自考工作分析第二章.doc

第一章 工作分析方法工作分析的方法可以分为职务定向与行为定向法。工作分析包括哪些信息来源：问卷调查法，观察法，写实法，访谈法，关键事件法，资料分析法，能力要求法第一节 问卷调查法一， 问卷调查法是工作分析中最常用的中一种方法，是采用调查问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析的目的。问卷法的优点：1，费用低，速度快，节省时间，可以在工作之余填写，不会影响正常工作。2，调查范围广，可用于多种目的，多样用途的职务分析。3，调查样本量很大，适用于需要对很多工作着进行调查的情况。4，调查的资源可以量化，由计算机进行数据处理。问卷法的缺点：1，设计理想的调查问卷要花费较多时间，人力，物力，费用成本高。2，在问卷使用前应进行测试，以了解员工对问卷中所提问题的理解程度，为避免误会还经常需要工作分析人员亲自解释说明，这降低了工作效率。3，填写调查问卷是由工作者单独进行缺少交流和沟通，因此，被调查者可能不积极配合，不认真填写从而影响调查的质量。调查问卷的类型：1，既有通用的适合各种职务调查的问卷又有针对某一专业岗位的调查问卷。2，既有效度，信度很高的标准问卷（如PAQ）也有非标准化的问卷。3，既有针对脑力劳动者知识工作者等管理，技术岗位的问卷又有针对蓝领操作工人的问卷。4，既有结构化程度的较高的问卷也有开放式问卷。二，人员导向型职位分析问卷法（PAQ）职位分析问卷PAQ：是一种结构严密的工作分析问卷是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它是于1972年由美国麦考密克提出的一种适用性很强的数量化工作分析方法。PAQ包括194个项目职务分析问卷法的前提：人类工作的领域有某种潜在的行为结构和秩序，并且有一个有限系列的工作特点可描述这个领域。职位分析问卷的使用，须注意哪几个关键控制点：1，计分方法。6个计分标准：信息使用程度，工作所需时间，对各部门以及各部门内单元的适用性，对工作的重要程度，发生地可能性以及特殊计分。2，使用PAQ时，用6个计分标准对需要分析的职务一一进行核查。PAQ的五个基本尺度：具有决策沟通能力；执行技术性工作的能力；身体灵活性与体力劳动；操作设备与器具的能力；处理资料的能力以及相关的条件。PAQ的优点：1，同时考虑了员工与工作两个变量因素，并将各种工作所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为认识调查薪酬标准制定等提供了依据。2，大多数工作皆可由5个基本尺度加以描绘，因此PAQ可将工作分为不同的等级。3，由于PAQ可得出每一工作的技能数值与等级因此它还可以用来进行工作评估及人员甄选。4，PAQ法不需修改就可用于不同组织不同工作使得各组织间的工作比较更加容易也使得工作分析更加准确与合理。PAQ的缺点：1，需要时间成本很大，也非常繁琐2，问卷的填写人要求是受过专业训练的工作分析人员，而不是任职者或上级3，它的通用化或标准化的格式导致了工作特征的抽象化，所以不能描述实际工作中特定的具体的任务活动4，对于工作描述与工作再设计，PAQ不是理想的工具。三，工作导向型的职能工作分析法（FJA）职能工作分析法FJA：又可称为功能性职务分析法，是一种以工作为中心的分析方法，它是美国培训与职业服务中心的研究成果。它是以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出加以收集与分析的信息类别，规定了职务分析的内容。FJA的依据理论：FJA依据共同的人与工作关系理论。简而言之，这一理论认为所有工作都涉及到工作执行者与数据，人，事三折的关系。FJA的优点：FJA对工作内容提供一种非常彻底的描述，对培训的业绩评估极其有用。FJA的缺点：FJA对每项任务都要求做某种详细分析，因而撰写起来相当费力气和时间。FJA并不记录有关工作背景的信息，4项能力表并不代表所有可能的工人必备条件。FJA的基本前提：1，必须从根本上区分要完成什么任务和为了完成该工作工人应该做些什么。2，工作必须和数据，人及事联系起来。3，与事相关，人们所付出的是体力资源；与数据资料相关，人们付出的是智力资源；与人相关，人们则着力于人际关系资源。4，所有的工作都要求工人在某种程度上与数据，人和事相关。5，尽管员工的行为或任务可以用很多方式清楚地描绘出来，但其中包含的只不过是有限的一些功能而已。FJA的系统分析要素：1，FJA的职能等级，FJA的核心是：分析工作的职能。它对职能的分析是通过分析工作执行人员在处理工作时对数据，人，事的特征进行的。行为的难度越大所需的能力越高，也就说明了工作者的只能等级越高。2，职业域。职业域是对该领域各职业共同的工作任务，方法，程序等的总结，说明该领域内职业的共同特征。3，句法分析技术，这是一种用文字精确描述职务的方法。用一个句子来提供有关职务内容的信息。4，人员指导尺度，人员指导将任务分成两类：指定的，自由决定的。一般地，管理人员的任务自由度更大不确定性强而执行人员的任务一般是例行的确定的。5，人员特性：培训时间，资质，气质，兴趣，体能需要等。FJA的结果表达：FJA作为一个职务分析系统，从职能等级，职业域，句法分析技术，人员指导尺度和人员特性5个方面对职务进行系统分析和描述。通过这5方面定量和定性的说明，可以了解一项工作地职能层次，任职人员的特点，工作任务的内容和类型等相关信息。这些信息通过汇总，加工，以一定的形式表达出来。这种表达一般采用表格的形式，也有文字的说明。FJA的注意事项：1，按照这套方法，工作分析应包括工作特点分析与员工特点分析。工作特点包括工作职责，工作种类及材料，产品，知识范畴三大类。工作职责的评分标准是得分越小工作的重要性越大；反之，得分越大工作的重要性越小，并以此为依据对职务加以详细的描述。工作种类是指某项职务所属的工种，工作分析人员在确定了工种后要对此工种的特点及涉及到的设备与工具加以描述。材料产品知识范畴是指在此项职务中，用于加工的原材料，最终产品及涉及到得自然科学和社会科学的范畴2，员工特点包括正确完成工作所必备的培训以及能力，个性，身体状况等方面的特点。按照上述内容与步骤，工作分析人员可以有针对性地收集信息，并按以上各项所收集到的信息加以比较，分类，组织，最后形成一篇详细的工作说明与任职说明。四，管理职务描述法（MPDQ）管理职务描述法：是以工作为中心的分析方法，是由托纳和平托在1976年提出的，它与PAQ法十分相似，包括197个用来描述管理人员工作的问题，涉及管理者关心的问题承担的责任受到的权限以及管理者工作所需具备的各种特征。应用MPDQ法：在应用管理职位描述法时，工作分析人员按照0-4几个等级以上述的每一种要素为基础来分析和评估管理工作。管理职务描述法优点：1，适用于不同组织内管理层次以上的职位的分析2，为员工从事管理工作所需的培训依据，为正确评估管理工作提供了依据3，为管理工作在工作族中归类提供了依据，也为工作族的建立奠定了基础4，为薪酬管理，员工的选拔程序与绩效评估表的制定设立了基础。管理职位描述法缺点：1，受工作及工作技术方面的限制，灵活性差2，有时耗时长，工作效率低。分析管理工作应注意下面几点：1，管理人员先通常试图使他们的工作内容去适应他们的管理风格，而不是自己去适应管理工作的需要2，使用面谈法时，管理者总是描述自己实际做的，而通常忘了自己应该做的3，管理工具具有非程序化得特点，经常会随时间变化，因而需要考察时间较长4，分析管理人员的工作一般都会使用调查问卷发，包括从行为的角度进行分析的管理行为调查问卷和从任务角度进行的管理任务调查问卷。五，如何设计与使用调查问卷（一）如何设计调查问卷调查问卷的设计有两种，开放式调查问卷，封闭式调查问卷。无论是哪种都要从职位出发进行设计。在开放式调查表中任职者可自由回答所提出的问题而在封闭式调查表中任职者要从所列答案中选择最适合的答案。在设计问卷时还要注意以下几点：1，明确要获得何种信息，将信息化为可操作的项目或问题2，每个问题的目的要明确，语言应简洁易懂，必要时可附加说明3，调查表的调查项目可根据工作分析的目的加以调整，内容可简可繁。（二）如何使用调查问卷如果工作分析的目的是用于制定薪酬，则多考虑使用结构化程度高的问卷，便于定量评分；如果是针对脑力劳动者和管理者，可考虑使用管理职位专业问卷调查问卷中的提问次序：1，易于回答的问题放在前面难以回答的开放式问题放在后面2，按逻辑顺序排列问题，如按时间先后，从外部到内部，从上级到下级等顺序排列3，采用不同形式提问，有助于引起回答者的兴趣4，针对具体调查对象和调查内容，可考虑采用漏斗技术提问，先问范围广泛的，一般的甚至是开放性的问题，后问职位相关性很强的问题。 第二节 观察法（一）观察法简介观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象的作业活动进行观察，收集，记录有关工作内容，工作间的相互关系，人与工作的关系以及工作环境，条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法观察法的优点：工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求，适用于那些主要用体力活动来完成的工作观察法的缺点：1，不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作2，对有些员工而言难以接受，他们会觉得自己受到监视或威胁，从而对工作分析人员产生反感心理，同时也可能造成操作动作变形3，不能得到有关任职者资格要求的信息。使用观察法的前提条件：1，要求观察者有足够的实际操作经验2，要求工作相对稳定，即在一定时间内，工作内容，程序以及工作人员的要求不会发生明显的变化3，适用于大量标准化的周期较短的以体力活动为主的工作不适用于以脑力劳动为主的工作。二，观察法的操作 （一）观察法的操作须知：1，要注意工作行为样本的代表性2，观察人员在观察时尽量不要影响被观察时尽量不要影响被观察者的注意，干扰被观察者的工作3，观察前要有详细的观察提纲和行为标准4，观察者要避免机械记录应反映工作有关内容，并对工作信息进行比较和提炼。 观察力求结构化：1，确定观察内容2，确定观察时刻，可选用瞬间观测法，定时观测法等技术3，确定观察位置，选择的观察位置要求保证可以观测到工作执行人员的全部行为，而且不影响被观察人员的正常工作4，观察时使用的问题应结构简单以便记录。因此首先对观察工作有大量了解，以免记录因不能正确归类造成混乱。三，观察法的工作分析程序：第一步：初步了解工作信息，（1）检查现有文件，形成对工作的总体概念：工作使命，主要任务和作用，工作流程（2）准备一个初步的任务清单，作为面谈的框架（3）为在数据收集过程中涉及到得还不清楚地主要项目做一个注释。第二步：进行面谈，（1）最好是首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们最了解工作的整体情况以及各项任务的配合（2）确保所选择的面谈对象具有代表性。第三步：合并工作信息，（1）工作信息的合并是把以下各种信息合并为一个综合的工作描述：主管，工作者，现场观察者以及有关工作的书面材料（2）在合并阶段，工作分析人员应该可以随时获得补充材料（3）检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经得到答案或确认。第四步：核实工作描述，（1）核实阶段要把所有面谈对象召集在一起，目的是确定在信息合并阶段得到的工作描述的完整性和精确性（2）核实阶段应该以小组的形式进行，把工作描述分发给主管和工作的承担者（3）工作分析人员要逐句地检查整个工作描述，并在遗漏和含糊的地方做出标记。 第三节 写实法写实法与观察法相同，都属于客观的描述方法。这种方法主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。它主要分为两种形式如果如是描述工作的是任职者本人则成为工作日志法；如果由主管人员对任职者的工作进行记录与分析则成为主管人员分析法。一， 工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳分析达到工作分析目的的一种方法。在现实中多采用工作日志的形式。工作日志法的优点：1，信息可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；2，所需费用较低；3，对于高水平复杂性工作的分析，比较经济有效。工作日志法的缺点：1，这种方法的主要缺点是将注意力集中于活动过程而不是结果2，使用这种方法必须要求从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚3，适用范围小，只适用于工作循环周期短、工作状态稳定无大起伏的职位4，信息整理的工作量大，归纳工作繁琐5，工作分析人员在填写时会因为不认真而遗漏很多工作内容，从而影响分析结果另外在一定程度上填写日志会影响正常工作6，若由第三者进行填写，人力投入量就会很大，不适用于处理大量的职务7，存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。二，主管人员分析法是由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等内容。 主管人员分析法的优点：记录方便，他们对所分析的工作天天打交道，非常了解，尤其以前从事过这些工作，目的比较明确，分析得也很深入。 主管人员分析法的缺点：主管人员的分析中也许会有一些偏见，尤其是那些只干过其中部分工作而不全面了解的人他们往往偏重于他们从事过的那部分工作。如果采取主管人员法与工作日志法相结合的方法则可以有效地消除这种偏差。 第四节 访谈法一， 访谈法概述访谈法又称面谈法，是一种应用最广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。访谈法的优点：1，可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解2，运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作分析资料3由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确4，使工作分析人员了解到短期内直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题5，为任职者解释工作分析的必要性及功能6，有助于与员工的沟通，缓解工作压力访谈法的缺点：1，访谈法需要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析专业人员2，比较费精力费时间，工作成本较高3，收集到的信息往往已经扭曲和失真4，访谈法易被员工认为是其工作业绩考核或薪酬调整的依据，所以他们会故意夸大或弱化某些职责。访谈法的种类：1，个别员工访谈法，主要适用于各员工的工作存在明显差异，工作分析时间又比较充裕的情况2，群体访谈法，适用于多个员工从事同样或相近工作的情况3，主管人员访谈法，是指同一个或多个主管面谈，因为他们对工作非常了解，这有助于缩短工作分析时间。二，访谈法的使用 （一）工作分析的访谈原则：1，要与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工2，尊重面谈对象、接待要热情，态度要诚恳，用语要适当3，所提问题与工作分析目的相关4，尽快与面谈对象建立融洽的感情，尽量不让对方觉得有压力或是有业绩考核的感觉5，工作分析人员语言表达要清楚，含义要准确，所提问题需清晰、明了，不能太含蓄，而且避免生僻的专业词汇6，工作分析人员应启发、引导对重大问题的解决，但不能超出面谈对象的知识与信息范围7，工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表，留出空白处可供填写，先问重要的问题，后问次要的问题，对于敏感问题则最好不要一见面就提问，应让对方有充足的时间从容回答，最后还可请对方就问题表进行补充8，如果面谈对象的工作不是每天都相同，就请对方把各种工作责任一一列出，然后根据重要性排除次序，这样可以避免忽略那些虽不常见但很重要的问题9，可以听任职者诉诉苦，不要与员工争论，更不要偏离访谈的中心内容，应尽量避免发表个人观点和看法10，访谈结束后，将收集到得材料请任职者和他的主管审核，然后做出修改或补充（二）工作分析访谈的内容：访谈法广泛运用于以确定工作任务和责任为目的的情况。访谈的内容主要是得到任职者4个方面的信息：1，工作目标：组织为什么设置这个工作岗位，并根据什么给予报偿2，工作的范围与性质（面谈的内容）：工作在组织中的关系，所需的一般技术知识，管理知识和人际关系知识，需要解决问题的性质及自主权，工作在多大范围内进行，员工行为的最终结果如何度量3，工作内容：任职者在组织中发挥多大作用，其行动对组织的影响有多大4，工作的责任：涉及组织战略决策、执行等方面的情况，另外需注意访谈的典型提问方式。访谈的典型提问方式：1，你所做的是一种什么样的工作？2，你所在职位的主要工作是什么？你又如何做的呢？3，你的工作环境与别人的有什么不同？4，做这项工作需要具备什么样的教育水平、工作经历和技能？它要求你必须拥有什么样的文凭或工作许可证？5，你都参加了什么活动？6，这项工作的职责和任务是什么？7，你所从事的工作的基本职责是什么？你的工作标准有哪些？8，你真正参与的活动都包括什么？9，你的责任是什么？你的工作环境和条件如何？10，工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和智力的要求又是怎样的？11，工作对安全和健康有何影响？12，在工作中你的身体可能会受到伤害吗？你在工作时会处于非正常的工作条件下吗？ 第五节 关键事件法一， 关键事件法简介关键事件法又称关键事件技术CIT，是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或时间。关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的关键事件详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。关键事件法就是一种常用的行为定向方法。它是第二次世界大战中由约翰弗拉纳根开发出来的，是识别各种军事环境下提高人力绩效的关键因素的手段。关键事件记录的内容，对每一个事件的描述内容应包括：1，导致该事件发生地背景原因2，员工的行为哪些是特别有效的，哪些是无效的3，关键行为的后果能否被认知4，员工控制上述行为后果的能力。将上述各项详细记录以后，对这些数据资料做出分类，并归纳总结出该职位的主要特征和具体要求关键事件法的应用：主要用于绩效评估程序上关键事件法CIT的优点：1，CIT被广泛用于人力资源管理方面2，由于行为可被观察与测量，所以对职务行为的描述和行为标准的确立才可以更加准确3，能更好地确定每一行为的利益和作用关键事件法CIT的缺点：1，需要花大量时间去收集那些关键事件，并加以概括和分类2，CIT并不对工作提供一种完整的描述3，对中等绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平运用关键事件法的注意事项：1，调查的期限不易过短2，关键事件的数量应足以说明问题，事件数目不能太少3，正反两方面的事件要兼顾，不得偏颇二，扩展的CIT法，应用步骤：1，让任职者鉴别工作范围2，工作分析人员要求任职者描述出能反映三种不同绩效水平的典型事例或情况概要3，工作分析人员分析这些事件中的人的行为表现以及该行为的后果，以考察这些行为是否完成了工作任务等4，工作分析人员写出工作说明。扩展的CIT与传统的CIT共同点：都是以工作行为的鉴别为基础，而且都可应用于绩效评估和培训中。第五节 资料分析和能力要求法