企业战略管理阶段作业4.doc

中国地质大学（武汉）远程与继续教育学院中国地质大学(武汉)远程与继续教育学院 企业战略管理 课程作业4（共 4 次作业）学习层次：专科 涉及章节：第九章 （战略评价）一、基础分析题1、在何种情况下不需要在战略评价过程中采取纠正措施？2、指出哪些类企业比其他类企业更需要频繁地进行战略评价，为什么？3、提出对于评价银行战略十分重要的一些关键财务比率。4、战略评价可以使企业主动地塑造自己的未来。讨论这一论点的含义5、为什么战略评价对于今天的企业十分重要？6、如果你是一家独立超级市场的业主，你将如何评价公司的战略？ 7、在战略评价中需要审视哪些关键问题？ 8、请用某一企业的具体实例分析，战略评价因难的主要原因。 9、请举例说明，在战略管理中如何正确制定和运用权变计划？ 10、如何理解有效战略评价系统的特征。二、案例分析题东亚（中国）有限公司东亚（中国）有限公司是丹麦东亚跨国公司设在中国的独资子公司。东亚跨国公司在全球20多个国家拥有独资子公司和合资公司，业务涉及贸易、运输、制造、房地产、通讯、媒体等多个领域。东亚（中国）有限公司在中国以贸易起家，目前在中国已具有两家独资工厂、一家合资工厂，分别生产Luxes牌奶粉、Flower牌香口胶和Moongood牌浓缩果汁。同时，东亚（中国）有限公司在中国还设有一个行销公司。它不但行销东亚（中国）三个生产厂和产品，还代理了其他公司的一些相似相容的产品，如A牌营养固体饮料、B牌软包装消毒牛奶、C牌著片、D牌啤酒、E牌膨化食品、F牌曲奇、G牌方便面、H牌鲜果汁等十几种食品、饮料。此外，东亚（中国）还拥有一个后勤服务公司，在全国建立了6个大型分销中心，以满足全国市场的分销、仓储、运输的需求。后勤服务公司独立核算，除负责东亚公司生产和代理的品牌的后勤服务以外，还承揽了其他一些公司的产品的后勤管理业务。一、 东亚（中国）行销公司东亚（中国）行销公司（以下简称行销公司）在中国的发展起源于在华独家经销美国著名的巧克力厂商Stars的产品。随着市场的拓展和行销量的上升，行销公司和Stars在中国获得了巨大的收益和发展。行销公司在全国30多个城市设立了办事处，建立了一个覆盖面很广的分销体系，并成为中国最大的消费品经销商。Stars的产品也在中国的市场下站稳了脚跟，市场占有率不断提高，销量进入稳定增长阶段。但是，行销公司与Stars厂商的经销合同已经到期，由于Stars不再需要行销公司开拓市场，合同不再续签。而目前Stars产品的销售额占行销公司销售收入总额的45%，行销公司面临收入减半的困境。同时，与行销Stars产品相配套的庞大分销体系也从优势转为劣势，众多的员工和办公室开支已成为负担，剩余的行销品牌不可能在短期内迅速提高销量来弥补因失去Stars产品而造成的收入损失。在剩余的品牌中，东亚（中国）自有的Luxes牌婴儿奶粉为第二大品牌。各品牌收入占总收入的百分比见附表一。从目前的情况来看，这些剩余品牌的行销收入并不足以覆盖行销公司的开销，近期内的亏损已是不可避免的。二、 东亚（中国）后勤服务公司对于东亚（中国）后勤服务公司（以下简称后勤公司）来说，情况比较乐观。由于仓储管理系统和10个分销中心已正常运转，且其承揽的其他公司的产品的后勤服务业务利润颇丰；总体上看，独立核算的后勤公司是赢利的，业务发展呈上升趋势。后勤公司负责行销公司行销品牌的后勤服务，但是由于行销公司经营的品牌多，数量相对少，利润也低，后勤公司已把对行销公司服务的优先级降低，对其服务水平也不如外来客户，漏发、错发货品的事件时有发生。如车辆安排不开时，行销公司的货品往往被放在最后安排，这已在一定程度上影响了行销公司的产品分销。而行销公司既不能选取择其他的后勤服务公司，又不能像要求其他服务公司那样约束东亚自有的后勤公司，于是怨声不断，两公司间的磨擦不断加大。 三、生产厂 两家独资厂和一家合资厂由于建厂多年，基本上都已进入正常运转轨道。从生产管理角度看，已可以有所盈余。但是由于行销公司负责3个生产厂产品的行销，所以，行销公司发展战略的变化将直接影响各生产厂的发展战略。总经理的调查 现在已是十月下旬，作为东亚(中国)有限公司的总经理，Catherine Tang在决定2009年公司发展战略时，要综合考虑各公司及生产厂的运营情况，使东亚(中国)整体赢利并持续稳定地发展。她曾分别与下属各公司的管理者就现有市场和未来发展作了非正式的讨论，并请他们对公司总的发展方向提出了他们的看法。 1行销公司行销公司认为，虽然行销公司面临巨大的变化，暂时会出现亏损，但行销公司现有的覆盖全国的分销体系，具有丰富业务经验的行销队伍，以及行销公司位居全国第一消费品行销公司的地位，都是巨大的无形资产。只要后勤公司能通力合作，使行销、后勤紧密配合，行销公司现有品牌的销量就会提高；行销公司还会接到新的好品牌，恢复行销收入，扭亏为盈。同时，如果行销公司因亏损而被从总公司剥离出去，也会影响东亚(中国)自有品牌的行销。 2后勤公司后勤公司认为，后勤公司虽然是为了给行销公司提供后勤服务而建立的，但后勤公司目前的业务结构已发生了根本性的变化。即使Stars不再依靠行销公司提供的行销服务，但它还在利用后勤公司的服务。实际情况表明，后勤服务的利润要高于行销公司。后勤公司不用依靠行销公司，只需把它看成与其他公司样的普通客户。行销公司剥离出去不会影响后勤公司业务，对全公司的整体收益来说，也未尝不是一件好事。 3Luxes奶粉厂Luxes奶粉厂领导对明年进一步扩大市场，提高生产量充满信心。Luxes品牌已具有相当稳定的客户群，将来仍有很大的市场潜力。行销公司的存在对Luxes品牌的发展会有促进作用，但如果行销公司剥离出总公司，奶粉厂也可建立自己的行销队伍。开始时可能收益会下降，但如果正常发展，也可实现盈利。Luxes奶粉厂对后勤公司的服务不很满意，认为后勤公司应以东亚公司自己的品牌为重，不应因后勤公司的局部利益而影响到东亚(中国)的整体利益。同时，他们也建议应尝试将后勤公司与其他提供仓储服务的公司同样对待，谁的服务更好就用谁。 4，Flower香口胶厂Flower香口胶厂则不希望行销公司剥离。Flower牌香口胶正处于市场拓展阶段，成本也比较高，正需要扩大市场，提高销量，以便降低成本而实现最终盈利。如果没有了行销公司，建立独立行销队伍的费用会使香口胶厂成本升高。同时，相对稳定的销售渠道，对香口胶厂目前是很重要的。香口胶厂希望继续使用行销公司的分销渠道和销售力量。 5Moongood牌浓缩果汁厂Moongood牌浓缩果汁厂是东亚(中国)与丹麦S公司的合资厂。行销公司负责浓缩果汁在中国的行销并赚取这一部分的利润，s公司则从提供原材料方面赚取利润。如果行销公司剥离，东亚(中国)在合资厂项目上能赚到的利润也就没有了。对S公司方来说，东亚(中国)如何调整内部机构不会有很大影响，如何赚取行销方面的利润完全由东亚(中国)自己定。所以，行销公司的战略调整，对东亚(中国)浓缩果汁业务利润的影响也是巨大的。面临的战略性决策Catherine的办公桌上放着各公司的业务报告(见附表2至图4)。2008年度即将结束，2009年困难重重。她必须在近期内做出决策，决定2009年公司的总体战略，并提交董事会批准。表1 行销公司2008年销售状况（不包括Stars的产品）品 牌销售额RMB百分比%Luxes婴儿奶粉Flower香口胶A 儿童营养固体饮料G 方便面Moongood 浓缩果汁B 软包装消毒牛奶C 薯片D 啤酒E 膨化食品F 曲奇其他41 600 00033 600 00024 000 00020 800 00016 000 000 9 600 000 4 800 000 3 200 000 1 600 000 1 600 000 3 200 0002621151310 6 3 2 1 1 2总 计160 000 000100%表2 东亚（中国）各公司利润2008年实际量与2009预测值RMB（千元）2003 % 2004 %Var %行销公司后勤公司Luxes奶粉厂Flower香口胶厂Moongood浓缩果汁厂13 500 60.74 600 20.73 120 14.1580 2.6430 1.9-1 000 -10.65 600 59.13 700 39.1680 7.2490 5.2-14 500 -1071 000 21.7580 18.6100 17.260 14.0东亚（中国）22 230 100%9 470 100%-12 760 -57.4% 波士顿矩阵图问题：1、 东亚（中国）有限公司目前存在哪些问题？Catherine首先要解决的问题是什么？2、 行销公司是否应该剥离？作为东亚（中国）有限公司的总经理，在行销公司剥离与不剥离两种情况下，你会采取什么相应的公司总体战略？3、 对后勤公司的组织管理，你会提出什么建议？4、你是怎么理解战略与组织结构之间的关系的？参考答案一、基础分析题1、 公司内部战略地位没有发生重大变化；公司外部战略地位没有发生重大变化；公司正令人满意地朝既定目标前进。满足这三个条件不需要在战略评价过程中采取纠正措施。2、跨国经营的企业；多角化竞争的企业，不断进行技术创新的企业等。3、损益表、资金平衡表、财务预算、现金预算等。 财务指标：流动比率、速动比率、应付账款、总流动资产、总固定资产等4、 战略评价可以使企业主动的塑造自己的未来。战略评价是一个不断进行信息反馈的过程可以及时发现问题，纠正偏差，使企业的战略回复到正常的轨道上来，以实现战略目标。5、略6、略7、我们的内部优势是否仍是优势？我们的内部优势是否有所加强？如果是，又体现在何处？我们的内部弱点是否仍为弱点？现在我们是否又有了其他新的内部弱点？如果是，它们体现在何处？我们的外部机会是否仍为机会？现在是否又有其他新的外部机会？如果是，它们体现在何处？我们的外部威胁是否仍为威胁？现在是否又有了其他新的外部威胁？如果是，体现在何处？我们是否能够抵御敌意接管？8、战略评价困难的主要原因：国内、外政治经济形势；产品生命周期；产品开发周期；技术进步；竞争者数量；法制、法规的管理9、权变计划，也称应变计划，即在特定关键事件没有预期发生的情况下 可采取的变通战略。 （结合某一企业来说明）。10、战略评价活动必须做到经济；战略评价活动应当有意义；战略评价活动应能提供即时的信息；战略评价活动应能够真实地反映企业的经营状况；战略评价过程不是要主导决策，而是要促进相互理解和信任；战略评价活动应力求简单而不应过于复杂和有过多的约束。二、案例分析题4、 东亚（中国）有限公司目前存在哪些问题？Catherine首先要解决的问题是什么？问题：（1）行销公司要与后勤公司通力合作； （2）后勤公司目前的业务结构已发生了根本性的变化，是否需要剥离？ （3）奶粉厂需要建立自己的行销队伍； （4）Flower香口胶厂与行销公司的合作合作合作合作问题Catherine首先要解决的问题： 行销公司的去留问题 5、 行销公司是否应该剥离？作为东亚（中国）有限公司的总经理，在行销公司剥离与不剥离两种情况下，你会采取什么相应的公司总体战略？本题的回答应