第六章计划与计划工作.ppt

第六章计划与计划工作 案例 松下公司是松下幸之助于第二次世界大战后建立的 他肩负起重建日本强国地位的使命 命日本成为正在浮现的电子学领域的领导者 50年代初期 松下公司确立了控制美国电视机市场的目标 他与其他日本电视机制造商组成了一个卡特尔 将时攻的焦点集中在美国市场上 在20年时候里 松下公司将它的美国竞争对手从25个削减到6个 最终 所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并 通过精心策划的 长期的计划 松下公司成为世界消费电子产业中的巨人 松下公司管理当局将公司看作长盛不衰的企业 作为一个例证 公司实际上已经制定了250年的规划 学习目的 学完本章后 你应当能够 定义计划 说明计划的好处 区分战略计划和作业计划 阐明什么情况下指导性计划比具体计划更可取 描述典型的MBO计划 主要内容 什么是计划为什么要做计划计划的类型计划的编制 什么是计划 管理当局明确规定组织想要达到什么目标和怎么实现这些目标 管理者们为什么做计划 这是因为计划可以给出方向减小变化的冲击使浪费和冗余减至最少以及设立标准以利于控制 计划的类型 分类的依据 根据计划的广度 战略性相对于作业性 时间框架 短期相对于长期 和明确性 具体性相对于指导性 对计划进行分类 但是 这些分类方法所划分出的计划类型不是相互独立的 短期计划与长期计划 短期是指一年以内的期间 长期一般超过5年以上 而中期介于两者之间 战略计划与作业计划 应用于整体组织的 为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 称为战略计划 Strategicplans 规定总体目标如何实际的细节的计划称为作业计划 Operatonalplans 战略计划与作业计划在时间框架上 在范围上和在是否包含已知的一套组织目标方面是不同的 作业计划趋向于覆盖较短的时间间隔 如月度计划 周计划 日计划就属于作业计划 战略计划趋向于包含持久的时间间隔 通常为5年甚至更长 它们覆盖较宽的领域和不规定具体的细节 具体计划与指导性计划 具体计划 Specificplans 具有明确规定的目标 不存在模棱两可 没有容易引起误解的问题 例如 一位经理打算使他的企业的销售额在未来的12个月中增长20 他或许要制定特定的程序 预算分配方案 以及实现目标的各项活动的进度表 这就是具体计划 但是 具体计划也不是没有缺点 它要求的明确性和可预见性条件不一定都能够满足 指导性计划 Directionalplans 只规定一些一般的方针 它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上 或是特定的行动方案上 例如 一个增加利润的具体计划 可能具体规定在未来的6个月中 成本要降低4 销售额要增加6 而指导性计划也许只提出未来的6个月中计划使利润增加5 10 显然 指导性计划具有内在的灵活性 当然 这种优点必须与丧失具体计划的明确性进行权衡 当不确定性很高时就要求管理当局保持灵活性以防意外变化 问题 请问同学倾向于那一种 观点 在不断变化的世界上 计划必须是灵活的 30年前 管理最佳 的公司都设有庞大的计划部门 这些部门产生出数不清的5年和10年计划 而且每年都对这些计划进行修订 例如 通用电气公司曾经有一个350人的计划班子 这些人煞费苦心地编制出成百的非常详细的报告 但是现在 计划正逐渐地转交给经营单位去做 成为经营单位中层管理者职责的一个部分 同时计划本身也只覆盖较短的期间 并只考虑那些可行的选择 通用电气公司正式计划班子的人员已减少以20人左右 而且他们的作用仅仅是向经营者们提供建议 今天 通用电气公司的13种业务领域的总经理 每年只需提交5份报告 每份报告只有一页纸 在报告中只要求说明该业务所处产业在未来的2年中 可能出现的机会和可能存在的障碍 在不断变化的世界中 只有傻瓜才自以为是地相信他能准确地预测未来 但这并不等于说计划不重要 意外事件 随时都有可能发生 决大多数公司都发现它们所处的环境变得更具动态性和不确定性 组织的管理者倾向于开发更灵