以人力资本和知识资本作为主要投入 4制造服务化 外向服务 客户外部服务 与物品相关的客户外部服务称作外向服务 目前 制造企业对客户外部服务的复杂性和重要性的重视程度与日俱增 所谓 物品 服务包 一揽子服务 不仅包括维护和修理等售后服务 还包括购买融资 运输 安装 系统集成和技术支持等增值服务 4制造服务化 外向服务的发展阶段外向服务的发展经历了三个阶段 第一阶段 制造企业仅提供物品 传统的制造企业把注意力集中于生产高质量的物品上 顾客也希望自己购买经久耐用的物品 内联升 第二阶段 制造业企业提供物品和附加服务 如售后服务 服务是 伴随着物品的服务 服务被看作是附加物 第三阶段 制造业企业提供 物品 服务包 把服务看作是提供物的重要组成部分 由物品和服务构成的完整解决方案 以满足顾客的需要 4制造服务化 外向服务第三阶段的延伸基于物品的服务 product basedservices 以既有的实物产品为平台 向客户提供与物品相关的服务 例如 销售计算机硬件后提供长期的IT服务等 不同的交易模式 制造业企业由仅仅卖物品向卖物品所提供的功能或服务转变 物品 服务连续区 交易模式包括卖物品 卖物品及附加服务 资本性租赁 租赁期满承租人获得设备的所有权 维护性租赁 租赁期满出租人仍然拥有设备的所有权 租赁及附加服务 租赁期间出租人承担物品维修的责任 卖功能 买方使用设备 维修物品 培训人员时需向卖方付费 卖服务 买方仅向卖方提供的服务付费 4制造服务化 罗尔斯 罗伊斯公司罗尔斯 罗伊斯公司是全球最大的航空发动机制造商 作为波音 空客等飞机制造企业的供货商 罗尔斯 罗伊斯公司并不直接向他们出售发动机 而以 租用服务时间 的形式出售 服务 并承诺在对方的租用时间段内 承担一切保养 维修和服务 这样 发动机公司在发动机制造上 精益求精 飞机制造商不用背负沉重包袱而 落得轻松 航空公司也不用专门 供养 一批发动机维修队伍 获得发展的空间 4制造服务化 陕西鼓风机集团公司陕鼓集团改单一服务为专业化系统服务 为消费用户提供完整的解决方案 成为透平机械系统的供应商和服务商 通过交钥匙工程 最大限度地适应客户的需求 陕鼓集团的旋转机械远程在线监测及故障诊断系统通过互联网传输运行数据 由技术专家诊断 每天24小时为用户提供在线技术支持 大大降低了维护检修成本 一个总投资3080万元的钢铁厂高炉煤气余压发电 TRT 项目包含了价值683万元的陕鼓自制产品设备和价值2397万元的配套工程服务 设备加工需要二千多人忙碌一年才能完成 而包括系统设计管理的配套工程部分则只需要一名副总带领几名技术及管理人员就可完成 其效益数倍于生产制造环节 5制造服务化的升华 制造即服务 5制造服务化的升华 制造即服务 制造即服务 ManufactureasaService MAAS 我国 十二 五 制造业信息化科技工程 针对我国制造企业的发展 应对全球市场竞争的挑战 参与全球协作 走向服务化的需求 重点发展 制造即服务 云制造 服务增效等重点领域 产品总是趋于同质化 服务才会具有差异性 通过制造业服务化的升华 开拓 制造即服务 的新领域 成为制造业企业提升水平 不断保持核心竞争力的重要手段 5制造服务化的升华 制造即服务 制造即服务 MAAS 内涵 一 制造企业服务化制造企业的角色由物品提供者向服务提供者转变 从以生产产品为中心转向以提供服务为中心 实现动态变化过程 提供 产成品 服务 的 包 甚至使服务在整个 包 中居主导地位 使企业和产品都处于服务之中 中国已成为全球最大的电梯市场和竞技场 市场竞争极为激烈 企业利润水平不断降低 然而 电梯售后维修保养产生的利润份额会越来越大 甚至超过电梯生产销售带来的利润 上海三菱电梯提出要从生产制造型企业逐步向服务经营型企业转变 把 电梯维保服务 提高为企业发展战略 5制造服务化的升华 制造即服务 制造即服务 MAAS 内涵 一 制造企业服务化以往的生产性服务业是为生产制造提供服务 如物流 金融 研究开发等 制造企业服务化有反向的意义 生产也为提供服务体现作用 例如 在制造过程中为产品设置服务配置 服务网络 客户个性化项目等 使服务能基于制造而体现更好的人性化 便捷化 智能化 海尔公司在制造家用电器过程中 设立可进行个人喜好设置的服务器集群 5制造服务化的升华 制造即服务 制造即服务 MAAS 的内涵 二 差异化定制通过服务正反馈 实现以需求为导向的差异化 定制 在服务过程中 强调主动性服务 主动将客户引进产品制造 应用服务过程 主动发现顾客需求 展开针对性服务 利用服务的正反馈 通过分析需求 把握需求 发现市场 创造市场 指导小批量 定制化生产 满足客户需求 需要灵活柔性的 小批量多品种的生产制造方式以适应市场需求的变化 美国爱默生工程公司 西格玛电气公司等大型跨国公司的产业目录中有8000多种产品 并且能以100件的最小批量进行生产 以满足客户对产品定制的要求 5制造服务化的升华 制造即服务 制造即服务 MAAS 的内涵 二 差异化定制美国的制药企业 依据病症治疗的统计学数据分析 根据个人的DNA 细胞结构等特点 研制更符合人的基因序列 修饰 的 定制化 的蛋白质大分子药物 其临床成功率大大高于普通的小分子合成药物 需要解决的关键问题是产品的质量安全保障系统 蛋白质大分子药物的纯化技术和缓释技术 制造服务化是一个充满着广阔的创新空间的领域 每一个传统领域都可以进行创新想象 产生出许多的新型产业 5制造服务化的升华 制造即服务 制造即服务 MAAS 的内涵 二 差异化定制降低差异化定制的成本问题在工业社会 定制是大规模生产的反面 属于 不规模 的经济 定制在信息社会又将重新成为高附加值的主要生产方式 定制的优点很明显 1 物以稀为贵 定制产品经常具有较高的价值 2 由于价值中包含的个人知识成分较高 定制产品往往处于价值链的高端 3 由于定制产品不可比 是回避竞争的 定制的缺点集中在一点 就是规模小 不经济 如何降低 规模不经济 产品的成本 是定制的难点 5制造服务化的升华 制造即服务 制造即服务 MAAS 的内涵 二 差异化定制降低差异化定制的成本问题网络产品 其共同的特点 就是初始固定投入高 而边际投入低 边际成本递减 比如 虽然3G网络的建设固定投入巨大 但每新增一个用户的成本 并不需要新的基础设施投入 并且可以平摊原有投资成本 用户越多 相对成本越低 网络产品可以从改进初始投入与边际投入两个途径获利 一是可以用无形资产替代有形投入 解决初始投入门槛高的难题 二是利用边际成本递减的优势 在经过巨大的固定投入后 因拷贝成本微不足道 通过扩大市场使后续产品销售具有相对的的低成本优势 5制造服务化的升华 制造即服务 制造即服务 MAAS 的内涵 二 差异化定制降低差异化定制的成本问题需求方规模经济 传统的大规模生产 是生产方规模经济 而新经济的特点在于需求方规模经济 创意及相关产品需求方规模经济的基础 创意要想成为经济 它的生命力在于普及 要形成为众人和市场所知的创意 要使需求曲线向上 东西消费得越多就越买 需求曲线向上涉及的需求 主要是自我实现需求 需求曲线向下涉及的需求 主要是生存与发展需求 5制造服务化的升华 制造即服务 制造即服务 MAAS 的内涵 二 差异化定制降低差异化定制的成本问题充分利用数字化优势 传统创意经济与新创意经济虽同样具有 固定投入大 边际投入小 的特点 但二者又有明显的区别 新创意经济是边际投入 更小 的经济 传统创意经济未经编码化 必须依附于传统介质而扩散 使其附加了 重量 新创意经济可以借助编码化 完全 无重 地通过互联网扩散 达到占有高市场份额的目标 5制造服务化的升华 制造即服务 制造即服务 MAAS 的内涵 三 和谐制造以服务为中心 制造技术 信息技术 管理科学以及相关高新技术相结合 制造与服务融合 实现和谐制造 形成交叉生长 永续发展的先进制造技术 与环境相友好的绿色制造技术 与社会相和谐的人文制造技术 制造为人服务 制造为人与自然的和谐相处服务 具体体现为先进科技 绿色理念 人文关怀 社会和谐 体现为制造与服务的一体化 5制造服务化的升华 制造即服务 MAAS中心的模式 云制造中心的模式 制造即服务 MAAS 中心应该由三大部分组成 两个平台制造技术资源平台市场信息服务平台一个中心技术集成与融合中心 5制造服务化的升华 制造即服务 制造技术资源平台 云提供端或云制造服务提供者 CloudServiceProvider CSP 面向制造业 收集整合产品制造所需的软硬件制造资源 平台将制造企业中各类制造工艺 技术设备等软硬件制造资源虚拟化 将制造资源虚拟化信息提供给集成与融合中心 准备为需求用户提供产品设计 制造 试验 管理等制造全生命周期的各类业务 5制造服务化的升华 制造即服务 市场信息服务平台 云请求端或云制造服务使用者 CloudServiceDemander CSD 集中收集客户提出的服务请求 形成任务请求提供给集成与融合中心 请中心提供按需服务 统计处理客户提出的服务请求 通过需求正反馈 请中心确定差异化 定制 方案 5制造服务化的升华 制造即服务 集成与融合中心 云制造服务中心 对企业产品制造所需的软硬件制造资源进行高效智能匹配 查找 推荐和执行服务 并透明地将各类制造资源以服务的方式提供给用户 其中加进一些物联网技术 既强调分布式资源服务的汇聚 发现 优化配置等 体现 分散资源集中使用 的 多对一 的服务模式 也体现 集中资源分散服务 的思想 即其服务模式不仅有 多对一 同时有 多对多 的形式 汇聚分布式资源服务进行集中管理 为多个用户同时提供服务 5制造服务化的升华 制造即服务 MAAS中心实施中需要探索的问题一是针对制造资源的共享 探索政府 企业 中介等参与的应用模式 商业模式以及工程机制 二是借助信息技术 支撑 构建和实现这一模式 使MAAS中心的概念落地 三是探索商业模式 运行平台和支撑技术中的理论和相关技术问题 四是面向制造能力和制造资源集聚区域开展试点 5制造服务化的升华 制造即服务 清华工业开发研究院工程技术促进中心发展思路遵循一个原则 主动促进科技成果的工程化产业化提倡两个服务 两化融合服务 市场按需服务重视三个创新 技术创新 价值创新 机制创新发挥四个作用 信息集散作用 技术整合作用 工程集成作用 行业引领作用 6持续发展呼唤 蓝海战略 6持续发展呼唤 蓝海战略 贸易和生产的全球化 技术创新 信息传播的加快 使得市场的地区界限不断缩小或消失 从而加剧了全球范围内企业间的竞争 在很多产业中 供给的增长速度超过需求的增长的速度 企业普遍面临着产品同质化 大打价格战 利润率降低 市场需求萎缩等问题的挑战 研究表明 没有长盛不衰的产业 也没有永葆卓越的企业 企业要启动和保持获利性增长 就必须创新 这其中尽管包括突破性增长业务 旧市场新产品或新模式 但更需要开启卓越的战略行动 进行战略性新业务开发 创造新的市场 成功的战略行动背后的规律 就是 蓝海战略 6持续发展呼唤 蓝海战略 蓝海战略 一书 蓝海战略 一书 2005年2月由哈佛商学院出版社出版 迄今为止已经被译为25种文字 打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录 作者W 钱 金和勒妮 莫博涅 系欧洲工商管理学院 INSEAD 著名教授 达沃斯世界经济论坛的会员 蓝海战略 一书是两位作者历时15年 通过对跨度达100多年 涉及30多个产业的150个战略行动的研究而得出的成果 该书的颠覆性思想在很大程度上反映了在当今的商业现实和竞争态势下 全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望 为企业指出了一条通向未来增长与利润的新路 6持续发展呼唤 蓝海战略 红海 蓝海 蓝海战略 现存的市场可比喻为两种海洋 红海和蓝海 红海代表现今存在的所有产业 包括已知的市场空间 蓝海则代表当今还不存在的产业 即包括未知的市场空间 所谓 蓝海战略 就是企业突破红海的残酷竞争 不把主要精力放在打败竞争对手上 而是超越竞争对手 跨越现有竞争边界 将视线移向买方需求 将买方价值元素筛选并重新排序 全力为买方及企业自身的价值创新 并争取实现同时追求 差异化 和 成本优势 由此开创新的市场空间 甩脱竞争 开创属于自己的一片蓝海 6持续发展呼唤 蓝海战略 价值创新 ValueInnovation 是蓝海战略的基石蓝海战略以战略行动 StrategicMove 作为分析单位 价值创新是蓝海战略的基石 挑战 价值和成本的权衡取舍关系 将创新与效用 价格 成本融合 不是比照现有产业最佳实践去赶超对手 而是改变产业愿景 重新设定游戏规则 不是瞄准现有市场 高端 或 低端 顾客 而是面向潜在需求的买方大众 不是一味细分市场 满足顾客偏好 而是合并细分市场 做加减法整合需求 6持续发展呼唤 蓝海战略 蓝海战略 六项原则四项战略制定原则 重建市场边界注重全局而非数字超越现有需求遵循合理的战略顺序两项战略执行原则 克服关键组织障碍将战略执行建成战略的一部分 6持续发展呼唤 蓝海战略 重建市场边界 使用六条路径重建市场边界1 产业定界 超越自身产业寻市场红海思维 按常规为产业定界 一心成为其中最优 蓝海观点 企业不仅与自身产业对手竞争 而且在其他可选择 Alternatives 产品或服务的产业中寻找市场 实例 日本移动通信运营商NTTDoCoMo于1999年推出i mode手机一键上网 将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务 音乐 图片 资讯 的顾客 6持续发展呼唤 蓝海战略 2 战略集团 跨越不同的战略集团看市场红海思维 受制于传统的战略集团概念 如豪华车型 经济车型 家庭车型 努力在集团中技压群雄 蓝海观点 突破狭窄视野 搞清影响顾客决定消费的因素 实例 例如高低档消费的选择 曲线美健身俱乐部专为女性服务 剔除奢华设施 小型化社区布点 会员依次使用一组器械 每周三次 每次半小时完成 每月只需30美元 6持续发展呼唤 蓝海战略 3 买方群体 重新界定产业的买方群体红海思维 只关注单一买方 不关注最终用户 蓝海观点 买方是由购买者 使用者和施加影响者共同组成的买方链条 实例 诺和诺德公司是一家胰岛素厂商 将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置 便于糖尿病人随身携带使用 6持续发展呼唤 蓝海战略 4 产品或服务范围 跨越互补性产品和服务看市场红海思维 雷同方式为产品或服务的范围定界 蓝海观点 互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求 顾客在使用产品之前 之中 之后的需要分析是简单的方法之一 实例 卖打印机的从业人员有数十万之众 像立思辰科技公司那样 以租赁的形式向客户提供 按需打印 按张收费 服务 做精细化文件管理外包服务的却少之又少 为了保持在打印技术上的领先地位 立思辰公司一直没有放弃打印机分销业务 尽管这块业务已经萎缩到小于公司总收入的5 6持续发展呼唤 蓝海战略 5 功能情感导向 跨越通常的产业功能与情感导向红海思维 接受现有产业固化的功能情感导向 蓝海观点 企业挑战现有的功能与情感导向 能发现新的市场空间 情感层面的竞争 可以增加或删除功能元素 形成新的服务增值模式 实例 快美发屋针对男性 取消按摩 饮料等情感元素 以 气洗 替代 水洗 专注剪发 使理发时间减到10分钟 费用从3000日元降到1000日元 6持续发展呼唤 蓝海战略 6 时间区段 跨越时间 参与塑造外部潮流红海思维 制定战略只关注现阶段的竞争威胁 蓝海观点 从商业角度洞悉技术与政策潮流 会如何改变顾客获取的价值 如何影响商业模式 实例 苹果公司通过iPod播放器和iTunes商店提供正版音乐下载服务 提高海量音乐库 高音质 单曲下载及低费用 0 99美元 首 6持续发展呼唤 蓝海战略 注重全局并非数字一个企业永远不应将其眼睛外包给别人 伟大的战略洞察力是走入基层 挑战竞争边界的结果 蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来 开启企业组织各类人员的创造性 把视线引向蓝海 6持续发展呼唤 蓝海战略 超越现有需求通常 企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有顾客 常常导致更精微的市场细分 然而 为使蓝海规模最大化 企业需要反其道而行 不应只把视线集中于顾客 还需要关注非顾客 不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异 应寻找买方共同点 将非顾客置于顾客之前 将共同点置于差异点之前 将合并细分市场置于多层次细分市场之前 6持续发展呼唤 蓝海战略 非顾客可以分为三个层次 第一层次 徘徊在企业的市场边界 随时准备换船而走的 准非顾客 准非顾客 在找到更好的选择前 最低限度地使用现有产品和服务 一旦有更好选择就会换船而走 例如针对上班族无所适从的午餐 英国Pr tAManger快餐厅关注上班族午餐的共同需求 快速 新鲜 健康 提供新鲜美味的成品三明治 免除餐位 将购买行为缩短为90秒 每年在英国得以售出2500万只三明治 6持续发展呼唤 蓝海战略 第二层次 有意回避市场的 拒绝型非顾客 拒绝型非顾客 因为市场现有产品或服务不可接受或者超过他们的经济承受能力而不使用 户外广告一般为公路广告牌和运输工具广告牌 广告呈现时间短 缺乏市中心固定广告放置点是产业不受欢迎的原因 1964年 德高广告创造了 街道家具 StreetFurniture