采购管理与降价谈判技巧.pptVIP

THEPURCHASINGMANAGEMENT采购管理 供应链管理及其价值体系 典型的供应链ATypicalSupplyChain 供应商 供应商 工厂 仓库 零售商 消费者 Consumer消费者 Retailer零售商 Manufacturing制造 MaterialFlow物料流 VISA CreditFlow信用流 Supplier供应商 Supplier供应商 Wholesaler批发商 Retailer零售 Cash Flow资金流 Order Flow订单流 Schedules排期 供应链概念 流 Supplier供应商 供应链中的四种效用 首先是成本的降低提高企业综合绩效缩短企业订单处理周期降低整体库存 建立供应链合作伙伴关系的意义 制造商 副产品 竞争产品 互补产品 分销分部 运输 营销信息 维修 服务 原材料生产 零部件生产 机器生产 原材料供应 零部件供应 机器供应 运输 后向一体化 横向一体化 前向一体化 研究 开发 财务 从纵向一体化向横向一体化的变迁 制造业 VALUECHAIN 以创造价值为目的的流程 企业间的连锁 价值的创造 材料 原料 调配物流 销售物流 原材料生产 产品制造 销售通路 批发商 物流中心 零售商 原材料的价值 生产者的价值 原材料的价值 通路的价值 生产者的价值 原材料的价值 消费者 外部的供应链 OutboundSC 原材料制造商 物流公司 制造商 批发商物流公司 零售商 采购和供应在供应链中的价值流设计 采购在价值链中的角色 企业的基本设施 人力资源管理 技术开发 采购 内部物流 生产作业 外部物流 市场与营销 服务 利 润 利 润 辅助活动 主要活动 主要活动MTS Make anddistribute toStock MTO MaketoOrder ETO EngineeringtoOrder 辅助活动研发设施计算机软件销售人员的交通工具的租赁办公室的设备饭堂的食物清洁物品 采购在价值链中的角色 OutsourcedStructure外包资源结构 SupportActivities PrimaryActivities OutsourcedtoEDS OutsourcedStructure外包资源结构 PrimaryActivities SupportActivities NetworkStructure未来结构 价值创造 新时期的采购发展战略ProcurementStrategy 国际先进采购战略 ConcurrentPurchasing 市场需求 采购管理 同步采购 参与1 市场调研2 产品定位3 技术要求 参与产品开发 参与生产准备1 决定供应商2 决定价格 批量生产 SOP EOP 采购前移 参与全过程BenefitsNewproductsfasterReduceOperationsCostsReduceInventory AssetUtilizationImprovedCustomerService ModulePurchasing 供应商分级管理 核心供应商培育 模块分类安全系统组合仪表仪表板模块暖风空调前端保险杠线束车门线束车门模块车门支架座椅排气油箱制动系统 系统开发模块采购 市场结构 MarketStructure 与价格 采购管理之营销学基础 卖方市场 势均力敌 数量 集中一家 价格 合约期限 新供应商 存货 自制 替代品 价值工程 运输 自备运输工具 选择性 长期合约 保持现状 低姿态不主动洽谈 较少组件 降低材质 积极寻求 自给自足 安全存量 积极开发 因势制宜 把握机会引入 未雨绸缪 适当存货缓存 替代不利来源 现货合约兼用 司机协商 卖方承担 泰然处之 保持联系 JIT 现货为宜避免受制 分散数家 积极加压适可而止 采购为宜 议价促使供应商改善 买方市场 采购管理之营销学基础 采购管理之营销学基础 4P与4R理论 4P产品Product价格Price地点Place促销Promotion4R响应Responsiveness可靠Reliability弹性Resilience关系Relationships 波特的五种竞争力模型 供应链战略阶段评估 Quality costteamsLonger termcontractsVolumeleveragingInventoryandtransportmeasurement Adhocsupplier customeralliancesCross functionalteamsSupplier CustomerbaseoptimizationCross locationinternationalteams Globalsourcing distributionDefinedalliancesSupplierdevelopmentTotalcostofownershipParts servicestandardizationPull demandflowinventorysystems GlobalsupplychainswithexternalcustomerfocusComprehensiveinformationvisibilityFullservicesuppliersEPI ESIInsourcing outsourcingtomaximizecorecompetenciesoffirmsthroughoutthesupplychain 采购供应的作用 采购策略转型 采购策略与技术 零售商 计算机 消费电子产品 汽车 制药 服务业 典型结构 60 85 60 80 50 70 25 50 60 80 10 40 50 12 3 18 12 5 管理 服务 资本支出 备件 贸易项目 生产部件 采购的商品和服务占商品销售成本的百分比 采购与产业经营环境 采购经营环境变迁 供应管理核心竞争力战略采购检查供应环境开发和实现商品战略商品团队设计供应中心开发管理联盟和网络基于时间的竞争无缺陷的物料和服务影响供应商技术整合供应战略控制风险强调 总成本关系 交易 合作和联盟账本底线影响 增加股东价值报告 执行团体与高层数据 有利于战略规划熟悉主要供应行业电子商务II 协调采购系统开发供应商长期合同专注于规格设计设计经常性规格积极选择采购源接近无缺陷的物料与服务强调 CDQS关系 交易和合作账本底线影响 利益贡献者报告 管理高层数据 有利于采购和定价履行社会责任电子商务 交易中心对需求的反映不考虑选择采购源强调 采购价格关系 交易或对抗性账本底线影响 收支平衡报告 低层数据 用于加速处理过程计算机处理书面作业 文书工作其他确认工作强调 便利关系 个人账本底线影响 管理费用报告 低层数据 无法获得 前瞻性 机械性 原始级 您处在什么位置 世界级 战略性采购与主动采购 采购管理的过程 采购流程模式及相关概念 内部顾客 确定规格 选择供应商 鉴定合同 Ordering 供应商 采购机能 PurchasingFunction 采购Procurement 购买 Buying 原料来源 下单机制 作业性采购 第一階供應商 发货与评估 进度检查评估 供应 强化采购管理采购7R存量合理市场行情供应商辅导 发挥储存运输功能确保材料品质安全库存合理储存收发管理 采购目标 计划用料配合销售预防呆料控制用料比例 降低成本物尽其用开发替代品余料再使用采购储存成本提高效率处理呆料 确保产品质量进货验收增强材料的使用性 适当存量重点管理 ABC法 存货周转率存料率提高仓库使用率 采购的十二大目标 在市场需求较大时 通过质量与其他竞争对手竞争积极的进行技术协作 共同分析价值增值的因素产品和材料的质量水准通过在某一个供应商那里增加采购量来实现更好的交货条件 价格自用和他用的工具费用要保持较低的水平用协议仓库 准时供货的方法减少库存便宜的运输和包装费降低供应商的开发费用 最大限度的压低企业风险在潜在的供应商那里要避免政治 社会的风险在采购量加大时 要避免依赖风险在需求量过为集中时 要避免依赖风险通过密切合作增加短期和临时供货能力 采购目标 7R 7Right正确的品质 Quality 正确的数量 Quantity 正确的时间 Time 正确的价格 Price 正确的来源 Source Supplier 正确的服务 Service 正确的交货地点 Location 采购管理工作职能和职责 分析行情 汇报決策层 制定年度策略寻找来源和供货渠道供应商管理和辅导报价 议价 估价 定价控制交期 质量和成本呆 废料的预防和处理 ABB控股有限公司范例 成功采购倡导新的采购价值理念 采购功能 Purchasing 物料需求 MaterialRequisition 供应商 Vendors 价格第一 Price 官僚架构 Bureaucracy 敌对关系 AdversarialRelationship 压迫降价 PressureTactics 来源管理 Sourcing 顾客需求 CustomerRequirements 外部资源 ExternalResources 利润第一 BottomLineContribution 竞争优势 CompetitiveAdvantage 策略联盟 StrategicAlliance 联合成本管理 JointCostManagement 传统Traditional 未来Future 管理层次采购方法谈判预算训练员工減少成本 工作层次跟催做纪录处理付款处理物料申请处理报价单比较价格 策略层次采购研究长远计划评估供应能力制定政策 传统方法 比较被动现今方法 比较积极及具策略性 采购策略事项 基本模型 采购定位与采购策略选择工具 Strategy 543210 012345 INFLUENCEON COMPANYRESULTS 采购风险 公司业绩的影响 策略资源 非关键 一般 资源 手段资源 瓶颈资源 策略 价格影响力 策略 联盟 策略 集中数量 策略 减少风险 应用竞争与最佳供应商达成长期合约 长期关系联盟合约 改善物流成本动力改善行政成本动力 替代品 重新开发减少供应风险 轉譯自八月份王瑞斌經理之講稿 高 高 低 低 重要 Low ImpactPurchase影响较小的采购 LeveragePurchase杠杆采购 CriticalPurchase关键采购 StrategicPurchase策略性采购 采购定位与采购策略选择工具 采购策略的应用 影响性较小的采购Low ImpactPurchase 影响性较小的部分 其金额虽然不高 但是 也必须确认所取得得价格与一般市场价格比较 是属于公平合理得价格 采购人员切记 勿让花费在价格分析上得成本高于采购得实际金额 策略 PriceAnalysisFocus采用快速 低成本得价格分析方法 1 比较分析各供应商报价 2 比较目录或市场价格 3 比较过去得采购价格记录 4 比较类似产品采购的价格 采购策略的应用 杠杆采购LeveragePurchase 杠杆采购指的是长期持续性的随机采购 但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系 这可能是对价格的波动特别敏感 或是产品上市的寿命非常短所导致 使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商 因此 采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析 策略 CostAnalysisFocus采用价格分析并以成本分析为工具 1 价值分析 ValueAnalysis 2 分析供应商提供的成本结构 3 进行成本估算 CostEstimates 4 计算整体拥有成本 TCO 采购策略的应用 关键采购CriticalPurchase 关键的采购包括一次性 或非经常性的花费 通常其采购金额都相当大 如主要机器设备 资讯系统 或厂房设施等 策略 Life CycleCostFocus采用生命周期成本分析为主要方法 1 计算整体拥有成本 TCO 2 分析整个供应链的成本结构 3 如果重要计划的采购项目一旦变成重复性的例行采购 则必须考虑使用策略性采购中所提的方法 采购策略的应用 策略性采购StrategicPurchase 策略性采购代表非常重要的持续性采购项目 采购人员比较希望与供应商建立长期 或许联盟性质的关系 公司应该花较多的时间在成本与价格分析上 这是因为所收到的效益会比较大 策略 ContinuousImprovementFocus采用持续成本改善为主要方法1 分析供应商伙伴的详细成本资料 Openbooks 并找出可能改善的部分 2 计算整体拥有成本 TCO 3 分析整个供应链的成本结构 4 使用目标成本法 TargetCosting 5 让采购或 及供应商早期参与新产品开发 EPI ESI 双赢的采购成本管理 采购策略工具 成本分析 成本评估工具盈亏平衡分析学习曲线生命周期成本计算总拥有成本 采购策略工具 成本分析 盈亏平衡分析 Breakevenanalysis 总收入 总的固定成本 总的可变成本 采购策略工具 成本分析 学习曲线 有时也成为 改善曲线 学习曲线所描述的是生产数量与生产这些数量所需工时之间的经验关系 学习曲线最适合用于重复制造的复杂产品 采购人员可利用学习曲线 来分析学习对每单位成本的影响 生产部经理也可运用它来调配人力与排程 采购策略工具 成本分析 LearningCurveTheory 如果生产数量每加倍一次 每一千个工时就降低10 我们说这是 90 的学习曲线 如果每一千个工时能够降低20 则我们说这是 80 的学习曲线 Example 90 LearningCurveData 学习曲线的应用 应用的范畴 大量人工的使用连续的生产流程工序复杂的组装长时间的生产学习曲线为何能影响成本 当人们在反复从事一项相同工作的时候 随着工作次数的增加 每一次所需花费的时间就会减少生产工具与工程的协调改善生产工具的调整更有效率 Thecurvepaysoff 采购策略工具 成本分析 成本评估工具学习曲线Yx K xn Yx 生产第x个单元所需要的时间 K 生产第1个单元所需要的时间 x 单元数 n logb log2 b是学习百分比 采购策略工具 成本分析 Life CycleCosting LIFE CYCLECOSTING Acost analysistoolthatincorporatesthepurchasepriceofapieceofequipmentandalloperatingandrelatedcostsoverthelifeoftheitem including butnotlimitedtomaintenance downtime energycosts aswellassalvagevalue Life cyclecostingistheconceptoftotalcostofownershipappliedtocapitalacquisitions 产品生命周期成本法 一个成本分析的工具 不但分析公司设备的采购价格 也分析其使用年限间的运作及相关成本 包括维修 停机時間 能源成本等 以及废物利用的价值 生命週期成本法运用在资产设备类采购 属于整体用于成本的一個概念 采购策略工具 成本分析 成本评估工具生命周期成本计算 Life cycleCosting 确定经营周期 经营类型 日常维护 检查和行动量化影响成本的因素 如电力 人工 原材料的使用 维护成本 次品率和停工期的成本分摊贯穿于设备的整个生命周期的成本 比如折旧值贴现取得的现值成本 并把它加入到总的生命周期成本 采购策略工具 成本分析 采购策略工具 成本分析 成本评估工具总有成本 TCO TotalCostofOwnership 资源成本谈判价格运输成本检验成本设置成本 存储成本运作成本维护成本 采购的利润源泉与放大效应 成本结构对备货周期和上市时间的影响对灵活性的影响对质量的影响对盈利能力的影响 Saving2 节省2 Profit10 利润10 Increasesales 提高销售 采购绩效对ROI表现的影响 ROI 投资回报率 销售收入 成本 库存 应收货款 资金 固定资产 利润 占用资本 ROI 采购的利润源泉与放大效应 利润率与周转率对ROI的影响 投资回报率 ROI 利润 资本占用 利润率 资本周转率 利润 销售额 销售额 资本占用 销售额 资本占用 资产周转 采购的利润源泉与放大效应 预期缺货成本ExpectedStockoutCost 当顾客对产品有需求时 无法有效地提供产品 包括延迟订货成本 specialorder 订单损失 消费者取消订单向他处购买 这之间损失的额度为该笔订单所应赚得的利润 顾客损失 如果消费者找到更好的替代品或公司 可能的增加安全存量 对制造公司而言 缺货可能会导致失去制造的时机直到重新进货 预期缺货成本ExpectedStockoutCost CentralizePurchasing 前期采购集团组织中心化 信息汇总分析 采购委员会决策 采购需求 子公司5 子公司n 子公司4 子公司1 子公司2 子公司3 组织集中规模集中决策集中 采购机制的组织与地点依据业务特性与状况因素而定 分散采购DecentralizedPurchasingStructure集中采购CentralizedPurchasingStructure集中 分散Centralized DecentralizedStructure联合结构PoolingStructureVoluntaryCo ordinationLeadDesignConcept跨功能资源团队Cross FunctionalSourcingTeams 采购组织模型 集中化采购与独立采购之优劣分析 采购组织结构 地方分权 DecentralizedPurchasing 采购组织模型 地方分权 DecentralizedPurchasing 优点直接负责利润中心对内部顾客较重视采购程序较简单内部协调较低直接与供应商接触 采购组织模型 地方分权 DecentralizedPurchasing 缺点采购权利分散 缺乏经济规模对供应商没有一致的态度市场行情分散各地不易培养特定采购及材料专业人员不同的单位可能有不同的交易条件 企业总部的作用和行动共同需求全球供应系统 Decentralized Sourcing Centralized Sourcing Centralized Sourcing Decentralized Fulfillment Centralized Fulfillment Decentralized Fulfillment 混合采购组织 分散资源 集中资源 集中资源 分散执行 集中执行 分散执行 集中采购管理的方向 产品开发建议规格 前段 运控评价 策略选择 供应商选择 进度检查与评估 生产准备 确定供应商签订合同 订单管理催交 接货验收供应组织 结算付款 后段 采购部组织 各部门共同完成 成本分析 综合能力评价 供应商沟通机制 关系改善 统一实施信息系统 组织体系建设 人才队伍建设 流程 支撑 资源优化 采购流程与职能定位 产品开发建议规格 集中决策过程 采购部运控评价 策略选择 供应商选择 进度检查与评估 生产准备 确定供应商签订合同 订单管理催交 接货验收供应组织 结算付款 分散操作过程 子公司参与 成本分析 综合能力评价 供应商沟通机制 关系改善 统一实施信息系统 组织体系建设 专家型 专业型人才队伍建设 流程 支撑 资源优化 供应商选择与管理 供应商调查 好供应商具备六方面特质 优秀的领导人 高素质的干部 稳定的员工 良好的设备 娴熟的技朮 完善的制度 新供应商的评核和开发流程步驟 传统 初选及选择条件 品质保证能力 样品品质鉴定 确定评估內容及步驟 审核与批准评估结论 合格供应商的批准 建立合格供应商档案 交期监督与考核 优胜劣汰或辅导 监督和处置问题 供应商开发基本流程 供应平台 需求确认Identificationofneed 寻求供应源Sourcemarket 洽谈和签约Negotiate Contract 供应商认证Certifysupplier 如何依据公司发展 销售目标制定供应商需求体系 选择供应商的5大方法 直观判断法 通过调查 征询意见 综合分析和判断来选择供应商的一种方法评分法 依据供应商评价的各项指标 评分 采购成本比较法适合于采购商品质量与交付时间均满足要求的供应商 招标采购 适用于采购物质数量大 供应市场竞争激烈的时候 协商选择方法 适合于当采购时间紧迫 投标单位少 供应商竞争不激烈 订购物资规格和技术条件比较复杂时 采购商业体系 质量体系的构建 供应商评选 供应商由谁负责评选 Buyeralone 采购人员 Cross FunctionTeams 跨功能小组 SourcingteamSupplierperformanceevaluationteamSuppliercertificationteamNewproductdevelopmentteamCommodityTeams 商品小组 供应商评选的項目 执行合约能力Abilitytoperform财务状况Financialstatus成本系统Costsystem品质系统Qualityassurance qualitycontrol andrelatedsystems组织与管理Organizationandmanagement劳工状况Laborstatus 供应商选择与评价的考评因素 对供应商的能力与责任审核Offerorcapability offerorresponsibility 过去的绩效Pastperformance产能Capacity技术Skills商业道德Integrity经营历史Timeinbusiness market获得的认证Certificationandlicensing 财务状况Financialfactors运输条件TransportationtermsInternationaltransportationtermsDomestictransportationterms材料的可取得性Availability前置时间Leadtime货物运输的特殊要求Logisticalconcerns 供应商商业 服务 质量审核要素 执行合约能力Abilitytoperform 对卖方订单金额及采购数量是否有兴趣Frequencyand orvolumeoforders供应商处理订单的时间Lengthoftimetoprocessorders交货能力 产能是否足够 Delivery符合品质要求的能力Quality采购项目是否为其核心能力Product serviceexpertise订单积压状况Orderbacklog 自制与外包的状况Contractor s makeorbuy program循环 前置时间Cycle leadtime生产力Productivity特性 配合度如何 对暴增订单的回应能力 Flexibility业界口碑References电子化能力Electroniccapabilities产品线广度Breadthofproductline可利用的产能Availablecapacity 供应商商业 服务 质量审核要素 财务状况FinancialStatus 资产负债表Balancesheets 企业体质损益表Incomestatements 经营能力各种财务比率FinancialRatio成本控制记录Costcontrolhistory信用评等Creditratings公司年度报告Certifiedannualreports邓白氏报告Dun Bradstreetreports观察供应商是否有倒闭危机的 Z积分 ZScore 供应商商业 服务 质量审核要素 成本系統CostSystem 是否有能力依照产生成本的特定作业活动为基准 来分摊间接成本Capabilityofsegregatingcostsbytask对成本项目的处理是否一致Consistenttreatmentofcost是否符合成本会计原则Compliancewithcostaccountingstandards是否有任何成本降低的计划Whatstepshasthesuppliertaken ifany toreducecosts 供应商商业 服务 质量审核要素 品质系统QC QA RelatedSystems 接受与退货的记录Acceptance rejectionhistory测试的能力Testingcapability 作业员Workers 机器设备Machines制程控制Processcontrol 统计制程管制SPC 统计品质管制SQC 六个标准差SixSigma 制程能力CpKProcessBands品管 保 组织Organizationandmanagementofqualitysystems品管 保 文件与程序Documentedsystems procedures品质系统认证 验证Systemcertification validation制程认证Processcertification ISO 供应商商业 服务 质量审核要素 组织与管理Organizationandmanagement 高级主管的承诺与参与Topmanagementcommitmentandinvolvement公司组织的稳定性Stability员工的训练Trainingandcertificationofpersonnel员工年资与技术能力Technicalcompetence servicesupport机器设备的新旧及保养情况Equipmentcapabilities此供应商在同业之间的评价与口碑Generalreputation ethics业界的地位Industrystatus对客户满意度的认知Customercommitment对其卫星工厂的管理Subcontractormanagement 供应商商业 服务 质量审核要素 劳工状况Laborstatus 员工的平均年龄及技术层次Employeeskills工会组织情况Unionization工会合约到期日Laborcontractexpirationdate员工的流动率Employeeturnover对员工的训练计划Trainingprogramsandinitiatives工业相关政策的遵守Industrialrelationspolicy 供应商商业 服务 质量审核要素 参观工厂及生产线 厂区的清洁Housekeeping生产线的物流动线规划Process materialflow对不良品的标识Nonconformingmaterial生产工艺及效率机器的状况及停工 开动 率作业员及干部对制程品及品质政策的了解是否有标准作业程序 SOP 对工业安全的重视IndustrialSafety其他生意往来的客户Majorcustomers使用的主要原料来源 供应商商业 服务 质量审核要素 策略性的供应商管理 供应商管理的4种方法 供应商管理的4种方法 供应商评估项目和控制要点 生产能力 现场品质体系 样品 类似产品的历史 类似产品的检验和试验结果 其他使用者的经验 派常驻代表 监督检查 关鍵或特殊工序检查 与客戶联合检验 掌控重大变更情況 辅导 进货检验 评估 控制 供应商绩效评估KeyPerformanceIndicator 成本准时交货率电子转帐的能力透过电子商务 e commerce 采购的能力对于新技术的投资对于顾客电话回应的时效折扣率产品不良率文件与发票的错误率 供应商定期评估 等级划分与双赢模式建立 供应商评价等级PerformanceRatingMethods 项目列举法Categoricalmethod加权指数法Weighted Factormethod成本比率法Cost Ratiomethods 供应商定期评估 等级划分与双赢模式建立 项目列举法 项目列举法 是一个属于 定性 qualitative 的供应商评级方法 通常的作法是由采购 收料 品管 工程 会计等相关部门 针对其所关切的项目 如下表所示 综合每一个供应商过去以及现在的表现 评估其为 满意 尚可 或是 不满意 虽然这个方法非常简单容易使用 却也可能流于主观判断 而无法真实反应供应商的整体绩效 另外 也无法针对某项较差的部分 作出改善的要求 供应商定期评估 等级划分与双赢模式建立 加权指数法Weighted Factormethod 加权指数法 Weighted Pointmethod 是一个属于 定量 的供应商评级方法 每一个评级的项目 一般为品质 价格 于交货情况 根据其重要性给予 加权 Weight 来计算整体的分数 加权指数的综合必须是一百 供应商定期评估 等级划分与双赢模式建立 成本比率法Cost Ratiomethods 成本比率法 Cost Ratiomethods 是将所有跟采购 收料有关的成本本 与实际的采购金额作一比较 品质与交货的比率计算 则是以采购实际支付的成本除以采购金额 供应商定期评估 等级划分与双赢模式建立 评分等级 加权计分 成本基础 容易实施需要最少的资料多数人可参与适合资源有限的公司低成本的制度 有彈性的制度可以當作供應商評等實施成本適中結合計數與計量的制度 提供总成本的作法鉴别绩效差的特定地方可以做较客观的评级长期改善机会最大 最不可靠评估次数最少最主观的评级通常为人工作业 倾向重视单价需要电脑帮忙 成本会计制度的配合最复杂 实施成本最高需要电脑资源 小公司开始发展评估制度 多数公司适用 大公司有很多供应商的公司 Categorical WeightedPoint Cost Based 制度 优点 缺点 适用者 供应商定期评估 等级划分与双赢模式建立 评价系统分类模型权重模型 例如 权重标准变量0 5质量1 次品率0 3成本投标价格 总成本0 2交货交货周期可靠性1 0 1 延迟天数 供应商定期评估 等级划分与双赢模式建立 供应商评估后必要措施 复评制度实施 审核制度实施 异常追踪系统实施 獎惩制度实施 辅导监控并行 采购政策做后盾 供应商开发 过滤措施 供应商监管方法 根据采购金额的大小 物料的种类 进行ABC的分类计分系统 可简单或很复杂价格 品质 逾期率 合作性持续监管系统可变监管程度系统 SwitchingRule 转变监管程度规则 SwitchingRules 正常转严紧 NormaltoTightened 连续五批有二批或以上被退严紧转回正常 TightenedtoNormal 连续五批收货正常转減少 NormaltoReduced 连续十批收货 在正常情況 及其它有关条件許可減少转回正常 ReducedtoNormal 有一批被退或及其它有关条件需要 理想的供应商关系 与有良好表现供应商建立长远而穩定的伙伴关系減少供应链 supplychain 在供应商的数目共同发展产品共用资料库协助主要供应商提高质量減少不必要的开支 供应商关系管理与常用供应链控制策略 资料来源 美国密执安州立大学研究 采购技术 几种采购成本管理方法对采购成本的贡献力 PURCHASINGPRICENEGOTIATIONSSKILLS采购降价谈判技巧 黎一郴 谈判的策略战术 谈判的基本原则 1 3 2 谈判的准备工作 谈判的实战应用 4 采购降价技巧 采购价格 采购适当价格应为在既定物料品质 交期或其他条件下 所能得到的最低价格 影响采购价格的八大因素 物料成本物料供求关系季节变动经济循环 5 內部条件变动6 交易条件7 供应商关系程度8 对采购品认识程度 采购价格管理十大原则 一 勿随时无根据要求降价 杀得愈低 调涨风险愈高 二 材料价格变动是管制之点 三 接近成本价只有开发一途 替代品 新供源 新材料 四 最低价供应商为监控点 穩 降价之根据 不穩 准备应付后遗症 五 采购失败成本的控制 实质单价的反应 采购著重內外部品质失败 效率 采购价格管理十大原则 六 采购物成本表控制 成本因素价格变动 ABC管理 七 采购成本列入单价決定因素內 八 价格评价依管制目标不同而异A 阶段管制 成本价分阶基准 目标价分阶基准B 点的管制 点检表 与市价 行情价 比 九 价格分析报告的沟通 努力度 行情及政策 采购策略 十 供应商利益与采购成本策略的一致性 供应商利益的需求 采购价格管制工具 报章 杂志等资讯淡 旺季循环 了解供应商的淡旺季原材料结构ABC分析表成品利润率表 5 每月需求量实绩统计表6 货源变化统计图表7 成品成本变动实绩表 8 成品售价实绩表9 市价 行情价 同业价等比较表10 原材料控制 价格 表11 供应商报价成本分析表 采购成本 Somecomponentsotherthanpriceoftheoverallcost除价格外 其他构成总成本的元素 Freight运输Receivingandinspection收货及检查Storageandwarehousing储存Materialhandling搬运Insurance保险Warranty保证Costofprocessinganyscrap orrework扔掉 返工Inventoryobsolescence存货变坏Costofplacingapurchaseorder落采购单成本 采购价格因应涨价 独家采购 紧急采购之道 涨价 独家 紧急 善用合约采购 适当采购现货 spot 善用合约采购 活用采购谈判技巧 开发新供应商 新材料 缩短购备时间 L T 做好 产销协调 化解 销售预测 不准的压力 节约采购资金的要訣 缩短购备时间 请购作业 请购单自动处理 简化作业流程 避免退件 采购作业 把握细节 澄清疑点 省去会签时间 缩短比 议价时间 查记录 缩短议价时间 交运 缩短待运 交运时间 下订单前预告 缩短备料时间 采购标准规格品 缩短备货时间 验收 事先备妥报关提货文件 预先办妥报关准备动作 确保通关順利 节约采购资金的要訣 实施零库存与JIT 安全存量 零库存 降低采购单价十五方式 集权采购 量的优势 供商成本 2 联合 量的优势 搭便车 互通有无 消化呆料 3 弹性地域供应 调节优势 政策优势 4 替代品策略 询价单重要附加条件 5 內外部授权采购 6 财务导向运作方式 投资抵減 关稅 外汇操作 7 分散采购 8 成本加值法 降低采购单价十五方式 9 产业专区采购 物料生产之成行成市区域 10 数量区隔法采购 11 品质分级采购 12 工作改善成果分亨制 给供应商辅导 介绍加工厂给供应商 13 SecondSources逼迫法 找原始供应源以外的第二 三家供应商 14 自制与外包之选择 15 籍供应商之专业知识降价 低成本 降低采购成本的途径有哪些 采购技朮物料来源寻更优秀的供应商对原设计检讨改进寻替代品 6 加工作业7 维护费用8 标准化9 储运方法 采购成本 从非采购角度減少产品成本六大分析 成本过高而产品性能较差 找价廉物美的供应商 不影响产品品质的其他制造方法 更节省成本的设计 性能相同 产品更简单 新客戶或新市场 JIT JUSTINTIME 与实施零库存 安全存量不是万灵丹 缺料不见得可恥 高库存才是真要命 零库存不是幻想 大宗材料可做到实质零库存 包材也可做到JIT JIT JUSTINTIME 与实施零库存 为什么谈判 采购谈判的理由ReasonsforNegotiation 1Lackofcompetition2Price quality delivery andserviceneeds3Buyingproductionorservicecapabilities4Highbuyerorselleruncertainty 5Urgency6Longleadtimes7Necessityforflexiblecontracts8Lackoffirmproductspecifications9Singlesourcestrategies 采购谈判的时机 职责所在 采购对象非最低价 材料成本结构不合理 购备时间 L T 充裕时 厂商来公司拜访时 周期性或计划性降价时 采购谈判的时机 客观环境利用 新厂商 料源开发成功时 有副料 对抗品 或代用品开发成功时 采购量增加时 行情变化价格看跌时 汇率变动有利于厂商时 厂商有超量库存或存货时 规格要求变更 采用价廉材质时 新机种引进 增加交易机会时 采购谈判的时机 化危机为转机 查觉厂家有围标或联营嫌疑时 独家采购或有被吃定的感觉 谈判问题ProblemsinNegotiation Lackofformalnegotiationtraining缺少训练 Lackofpreparation缺乏准备 Failuretoestablishrealisticobjectives目标定义 Unsoundtactics战术缺乏 Culturalmisunderstanding缺乏理解 谈判前的计划 谈判阶段PhasesofNegotiation Presentationphase陈述阶段 Clarificationphase澄清问题阶段 Explorationphase探索阶段 Proposalphase提议阶段 Hardbargainingphase讨价还价阶段 谈判计划PlanningforNegotiation Strategicplanning策略计划 Administrativeplanning管理计划 Tacticalplanning战术计划 谈判的四个阶段 阶段准备辩论建议议价 任务我们需要什么 他们需要什么 我们可以交换哪些需要 我们会交易哪些需要 影响谈判的重要因素 谈判者的目标 谈判者的权力 谈判者掌握的信息 谈判的时间限制 面临的压力 谈判者的素质 风格 准备阶段 采购谈判模式 谈判前的准备 准备及分析资料制定谈判目标及策略 会议 讨论 分析 達到目标 谈判后 推行合约条件 如何在谈判中做到有备无患 谈判信息的收集与管理 掌握竞争规则 选择有力的环境 做好物质 精神上的准备 合理安排谈判布局 知己知彼 环境掌握 多方询价 货比三家 其他厂商实价 向合格供应商以外厂商询价 汇率变动趋势 未来供需状況 收集品质记录 作谈判筹码 对方在同行业的份量 对方在地理上的优缺点 如何确定谈判目标 确定谈判目标 确定谈判目标优先顺序 确定可接受的谈判空间 确定每个谈判阶段的目标 如何分析谈判对象 分析对方的需要 分析对方的资信 找到进攻的突破点 评估对手 渠道的情报 摸清对手情况 评估对手实力 明确对手目标 上限 下限 优先级 分析对手的弱点 研究历史资料 利用正规渠道和非正式 寻找共同立场 知己知彼 事的分析 成本分析 对方产能及品质 交易內容 对方销售状況 价格承受能力及我方缺料风险 对方销售对我方依赖度 对方簿弱环节 如何选择谈判时间 保证最佳状态 避免不利的自然条件 避免因己方紧迫感给对方可乘之机 如何组建谈判小组 选择合适的人员 恰当分工 考虑人员素养 如何考虑谈判双方的权限 利用己方有限授权 应对对方有限授权 考虑相关权限 对说 权限有限 要谨慎 如何做好谈判前的心理准备 做好遇到强硬对手的准备 做好谈判时间很长的准备 做好谈判不成功的准备 马拉松式 谈判的实力 竞争目标 底线及其心理 资源的利用 需求和解决方案 准确的洞察力 回旋余地 压力 关系 参与性 可信度 期望值 计划和准备 谈判技巧 谈判对手精力分析 开始阶段精力充沛 中间阶段波动式下降 最后时刻精力再度复苏 知己知彼 人的了解 对方之个性及嗜好 对方之決策权限 一流谈判者的六个必要条件 1有意愿并承诺去仔细计划 了解产品及替代方案 有勇气去刺探及证实情报2良好的商务判断力 能找出真正的底线及症结3能承受矛盾及晦暗不明的压力4坚定支持对双方互惠 双赢的理念5有从个人角度透视谈判的洞察力 亦即能体察出个人影响谈判的潜伏因素6有基于知识 规划和良好的内部谈判能力而产生的自信 谈判者的态度 信念与行为 态度 信念和行为 态度 信念 行为 行为风格红蓝 10 5 0 5 10 极端红色 极端蓝色 红色谈判者的特征 在成功的谈判中 双方都会赢得收益 但一方比另一方赢得更多 侵略性地竞争和不合作支配你的对手求胜极端红色所有交易都是 一锤子买卖 谈判者使用策略和诡计诈骗和胁迫蚕食弱者 零和结果 蓝色谈判者的特征 双赢谈判者 他们考虑的不只是自己的目标 还有另一方的目标 以及双方共同的目标 合作 甚至与带有侵略性的伙伴对所有的合作者表示尊重力求成功极端蓝色所有的交易都会带来其他交易谈判者回避操纵开诚布公地谈判 非零和结果 紫色谈判者的特征 街头生存智慧 有原则的谈判坚持我们想要的 红色 与别人想要的 不同的策略 蓝色 结合起来 进行紫色交换 学习谈判 谈判的策略战术 谈判的基本原则 1 3 2 谈判的基本原则 谈判的准备工作 谈判的基本原则 遵循合法原则 分析法律环境 在法律允许的范围内谈判 双赢原则 胜者王侯 Win lose unbalanced 败者贼 Lose win unbalanced 鱼死网破 Lose lose balanced 皆大欢喜 Win win balanced 失一地而得全局 Loseabattle winawarTwothingscan tgetwin winsituation 求同存异原则 追求整体利益的一致 以适当的让步换取所需利益 让对手获得满足 寻求共识 假想的敌人 谈判的时机原则 与时机有关的问题 时机的重要性 选择时机的原则 让步原则 1留给自己足够的空间 为自己的开价准备个理由 不要太过份2鼓动对方先开价 把对方所想达到的目标先发掘出来 尽力隐藏自己的3让对方在主要问题上先让步 如果愿意 你可在次要问题上先让步4让对方为每一项利益