企业生命周期.doc

目录企业生命周期1企业的四个发展时期及其管理策略6企业生命周期与风险资本投资8搜狐成功引入海外风险投资的启示10企业短命原因何在14民营企业生命周期15从庞大走向强大16跳越S型曲线17企业生命周期早期学说1965年美国学者J. W. 戈登尼尔以“如何防止组织的停滞与衰老”为题，系统讨论了组织的生命力与生命周期问题。他指出，与人类或植物不同的是“一个组织的生命周期甚至不可粗略地预测”。更重要的区别是，一个组织在经历了停滞之后仍有可能恢复生机。因此，“一个组织可以持续不断地实现自我更新，这对我们的未来无疑有着深远的意义”。戈登尼尔提出了一系列组织更新强化的法则，和具体实施的方法，这些方法有： 聘请外部咨询顾问 鼓励内部批评 向关键岗位输送新鲜血液 安排职工在不同部门间轮换工作。 （根据郁义鸿著组织修炼，p34-35，ty, 99-1-19）圣吉谈企业寿命大企业的寿命很少超过人类寿命的一半。1983年 Royal Dutch/Shell 的调查发现，1970 年名列 Fortune 500排行榜的公司，有三分之一已经消声匿迹。依 Royal Dutch/Shell 的估计，大型企业的平均寿命不及四十年，约为人类寿命的一半！大部份失败的企业，事先都会有许多的徵兆显示它们已出了问题，然而即使有少数管理者已微略察觉这些现象，也不会太留意。整体而言，组织往往无法辨清逼近的危机，无法体认这些危机的后果，或提出正确的对策。也许在适者生存的法则下，如此汰旧换新对社会是好的，可将经济土壤重新翻过，重新把生产资源分配给新的企业和新的文化。然而对於员工及企业主，这是很痛苦的事。但如果高死亡率并非那些问题企业才会面临的威胁，而是所有企业都会面临的问题时，要怎么办？如果即使是目前最成功的企业，其实还是很差劲的学习者，那怎么办？圣吉所开的药方，就是进行组织“修炼”，建立学习型组织。（摘译自The fifth Discipline - The Art & Practice of The Learning Organization by Peter M. Senge，中译本：第五项修炼MC 提供，收到日期：98-12-4）艾迪斯的学说引言在以往的工作中，我观察并思考关于企业发展阶段上的一些共性，觉得这中间有一种“重演律”存在，每一个初创的企业，都会经过一些类似的阶段，发生一些类似的问题，为了思考这个问题，我甚至还特意去查看有关的生物学知识。前些日子为旅途做准备，去书店，发现了那本企业生命周期，一时如获至宝，在火车上一口气看了6、7个小时，又一次经历了释然开悟与似曾相识交织一起的感觉。我相信，这方面的学说，应当是企业科学的基本学说之一，对于创建、运作企业或赖以生存的人来说，了解这些内容，就象人了解自身生老病死的规律一样重要。伊查克.艾迪斯博士（Ichak Adizes, Ph.D.），艾迪斯研究所（Adizes Institute）创始人，以其名字命名的组织转变方法的创造者。这个方法，在世界多个国家超过个企业中应用。详细资料，可以自上述书和艾迪斯研究所网址获得：/这里辑录了他的一些基本观点。（回目录）企业生命周期的10个阶段企业生命周期（Corporate Life Cycles）是根据其灵活性和可控性的内部关系定义的，而不是按照年龄、销售或资产，或雇员人数。 孕育期，Courtship: Would-be-founders focus on ideas and future possibilities, making and talking about ambitious plans.Courtship ends and infancy begins when the founders assume risk. 创始人将焦点放在构思和未来的可能性上，制订和谈论雄心勃勃的计划。他们对风险的承当，意味着下一阶段的开始。 婴儿期，Infancy: The founders? attention shifts from ideas and possibilities to results. The need to make sales drives this action oriented, opportunity-driven stage. Nobody pays much attention to paperwork, controls, systems, or procedures. Founders work 16-hour days, six to seven days a week, trying to do everything by themselves. 创始人？注意力已由构思和可能性转移到成效。销售额的渴望驱动着这个行动导向，机会驱使的阶段。没人花太多的注意力在书面工作、控制、系统、规程上。创始人每天工作16个小时，每周六、七天，想自己干完所有的事。 学步期，Go-Go: This is a rapid-growth stage. Sales are still king. The founders believe they can do no wrong. Because they see everything as an opportunity, their arrogance leaves their businesses vulnerable to flagrant mistakes. They organize their companies around people rather than functions; capable employees can-and do-wear many hats, but to their staffs consternation, the founders continue to make every decision. 这是一个迅速成长的阶段。销售仍然是王。创始人这时相信他们做什么都是对的，因为他把所有的事情都看作机会，这常常会种下祸根。他们更愿意按照人而不是职能组织企业。创始人仍然作出所有的决策。 青春期，Adolescence: During this stage, companies take a new form. The founders hire chief operating officers but find it difficult to hand over the reins. An attitude of us (the old-timers) versus them (the COO and his or her supporters) hampers operations. There are so many internal conflicts, people have little time left to serve customers. Companies suffer a temporary loss of vision. 在这个阶段，公司采取新格局。创始人雇请总运作官（COO），但发现难以移交 那份激情。老人和新人（COO和其支持者）的冲突妨碍着运作。人们具有太多的冲突，而留给顾客的时间很少。公司的图景受到暂时的损害。 盛年期，Prime: With a renewed clarity of vision, companies establish an even balance between control and flexibility. Everything comes together. Disciplined yet innovative, companies consistently meet their customers? needs. New businesses sprout up within the organization, and they are decentralized to provide new life-cycle opportunities. 公司按照新的图景在控制和柔性之间建立了平衡。兼有纪律和创新。新的业务在组织中萌生，它门分别提供开始新生命周期的机会。 稳定期，stable：这是生命周期中第一个衰老阶段。此时企业通常有稳定的市场份额，组织良好。人们趋向于保守，内部的关系网日益重要，老好人多了。 贵族期，aristocracy：基本特征如钱常花在控制系统、福利措施和一般设备上；讲究做事的方式；讲究穿着与称谓；缺乏创新；拘泥传统等。 官僚化早期：主要行为特征有喜欢追究问题责任；内部斗争激烈，客户反而被忽视；偏执狂束缚了企业，等等。 官僚期，Bureaucracy: If companies do not die in the previous stage-maybe they are in a regulated environment where the critical factor for success is not how they satisfy customers but whether they are politically an asset or a liability-they become bureaucratic. Procedure manuals thicken, paperwork abounds, and rules and policies choke innovation and creativity. Even customers-forsaken and forgotten-find they need to devise elaborate strategies to get anybodys attention. 在公司中的成功不是如何令客户满意，而是看其政治手腕。厚厚的规程手册、大量的文书工作、规则、政策等窒息了革新和创造力。等到病入膏肓，就进入了死亡。 死亡期，Death: 它可能突然到来，或者持续数年。当公司无法产生所需的现金，支出榨干任何收入，公司终于崩溃。 整个生命周期分为“成长阶段”和“老化阶段”，而转折点就是“稳定期”。上述周期说，似乎很易理解。但如果仅丛字面上或类比上去理解，就太肤浅了。如果作为一种理论，它尚不够严谨和系统，相反对它们的总结，具有更大的经验性。艾迪斯博士叫我们不要太拘泥于这种字面上的类比作为一个在实践中总结、再实践、再总结差不多20年的理论和方法，它是有丰富的内涵和说服力的。（回目录）几个基本原理随着生命周期的演进，灵活性(flexibility)下降，而企业的可控性(control)一直增高，到官僚期达到顶峰，随后开始下降，则企业进入衰亡。 虽然周期有自然发展的顺序，但企业通过适当的措施（比如用艾迪斯方法），是可以改变其状态的，但许多情形，来自“外部”的帮助是必要的。 企业在生命周期的不同阶段，有不同的特征问题，这些预料之中的问题，是“正常的”（sensation）,而另一些“不该出现的”问题，则为“病态的”(patholoty)。 在生命周期某一阶段起作用的行为，在另一阶段可能没有作用。 同一时间，企业的不同部分可能处于不同的生命周期阶段。 （回目录）PAEI 分析PAEI 是制订决策的4大角色，用以分析企业文化、风格或管理人员的风格： P - 实现企业目标（perform the purpose of the organization），它使企业取得短期效果 A - 行政（administer），系统化，常规化，规划好各项活动，它提供效率 E - 创新精神（entreprenearing），其中，创造力和风险承当，是两个必不可少的要素 I - 整合（integrating），形成相互依赖而又亲近的文化 上面这4种“角色”，既相互依赖，又相互冲突，它们被用来分析决策的缺陷，或管理人员的类型，Adizes用大小写字母或“-”来表示每种风格的强弱或不存在，于是，一个管理风格可能是 PaEi ，或 -A- 型的。企业各个生命阶段上，有其独特的 PAEI 特征。孕育期的决策风格，是 paEi 型，如果成为 -E- 型，就会变成创业空想；然而，并非 PAEI 才是最好，比如婴儿期的企业，必定是 Paei ，也即强调行动，比较注重眼前成功的，但如果成了 P- ，也会导致夭折。（回目录）CAPI 分析企业的权威（authorance）是下面这三种基本要素的总合： 职权（authority，制订决策的法定权力） 权力（power，奖惩能力） 影响（influence，通过使被领导者信服而产生自发行为的能力） 这些要素的组合，产生了另三种权威性成分： ap - authorized power，授予的权力 ip - influencing authority，有影响力的职权 ia - indirect authority，间接权力 而三者的结合，则产生了CAPI，它产生对局势的控制力。CAPI可以衡量一个企业的控制力，预测力和所具有的力量。在企业的生命周期上，CAPI同样有相应的演变规律。（回目录）90年代的5个管理神话这些内容摘自同名的文章，从中我们可以看到部分作者的观念和对企业生命周期思想的运用。 第1号管理神话：在独裁者统治下公司不能兴旺这不总是真的，例如，婴儿期的组织就需要独裁。 第2号管理神话：永远运用团队工作（teamwork）太多的年轻公司在行事时，为阐明角色与相互依赖关系把鼓吹团队工作作为一种姿态。对我来说，团队工作应当发生在适当的时间 - 当你有足够时间去达成一致意见。 第3号管理神话：胜利属于那些最具柔性（flexibility)的公司一个公司具有太大的柔性就无法达成预期的行为，因为人们各自奔向不同的方向。当企业处于婴儿期时，具有完全的柔性是可以接受的，但这样的柔性在学步期的企业将是灾难性的。 第4号管理神话：策略先于组织（structure）我的经验恰恰相反。因为策略不能由个人确定或实施。它是由一组人设定的，他们互相影响，作出判断，实施决定。他们决定和实施什么取决于他们的兴趣，而兴趣来自权力和职责，组织图决定这些。 第5号管理神话：缩减规模（downsizing）改进效率这就好象是说你的减轻重量有益于你的心脏。对，但实际问题不是为什么而是如何做。如果在缩减中损害了相互信任和尊重，它将长期危害组织。 （回目录）说明以上介绍，参照企业生命周期一书（用语之中文基本采用书中所给的），和发表在 adizes 网站上的文章。这里只是粗略地介绍了他的部分原理与分析方法，而完全没有提到他们自成体系的企业诊断、转变治疗方法，这些方法是其几十年咨询顾问生涯的结晶，在书中介绍得也很简单。参考资料以下文章来自adizes 网站，均为 Dr. Ichak Adizes 所作。 THE TEN STAGES OF CORPORATE LIFECYCLES Promises! Promises! Five Myths About Management In The 90s 企业生命周期 企业的四个发展时期及其管理策略胡红卫一、 企业发展的四个时期及其管理问题 按照传统的企业生命周期理论，企业发展要经历创业期、成长期、成熟期和衰退期。本文以企业可持续发展为假设前提，将企业发展划分为创业期、成长期、成熟期及持续发展期四个阶段，如下图所示： 企业在四个不同的发展期，有不同的特征，尤其是会面对不同的管理问题，集中体现在市场、产品、内部组织及流程和人员四个方面。 1 创业期 创业者开办企业的基本理由是对市场需求的把握和预测，并能够组织资源开发出适合市场需求的新产品。在这一时期，新产品刚刚上市，甚至市场上还没有新产品，顾客对产品知之甚少，市场前景也不明朗，竞争对手很少，彼此之间也很少直接交锋。创业团队虽然艰苦，但大家目标一致，高度团结。组织很不正规，没有明确的分工，采取个人独立工作或分散的小组的运作方式，但效率高，大家相互协作，创业的灵魂人物对每个人都施加影响。 创业期企业面临的主要问题是市场和产品的创新问题。 2 成长期 随着新产品打开市场局面，企业业务快速发展，企业进入成长期。在这一时期，顾客的产品知识日益丰富，对质量、价格、交货等方面提出了更高的要求；竞争对手增加，竞争范围扩大，企业面对价格竞争的压力越来越大；为了扩大规模，占据有利的市场地位，企业不再满足于单一产品的发展，转向产品多元化开发。 人员方面，大量新员工涌入，给企业原有的价值观和行为规范带来巨大的冲击；领导者不可能再管到每个人；中层管理者希望有更多的权力和权威；人员素质和水平越来越不能满足公司发展的需要。 组织和流程方面，职责划分不清，流程运作不畅的问题引起效率下降；部门间协调越来越多，出现了大量新的工作，新的问题，大家都看到，议论并评价，但不去解决，部门本位主义日益明显。 3成熟期 一般来说，进入成熟期的企业面对的是寡头垄断的市场竞争格局，竞争更加白热化和多样化。顾客不但要求产品质优价廉，更要求在某些方面能给他们带来独特的价值。品牌在市场竞争中越来越重要。企业要想扩大市场份额很困难，并将付出沉重的代价，但稍不努力，则面临市场份额的丧失并走下坡路。在员工层面，创新和创业和精神渐渐淡薄，取而代之的是循规守矩的思维和按步就班的节奏，官僚作风逐渐形成并日趋严重。 组织和流程的僵化问题也日趋严重，组织结构臃肿、繁杂，在组织内部，听不到客户的需求和抱怨；流程运作艰难，效率低下，文件 旅行的现象随处可见。 4 持续发展期 如果企业在成熟期后能避免衰退期，即进入持续发展期，从而实现永续经营的追求。 进入持续发展期的企业一般都会经历剧烈的变革，如IBM和通用电气。如何在企业文化中注入新的理念和活力，如何克服巨大的成本压力，如何快速响应顾客多样化的需求，如何整合现有业务实现业务转型，这些都是这一时期企业面临的巨大挑战。 二、 处于不同发展时期企业的管理策略 管理建设是一项系统工程，单纯依靠 头痛医头，脚痛医脚的办法是行不通的，必须从管理系统四个主要要素-策略、组织、流程、信息系统来构建综合的解决方案。同时，应该针对企业的具体情况，尤其是结合企业的发展阶段来选择管理重点，如下图所示： 1 创业期的管理策略 管理重点是市场及产品策略管理，其本质是围绕市场需求的技术和产品创新。市场调研、目标市场选择及分析、产品定位、技术平台选择这些工作做的好坏都直接关系到企业的生存和发展。值得注意的是，创业期企业虽然业务量不大，但也应该特别关注销售渠道的建立。销售渠道一方面可以为企业提供充分的顾客需求和反馈信息，有效的指导公司的市场及产品策略，而且一旦产品适销对路，可以迅速通过已有的渠道形成规模，抢占市场商机，拉开与竞争对手的距离。 2 成长期的管理策略 管理重点应放在组织成长方面，其核心是人力资源管理。企业业务上已逐渐走上正轨，组织问题成为了企业发展的瓶颈。我的一位朋友在英国读MBA期间，曾与导师对英国的私营企业作过一次调查，发现当这些企业规模到4000万英磅左右就会遇到瓶颈，只有不到5的企业能够突破这个瓶颈，继续成长，而其他的要么停滞不前要么倒闭。这一瓶颈就是组织管理问题。 要解决组织成长的问题，基础是企业必须形成自己的核心价值观并为组织的成员所认同，在此基础上建立公司的组织构架和人力资源管理系统。人力资源管理方面，最关键的是绩效管理系统、报酬激励和人力资源培训及开发系统。 成长期企业要防止 投资陷阱-创业的 梦想成真及外界的诱惑容易诱发企业去投资一些不相关的业务领域，导致精力和资源分散。所以在业务策略上，企业明智的选择是有限的相关多元化发展，尤其是立足于自己核心技术和核心能力的产品多元化发展。 管理和业务活动的可控性，需要逐步加强。企业应当逐步建立规范的业务流程和制度，同时企业应该设计有效的管理信息系统，加强基础数据的建设，以支持管理和业务的发展。 3 成熟期的管理策略 管理重点是业务流程重组（BPR Business Process Reengineering）,目标是通过企业价值链的创新，为顾客创造区别于竞争对手的价值，提高顾客满意度，进而使顾客保持忠诚，维持及提高公司产品及服务的市场份额。 业务流程重组必须有组织的配合和信息技术的支撑。在组织方面，最关键的是打破部门之间的 墙，建立跨部门的团队，倡导以顾客为中心、关注整体绩效的企业文化。业务应用信息系统作为业务流程重组的使能器（Enabler），以业务流程为中心来构建，帮助达成业务流程的目标。 4 持续发展企业的管理策略 管理重点是IT驱动的业务变革。与之相配合的是组织变革。 随着信息技术的发展，尤其是互联网发展，信息技术在企业经营和管理中的应用越来越广泛和深入，敏捷制造、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）、网上交易成为企业应用IT的热点和方向，这些可以纳入为电子商务（E-business）的解决方案中. 电子商务不是简单的电子交易（E-commerce）,它是在IT驱动下对企业业务的全方位e 化，从而实现客户化量产、加快产品开发周期、降低库存等企业在未来竞争中至关重要的目标，这是企业在21世纪能够持续发展的必由之路。三、 总结 以上按照一般性的情况，对企业在不同的发展时期的管理策略作了一个简要描述。针对具体的企业，还必须根据更多的因素，作深入的调查研究，才能确定企业的管理策略。尤其需要说明的是，由于企业面对的市场环境变化周期越来越短，上述的四个发展时期的界限越来越模糊，很可能出现重叠，这使得企业面临的管理问题更加复杂化和多样化，这也是企业在制定管理策略要注意的。 （作者单位：深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 E-mail: 刊于南方人才2000年第四期）企业生命周期与风险资本投资 一个企业在发展的不同时期，通常对资金的需求规模也不同，资金的用途也存在明显的差别。因此在不同发展阶段的融资方式也有不同。一般来讲，在早期阶段，融资主要采取各种形式的股权融资，在后期阶段则多以债权方式融资，如可转换债券，附认股权债券等等。在对目标对象进行投资时，风险资本往往根据企业的发展阶段来选择投资金额和方式。1.企业生命周期任何一个企业从提出构想到企业创办、发展和成熟存在一个类似人的成长一样的生命周期，经济学家通常将一个企业的成长分成以下几个不同阶段：第一阶段：种子期(Seed)。在种子期，产品的发明者或创业者需要投入相当的资金进行开发研究，以验证其创意的可行性。开发研究是运用基础研究和应用研究的成果，为开发新产品、新工艺、新设备进行研究工作，其成果是样品、样机，同时形成完整的工业生产方案。第二阶段：创立期(Startup)。一旦产品开发成功，创业家为了实现产品的经济价值，着手成立企业并进行试生产。在这一阶段，资金主要用于购买生产设备，产品开发以及销售等。此一阶段资金需求较巨，但由于企业并无过去的经营记录，企业从银行获得贷款的可能性非常小，大部分企业的失败也在此一阶段，因此，此阶段投资的风险也是最高的。风险资本一般在这一阶段开始进入。创业期的长短因产业不同而有所差别，一般来讲，创业期短至6个月；长至四、五年不等。第三阶段：扩展期(Expansion)。企业已经开始逐渐有经营业绩，为进一步开发产品和加强行销能力，则需要更多的资金，但由于企业距离其股票上市还太早，若从金融机构融资，则需创业家个人的保证以及担保，因此上术管道筹集资金仍然非常困难，而风险资本的参与，正好可以弥补此一缺口。第四阶段：成熟期(Mezzanine)。指被投资企业即将要上市前的阶段，这一阶段不似早期阶段对资金需求殷切，企业的主要目的是引进一些在产业界较具影响力的股东，以提高企业的知名度。资金的作用主要是为了美化财务报表，为公开上市作准备。2.企业生命周期与风险资本形态与企业生命周期相对应，风险资本可以采取如下不同形态：(1)种子资金。所谓种子资金是当创业家提出其创业构想，同时希望再将此商品化时所需要的资金。这种投资的目的在于使创意构想商品化，其投资金额并不大，但风险则特别高，有时人们也将其称为研究发展费用。一般来说，在企业创办前最需要此类资金。(2)创立资金。在产品原型完成后，准备设厂进行生产时需要的资金。此时资金的需要量大，风险程度仍然较高。在企业创立阶段最需要的是这类资金。(3)运转资金。产品虽然已经上市，但仍然没有达到盈亏平衡点。此时，需要相当数量的资金使企业运转。在这一阶段所需要的资金很大，但风险程度已经降低。通常，在企业成长的早期阶段，所需要的资金都属于此类资金。(4)扩展资金。处于成长阶段的企业，已经达到盈亏平衡点，但为了再扩展，需要外界资金的支技。此类资金需要的数量很大，但风险相对较小。处于成长后期阶段的企业，最需要此类资金。(5)美化资金。处于成熟阶段的企业，其发展的潜力已经充分展现，企业发展对资金的需求很大，非风险资本所能够提供，因此，需要安排上市。在股票上市前，为了增加企业的价值，可能需要一笔资金使企业体质得以美化，这类资金需要大小不一，但风险较低。这类资金包括：架桥嘈资，杠杆融资和再生融资。下面是企业发展不同阶段的资金需求。3.风险资本融资的变化从世界风险资本的发展历史看，风险资本在投资上存在明显的变化，这种变化主要表现在投资阶段和融资功能上，根据这种变化，人们将风险资本分为古典风险资本和现代风险资本，古典风险资本更多具有产业资本的性质，而现代风险资本则更多商人资本的特性。古典风险资本主要对处于早期阶段(Seed、startup、early-stage)的新兴企业进行投资，但80年代以后，风险资本则主要对处于后期发展阶段的企业进行投资(expansion、LBO、MBO、acqusition)。在1985-1989年期间，风险资本在扩展阶段融资、LBO和并购(acqusitions)融资上的总数量和案例持续增长，其中对扩展阶段的投资到1987年，已占总投资额的45%，成交案例占46%；对LBO和并购的投资到1988年，占投资额的27%，投资案例的10%。表3是美国和欧洲国家风险资本在企业发展不同阶段的投资情况，从中可以看出，风险资本主要在企业的扩展期进行投资，其投资占总风险投资的比例一半以上。风险资本这种特征在亚洲国家表现得更加明显。如，在日本风险资本投资的阶段分布是：不到5年的企业占总投资的16%，5-10的企业占21%，10-20年的企业占27%，20年以上的企业占36%。在台湾风险资本投资的阶段分布是：扩展期企业189家，金额45.9亿元，成熟期企业181家，金额39亿元，创建期企业73家，金额15.3亿元，种子期企业31家，金额8.7亿元。亚洲国家风险资本的这种特征也许同亚洲国家的经济发展特征和文化价值有关。（经济导刊） 搜狐成功引入海外风险投资的启示 2001.02.09 16:45:32 一、搜狐引入风险投资的案例大家对搜狐可能再熟悉不过了，因为它是互联网上最有影响的中文网上搜索站点。在国内综合门户网站的排名中，搜狐也名列前茅。搜狐之所以能够迅速发展壮大，与搜狐的母公司爱特信公司（ ）引入大量海外风险投资是密切相关的。可以说，没有风险投资，就没有今日的搜狐。爱特信公司的创办者张朝阳博士在麻省理工学院（）学习、工作的几年深受硅谷创业文化的熏陶 ,他很希望能获得硅谷风险投资家的天使基金来创办自己的公司。年，张朝阳利用回国作美国互联网络商务信息公司（）首席代表的机会了解国内市场状况。他发现年中后期 ,美国的互联网发展得非常快 ,而中国却几乎是一片空白 ,只有国联在线、高能所、瀛海威等几家刚起步的小公司。当时，中国网络建设面临许多问题 ,其中最突出的问题是中文信息严重匮乏 ,国内真正能提供中文信息内容服务的（服务提供商）寥寥无几 ,% 以上的只能提供简单的接入服务。张朝阳看好国内市场的发展前景 ,并决心在国内创业。他首先遇到的问题是没有资金。他向美国著名风险投资专家爱德华罗伯特求援 ,两人共同分析了中国市场 ,并写了一个简单的商业计划提交给催生Intel的风险投资人-尼葛洛庞蒂 ,不久即争取到数百万美元的起步投资 ,由此成立了公司。公司运营一年后，已走过了谨小慎微运作的初创阶段 ,于年取得公司的技术支持 ,推出了网上搜索工具 ,并独家承揽北京信息港年整体内容设计和发展的任务 ,发展速度很快 ,甚至比一般的美国风险投资公司的成长速度还要快。又与世界最富盛名的几家风险投资公司接洽 ,他们踊跃投资，顺利达成了第二期风险融资意向。从1999年开始，已积极筹划申请到那斯达克上市。搜狐的例子向我们展示了开展国际融资的一种新途径-引入海外风险投资 ,它最为重要的意义在于，它开辟了一条将海外风险投资运用于国内的新途径。在我国高科技产业资金投入不足的情况下 ,探寻一条适宜的融资途径 ,建立一套完善的投资体制是我们寻求的目标。在这一方面，搜狐给我们带来了深深的启迪。二、风险投资与高新技术产业的发展政府将科教兴国定为今后的发展方向 ,高科技产业的发展是其中的重要环节 ,但我国目前存在高科技产业投入不足的问题 ,同时由于该行业的特殊性 ,对投资亦有不同一般的要求 ,因此对高科技产业投资问题必须区别对待。对高科技企业投资的特殊性主要体现在：高科技企业失败率极高 ,按美国经验 ,高科技企业的成功率只有% 至%。世界高科技发展速度相当快 ,公司为了在激烈竞争的环境下生存下去 ,只能将全部精力投入到一个领域 ,无法分身进行多种经营 ,这正是风险厌恶投资者最忌讳的将所有鸡蛋放在一个篮子里 ,对高新技术企业投资必须承担这种高风险；高科技产业投资收益惊人 ,不像一般产业是以平均利润率作为机会成本来衡量投资回报率 ,高科技产业虽然失败率高 ,但一旦成功 ,则有极高的投资收益率 ,这正符合风险喜好者的口味；投资者必须进行中长期投资 ,公司新产品成形后 ,一方面为了培育起新的产品市场 ,要求投入相当的资金进行宣传和促销 ,让消费者从接触、认可到接受新产品；另一方面公司也要在短时间内取得较高的市场份额 ,因为在激烈竞争的市场中 ,技术领先仅仅是一时的情况 ,新产品会很快被后继者模仿 ,从而失去最初独占的市场 ,因此公司在最初几年账面可能完全是赤字 ,这时短期融资只是杯水车薪。从以上特点可以看出 ,高科技企业很难与一般企业一样从普通融资渠道获得资金 ,这种情况在企业初创阶段尤为突出 ,企业规模小 ,基本没有固定资产或有价证券作为银行贷款抵押品 ,资产负债表不符合银行的贷款条件 ,只有建立一套特别的投资机制才能满足高科技企业的融资需求。在一个充满着风险厌恶者、风险中立者与风险喜好者的社会中 ,风险喜好者是创业期高科技企业融资的主要投资者 ,也只有建立起高科技企业创业者与喜好风险的民间投资者便捷联系的投资体制 ,高科技企业才能快速生长 ,推动产业的发展 ,风险投资正是应这种需求产生的新型投资体系。三、风险投资的概念及其运作方式（一）风险投资的概念风险投资指由风险投资家出资（个人或募集资金） ,协助具有专门技术而无法筹得资金的技术专家 ,并承担高风险的投资机制。风险投资家以专业知识主动参与经营 ,使被投资企业（通常为高科技企业）能够健全经营、迅速成长 ,风险投资家可在被投资企业成功后 ,将所持有股票卖出收回资金及其高额利润 ,再投资于另一新创企业 ,周而复始进行中长期投资并参与经营。风险投资家以获取股息、红利及资本利得为目的 ,其最大特征是在于甘冒较大风险以获取巨额资本利得 ,故得此名。（二）风险投资运作过程企业如同生物体一样 ,有其生命周期 ,一般而言 ,企业生命周期可分为五个阶段 ,即研究发展阶段、开创阶段、早期发展阶段、加速成长阶段、持续成长及成熟阶段。风险投资活动依其所投资企业的生命周期提供不同的帮助。研究发展阶段发明家有了新创意 ,就投入自己的资本 ,或从家庭、朋友处得到一些资助 ,组建起自己的公司 ,动手将设想变为产品。这种募集资本的方式一般能够募得足够的资金 ,足以维持研究发展至生产制造阶段。这一阶段一般历时至年 ,它的典型特点是合伙组织相当松散 ,且公司所得极少 ,甚至无收入 ,财务上属于纯亏损阶段。开创阶段一旦发明者完成产品开发 ,准备投向市场 ,就要求注入大笔资金 ,以设立、装置一小型生产设备 ,供应极小的市场需求（或许是本地市场）。所需资本约为万美元。发明者们或许会请求银行给予贷款 ,但往往因为无抵押品等原因难以如愿 ,即使能得到 ,也只会是短期贷款 ,且金额不高。同时所得的短期贷款越多 ,其债务负担越重 ,资产负债比也会变得越高 ,这样要获得下一笔银行贷款将更困难。此时企业急需长期资本 ,获得长期资本的另一条路是公司出售股权 ,然而由于新企业毫无业绩可言 ,成立时间短 ,不足以发行股票上市或进行合并。唯一可行的路径是由企业创始人拟一份企业计划说明书 ,送呈风险投资专家过目 ,投资专家根据严格的标准审核 ,决定是否对企业进行股权投资。这一阶段大约会费时至年 ,风险投资专家取得股权之后或成为投资公司的经理人 ,或成为董事会成员之一。就收益而言 ,累积净所得已呈正收益 ,但随着生产规模扩大及巨额固定资本支出 ,净所得收益有逐渐下降的趋势。上例中的公司即在该阶段获得著名投资专家和投资人的投资 ,为以后的发展奠定了一个良好基础。早期发展阶段在这一阶段的开始 ,公司销售额已达年均万美元。若市场接受公司产品 ,则公司可再次扩充 ,然而这要求注入更多新资本 ,大约在万至万美元之间。此时 ,由于公司的营业状况仍不足以达到发行股票的地步 ,风险投资公司或集团仍为主要的资金提供者 ,此即第二阶段的融资。增加第二阶段的资本后 ,在技术与管理方面 ,公司将需要更多专业人才、更正式的组织结构 ,发展可行的新产品生产线及扩大生产规模。此外 ,在发展开发阶段 ,随着销售额的增加 ,公司须尽快提高总收入 ,在至年内 ,使利润超过损益平衡点。这一阶段是公司发展的重要分界点 ,业务进展至此 ,公司决策人员必须开始考虑下一阶段是否由公司发行上市股票以获取业务进一步发展所需的资本。加速成长阶段接着应进行下一步扩充 ,引入新生产线 ,成立正式的公司组织 ,这一阶段将决定公司是否能继续成长 ,成为大、中型公司。这时董事会要计划由公开市场筹集巨额的新资金 ,约在至万美元之间 ,公司公开上市后可籍股权投资方式获得长期资本 ,并改善资产负债比率 ,加强新贷款能力 ,增加资本流动并扩张资本。但只有公司的经营记录达到预期水平 ,否则很难获得如此庞大的新资本融资。这时风险投资专家面临一大抉择 ,即是否继续投资 ,若风险投资公司并无现金或流动债券对该创业公司融资 ,则必须通过股票的公开上市或合并来赚取超额的资本利得 ,再投资于其他具有希望的新投资计划。通常为维持风险投资公司自身正常财务状况 ,风险投资专家会有几个成功的个案 ,以补偿失败个案或边缘个案所造成的损失。在过去记录中 ,美国风险投资资金综合投资报酬率 ,年平均在% 以上。在这一阶段 , 公司累积净所得的损失有明显减轻趋势 ,而销售金额亦有快速成长迹象。持续成长及成熟期一旦公司平均年销售额达万美元或更多后 ,即进入持续成长期及成熟期。此时公司的税后净利润约为% 至% ,公司已拥有雄厚的资本基础 ,亦可经由通常金融渠道扩大融资。 企业短命原因何在曾几何时，在中国的市场上，一批企业曾以令人眼花缭乱的速度崛起，沈阳飞龙、山东秦池、济南三株、广东巨人、西安太阳、郑州亚细亚、四川南德、广州太阳神这些企业曾经叱咤风云，笑傲市场。但令人始料不及的是，在经历了三五年的辉煌之后，这些昔日家喻户晓的知名企业或步履维艰，或销声匿迹。企业兴衰成败是市场竞争的必然，是企业发展史中的普遍现象，本不足为奇。美国经济学家萨谬尔森说“大多数中小企业是今日开业明日关门平均寿命仅为6年，一些企业将由于破产而结束，更多一些将自动关闭，其业主叹息着梦想的破灭以及代价太高的教训。”但他接着又说“大公司是很少破产的，虽然他们的大小顺序经常变化。”但中国大企业的寿命之短、更迭之快却是世界企业史上少有现象。这些赫赫有名的企业生命周期为什么会如此之短？其具体表现有以下几个方面：经营战略失误是这些企业适合的一个主要原因。追求高速。企业飞速发展时，经营者头脑容易发热。“飞龙”总裁姜伟反省：“企业高速发展，什么都来不及细想，梦特别多，而且都是美梦。”高增长并没有什么不好，关键是看企业是否能以可以支撑的速度发展，否则飞得超高，跌得越重。速度过快会使企业永远处于资金短缺之中，还会使企业永远处于资金短缺之中，还会赞成企业管理人才的缺乏。1995年初，当国家地保健品市场开始整顿时，飞龙集团过快增长的缺陷便显露出来，财务状况迅速恶化，企业当即陷入困境。盲目铺摊。多元化的好处是通过企业业务组合分散经营风险，避免把资金放到一个行业时一损俱损。但是，对于不相关多元化，企业所承担的风险则更大。一个典型的例子是巨人集团。创建于80年代末，曾经是中国计算机行业中朝气和活力的一家企业，其巨人汉卡在一段霎时间里占据着中国计算机市场的相当份额。1994年其开始涉足生物工程、房地产、计算机软件领域，由于盲目多元化，结果使企业陷入严重的债务危机。 贪大求全。兼并企业是扩大规模、快速成长的捷径。但兼并需要条件，需要解决一系列问题。除了考虑企业自身的情况，还要考虑目标企业和选择、企业价值的评估的谈判、交易达成后要素重整等，步步是关键。一招不慎将满盘皆输。如马胜利承包石家庄造纸厂取得巨大成功后，1998年连续跨地区承包了36家亏损企业，并以自己的名字组建胜利造纸集团，此举名闻全国。但市场实践无情的宣告这一重大举措失败。1995年企业停产。 急功近利。战略是一个只有长期遵循才能 见效的东西，是要正规执行才可发挥的方案，战略不太考虑如何改善眼前的善，而我们的企业经营者太急功近利了，于是广告热迅速升温。秦池和三株是两个典型的靠广告做大的例子。1996年，秦池能开一辆夏利进入中央电视台，换出一辆奔驰；三株能靠一个据说从梦中得到的本文在三四年间红遍大江南北，创造了87亿元的年营业收入。但企业竞争还是一场百米赛。而是一场永无止境的马拉松。没有战略，企业就会在永无休止的竞争中迷失方向。1997年，秦池开了一辆奔驰进入中央电视台，却最终没有掏出一辆加长的卡迪拉克；三株的奇迹也没有继续重演。两个企业都不可避免的衰落了。民营企业生命周期 “失败”现象引发的另一项研究有关中国民营企业的生命周期。迅速升起，迅速陨落，许多民营企业如同一颗颗流星，生命相当短促。舆论界和企业界关于中国民营企业成败流行过“三年周期”说法，是指民营企业的鼎盛时期大约只能持续3年时间，3年的鼎盛期过后就会迅速陨落。这种说法既是对现象的总结，也像一个咒语，不断为一些民营企业所验证。 一个真正意义的企业应该是长寿企业，我们看到那些世界级企业大多跨越半个多世纪，甚至一个世纪而经久不衰，其中定然蕴涵了许多天机，中国的企业家正在苦苦的寻找这样长生不死的法宝而四入求神访仙。曾经轰动一时的联想为什么的作者陈惠湘认为：“一个世界级企业的诞生是要通过漫长的一个时间过程，多少代人生生不息的努力最终才能成功的。而我们中国的优秀企业都只能各领风骚三五年，甚至是三五个月，都是很短命就没了，我们很难期待中国诞生世界级企业，也无法期待中国最终能成为世界的经济强国。”这是一段发人深思的话。 企业生命周期问题也就是企业可持续发展能力问题，长期以来为我们所忽略。我们强调国家经济的可持续发展，地区经济的可持续发展；大多数企业家都知道产品有生命周期，而不知道企业也有生命周期，犯了本末倒置的错误。经济学家认为，企业作为组织形态与生物组织有某些类似性的东西，同样服从进化的规律。在进化的每一阶段，组织行为模式都要通过某种努力克服环境变化导致的不适应性而逐渐成长，那些适应环境变化的企业会越过一个个生命阶段，经历相当长的生命历程，那些不能适应环境变化的企业则会迅速陨落，最终归于失败。 我们忽视生命周期，却无不在生命周期的怪圈中。 美国咨询管理专家伊查克.麦迪思在企业生命周期一书中对企业的周期有深刻的论述，他将企业发展分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期和官僚化期。每个时期企业在组织行为、领导、目标、形式与功能上都有所区别，每个时期都会出现某些病症，克服这些就可以跨入下一个阶段，克服不了就会夭折。如在孕育期会出现“创业空想”现象，学步期最容易出现的问题是创业者陷阱或家族陷阱，而青春期则可能导致企业分化和未老先衰。 从庞大走向强大 荣海说：“我从来没有过成就感。每次庆功会上，嘴一张开就哑口无言了。走的路越远，越觉得肩上的担子重，步子迈得越谨慎。”现在还缺少对国内企业生命周期的统计分析，但能过10年这个坎儿的一定有心情总结过去，展望未来，“活”过了10年，就要把目标定在“百年企业”上。从古城西安发展起来的海星科技实业（集团）公司在发展10周年之际发布了自己的发展