组织变革时期的人力资源管理研究——基于GECC公司的组织变革时期人力资源管理案例分析.doc

组织变革时期的人力资源管理研究基于GECC公司的组织变革时期人力资源管理案例分析 组织变革时期的人力资源管理研究?基于公司的组织变革时期人力资源管理案例分析专业名称:工商管理硕士申请人姓名:肖文艳导师姓名及职称:王永丽副教授主席:即委员:、聊蹦妒日月答辩日期:年论文原创性声明本人郑艰声明:所呈交的学位论文,是本人杓:导指导下,独立进研究工作所取得的成果。除文中已经注明引刖的内容外,本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体,均已在文中以明确疗式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名:苘吏地期:护,口年午月日?学位论文使用授权声明本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定,即:学校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质版,有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆、院系资料室被查阅,有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索,可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。学位论文作者签名:导师签名:日期: ,年午月组织变革时期的人力资源管理研究?基于公司的组织变革时期人力资源管理案例分析专 业:工商管理硕士硕士生:肖文艳导师姓名及职称:王永丽副教授摘 要当今时代是一个瞬息万变的时代,社会组织间的竞争日趋激烈,组织必须持续不断地进行自我调整和改变,才能适应环境的变化,这种观点已经成为许多商界人士的共识,组织变革已经成为人们经常谈论的话题。然而,变革不是容易的事情,国外的研究表明,组织变革成功的胜算只有三成左右,而造成这种情况的原因主要是变革方法不对。也就是说,在今天以客户、变化和竞争为特征的商业环境中,仅仅认识到需要变革、知道什么需要变革已经远远不够了,变.革的成功还需要知道怎样进行变革。在实际变革中,由于对变革的认知错误而导致变革方法的选择错误,最终导致变革失败,这样的例子屡见不鲜。而大量国内外组织变革成败的案例,给予我们一个重要启示:组织变革时期的人力资源管理是影响组织变革成功率的重要因素之一。受益于我国西部大开发战略及产业转移政策的广西北部湾经济区目前正处于前所未有的历史发展机遇,近几年凭借其得天独厚的条件在吸引外资企业方面得到了长足的发展,法国埃赫曼集团简称下是被吸引到广西北部湾经济区的外资企业之一。但是,由于经济基础薄弱以及人才、技术、信息等投资软环境方面的不足,外资企业在受到广西北部湾经济区吸引的同时又面临着诸多的挑战。在此情况下,外资企业必须不断进行自我调整和改变,以适应环境的变化。同时由于外资企业多为大型跨国公司,一般制度较为健全、长期发展战略明确、工艺技术先进,因此其组织变革的特点主要体现为以人为中心的、以不断调整人员结构和提高人员素质为主的渐进式变革。显然,在这样的组织变革中,人力资源管理问题无疑是影响成败的一个极为重要的因素。因此,面对此类组织变革,我们如何对人力资源管理工作中出现的问题进行详尽的研究,对组织变革后企业管理措施如何进行选择和调整,为企业的持续发展提供动力,就成为摆在我们前面的一个重要课题。本文首先介绍了公司的组织变革历程,并以组织变革理论为基础,重点分析该公司在组织变革时期人力资源管理存在的问题及导致这些问题的原因。然后介绍公司为解决人力资源管理过程中的问题所采取的策略,最后,还分析了这些策略在实施过程中收到的效果,将其中的“得”与“失”和大家进行分享,以期能为后续进驻“北部湾经济区”的外资企业提供一些可供借鉴的经验。关键词:北部湾经济区,组织变革,人力资源管理 ?:? .%, .,.,.:. .弱., 勉 .,. ?,. , ., . .嬲 峪. . .目 录摘 要.?.?.?.?.?.?.?.】日:弓】:?.?.?.?.?.?.?.?.目乏?.?.?.?.?.?.?.图表目录.?.?.?.第章 绪论?。.研究背景、意义及创新点?.研究方法?.论文结构?.第章理论基础与文献综述.组织变革的基本认识?。.人力资源管理概述.人力资源管理在组织变革中的作用及运用第章公司的背景介绍. 公司的基本介绍?. 公司所处行业的背景介绍.公司组织变革前的外部环境分析.公司组织变革前的内部环境分析?.公司实施组织变革的重要性和必要性. 公司组织变革的目标?第章变革前人力资源问题诊断?.在组织变革前的人力资源现状?。.需要通过组织变革改善的人力资源管理问题第章变革期间的人力资源问题的应对策略.组织架构调整?.完善管理制度和管理流程?。.制定岗位说明书,定岗定编.完善招聘流程、拓展招聘渠道?.建立技能矩阵,并设立职业素质测试机制.构建有效的激励系统.倡导可持续发展?。第章组织变革的期间人力资源问题解决的启示?.组织变革期间人力资源管理工作取得的阶段性成果.值得借鉴的方面.存在的问题?.结束语。参考文献?.致谢?。图表目录图目录图.外部环境分析工具一模型图.内部环境分析工具一模型?图.组织架构图年月?.图.全球主要电解二氧化锰厂家产能年图. 年度员工流失率趋势图?.图.中国企业人才危机周期图. 组织架构图?.图. 组织架构图 年月.图. 人员招聘申请流程图图. 人员招聘流程?.图. 车间主任职业素质测评细则.图德路科人才激励系统模型?表目录表. 公司人员的教育程度统计表.表. 年度员工流失率统计表表. 年度离职人员分布统计图表.员工手册制定及颁布的日程表?.表.工人定岗定编表截取部分?.表.;车间主任技能矩阵?表. 各级人员薪资结构图第章 绪论.研究背景、意义及创新点世界上唯一不变的就是变化本身。正所谓“穷则变,变则通,通则久”,只有不断地根据环境的变化进行变革,组织才能持续发展。根据美国财富杂志统计,美国%的企业寿命不到年,寿命超过年的公司只占公司总数的%,只有%的公司能存活到年以上,中小企业平均寿命只有年,而世界强企业平均寿命也不过年,世界强企业平均寿命则是年。然而,也有一些企业能够永葆青春,长命百岁乃至千岁。在年胡润百富发布的全球最古老的家族企业榜中,全球共有家家族企业上榜,其中最长寿是日本的建筑企业金刚组,已有多年的历史;排名第二的是日本粟津温泉酒店,已有年的历史;即使排名的美国酿酒企业.的寿命也超过了年。那么这些企业长寿的秘诀是什么呢笔者认为,在现代企业中,组织变革已经成为大多数企业发展过程中的一项经常性活动。大至一项重大制度的改变,小至一项工作流程的变动,都可以成为组织变革的组成部分。在竞争越来越激烈的市场环境下,物竞天择,适者生存”,组织只有不断地主动进行变革和创新,积极主动地适应周边环境,才能为组织的可持续发展提供源源不断的动力,这正是企业长寿的秘诀。年提出规划,年被国务院批复的广西北部湾经济区地处华南、西南和东盟三大经济圈结合部,是中国与东盟之间唯一既有陆地接壤又有海上通道的区域,同时也是泛北部湾经济合作、大湄公河次区域合作、中越“两廊一圈”、泛珠三角合作等多区域合作的交汇点,其连接中国和东盟两个市场,区位优势明显。年月,广西北部湾经济区发展规划正式获得国家批准,广西北部湾经济区的开放开发正式纳入国家发展战略。一个地方性的发展战略一旦上升到国际发展战略的高度,不仅能够得到中央的重视,提高该地区在国内外的知名度,还可为吸引外资打响品牌。广西劳动力、土地、工业用水、电等基本生产要素供应充足、成本低。有关资料表明:广西产业工人的月平均工资大大低于沿海发达地区;在土地价格方面,广西个县区新增建设用地有偿使用收费标准在每平方米元以下,而东部地区普遍在元以上;在水电成本上,工业用水价格只相当于广州、深圳的/左右。】由于其区位优势明显,自年以来受益于产业转移政策,许多外资企业纷纷进驻,法国埃赫曼集团简称便是其中之一。笔者作为公司人力资源部的经理,经历了该公司于年由人力资源部牵头实施的组织变革,在实践中探索适应本地区的人力资源策略。本文将以公司的组织变革为例,首先介绍公司进行组织变革的主要原因及过程,并分析组织变革过程中人力资源管理方面存在的问题及导致这些问题的原因。然后分析公司为解决这些问题所采取的策略方法。最后,基于可持续发展的原则,将人力资源管理过程中的经验与不足进行小节,以期能为后续进驻西部大开发区域如北部湾经济区的外资企业提供可供借鉴的经验。本论文选题的意义在于:运用相关组织变革理论知识,分析公司在组织变革时期人力资源部门所遇到的问题并提出相应的管理策略,解决问题,并在实践中不断调整,促进公司组织变革的完成。本论文的创新点在于分析指出受益于我国西部大开发战略及产业转移政策的广西北部湾经济区在近年来引入的外资企业遇到的一些普遍性问题,探讨产业转移至北部湾经济区的外资企业在组织变革时期人力资源管理的作用及角色,形成组织变革时期人力资源管理策略的重心建议,为北部湾经济区的外资企业提供参考。.研究方法本论文的研究方法拟采用以实例研究作为基础,以组织变革及人力资源管理理论的基本原理作为指导,理论和实际相结合,并对公司人力资源的现状进行分析,指出北部湾经济区的外资企业在人力资源方面存在的普遍性问题。在现状分析基础上探讨在产业转移背景下外资企业进行组织变革时期人力资源管理的策略,提出改进建议运用于企业的人力资源管理之中。.论文结构依据研究思路,本文在主要结构上安排如下:本文共分六章。第章是绪论。主要阐述本文的研究背景、研究意义、研究方法和创新点。第章是理论基础与文献综述。首先是界定了本研究中出现的概念一组织变革和人力资源管理;组织变革方面主要是界定了组织变革的概念、原因、类型、模型;人力资源管理方面主要界定了人力资源管理的概念、特征以及其在组织变革中的作用及角色。第章是公司的基本介绍以及其实施组织变革的必要性和目标,并对公司组织变革前的外部环境和内部环境进行了具体分析。第章是公司实施组织变革前在人力资源现状存在问题分析。主要分析了公司实施组织变革前企业人力资源管理方面已经存在的问题,以及组织变革过程中可能会出现的人力资源方面的问题。从而进一步说明该公司进行组织变革的必要性。第章是公司实施组织变革期间人力资源问题应对策略介绍。主要从组织架构调整、完善管理制度和管理流程、制度新招聘方案、建立技能矩阵,设立职业素质测试机制、构建有效的激励系统、倡导可持续发展个方面进行介绍。第章是通过对公司组织变革期间人力资源管理策略的分析,小节在实施组织变革以来所取得的阶段性成果,并总结在此过程中人力资源管理的方法策略上值得借鉴的方面以及存在的不足。第章理论基础与文献综述.组织变革的基本认识.组织变革的概念咬革”在英语中就是“变化”或“改变”,组织变革是组织发展过程中的一种经常性活动。不同的专家对组织变革有着不同认识,可谓者见仁智者见智”。哈佛大学著名教授拉里.格雷纳指出,组织变革伴随着企业成长的各个时期,组织变革与组织演变相互交替,进而促使组织发展。组织变革是任何组织不可回避的问题,是否顺利地引导组织变革是衡量管理工作有效性的重要标志。资深管理专家马作宽【认为,组织变革是组织为获得生存和发展而在人员、结构或技术上做的一系列巨变,组织变革的目的就是为了提高组织适应环境变化的能力。传统观点认为,组织变革是指运用行为科学和相关管理方法,对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为,成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新,以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化,提高组织效能。综上所述,笔者以为,组织变革的核心内容就是组织为获得可持续性发展而对组织自身进行不断调整和革新的一系列活动。.组织变革的原因杰克.韦尔奇【曾说过:“谁能够在环境改变之初就洞察一切,谁能够顺应环境的变化、接受变革,谁能够正视现实、果断行动、谁就能够在瞬息万变的市场中立于不败之地。”那么,组织结构变革的具体原因何在呢西方管理学家对组织变革的原因作了大量研究,目前比较统一的看法是有以下三大主要原因:.组织所处的外部环境因素。其主要包括:整个宏观社会经济环境的变化。诸如政治、经济政策的调整、经济体制的改变以及市场需求的变化等,都会弓起组织内部深层次的调整和变革。竞争观念的改变。基于全球化的市场组织必须不断的根据环境的变化来改变自身以适应新环境的要求,否则必将被淘汰。科技进步的影响。如科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。在对外部环境做分析时,常使用的模型为分析模型。图.外部环境分析工具一模型资料来源:壹咨策略机构:/./外部环境的变化是组织变革的最大诱因。本文将在第三章使用模型来对变革前的外部环境进行分析。.组织所处的内部环境因素。其主要包括:技术条件的变化,如企业实行技术改造,引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。人员条件的变化,如人员结构和人员素质的提高等。管理条件的变化,如实行计算机辅助管理,实行优化组合等。在对内部环境做分析时,常使用的模型为来自咨询公司的分析模型。扭转型战略/震篡优势内部劣势 一.一防御型战略多种经营战略威胁图内部环境分析工舯模型资料来源:智库百科/.本文将在第三章使用模型来对变革前的内部环境进行分析。.组织本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同,如小企业成长为中型或大型企业,单一品种企业成长为多品种企业,单厂企业成为企业集团等。从以上分析来看,组织变革的具体原因往往是深层次、多方面的,这就要求组织在变革前,应先对其所处的环境及企业组织结构进行全方位的、系统性的分析研究,找出组织需要变革的最主要原因。这就好比急需治疗的病人,首先要找到正确的病因,若连病因都找不到或找错,又如何治得好病呢。本文将以此理论为指导,在第三章中对公司组织变革前的外部环境和内部环境作具体分析。.组织变革的类型和内容由于组织变革的原因是多样性的,不同的企业变革的原因往往千差万别,因此,组织变革的类型和内容也是多种多样的,这就涉及到组织变革类型和内容的选择问题。我国资深管理专家马作宽对组织变革的类型和内容作了研究,在其所著组织变革一书中,他总结出了以下组织变革类型和内容的划分方式:一组织变革的类型、根据变革的范围,组织变革可划分为三种类型封闭的变革。其特征是发生的变化、变化的原因、需要做的事都是确定的。有范围的变革。其特征是对于发生的变化、变化的原因、需要做的事情是适当确定的。无限的变革。其特征是对于发生的变化、变化的原因、需要做的事都是不确定的。、根据变革的性质,组织变革可划分为四种类型战略性变革:指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。结构性变革:指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革。流程主导性变革:指组织紧密围绕其关键目标和核心能力,充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。以人为中心的变革:指组织通过对员工的培训、教育等引导,使他们能够在观念、态度和行为方面与组织达成一致。、根据变革的速度,组织变革可划分为两种类型激进式变革激进式变革能够以较快的速度达到变革目标,因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、彻底的、全面的,所以变革过程就会较快;与此同时,激进式变革会导致组织的平稳性差,严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多组织的变革反而加速了组织灭亡的原因。渐进式变革渐进式变革则是通过对组织进行小幅的局部调整,力求通过一个渐进的过程达到变革目的。这种方式的变革对组织产生的震动较小,而且可以经常性地、局部地进行调整,直至达到目的态。二组织变革的内容组织变革具有互动性和系统性,组织中的任何一个因素改变,都会带来其他因素的变化。然而,就某一阶段而言,由于环境情况各不相同,变革的内容和侧重点也有所不同。综合而言,组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术,具体内容如下:、对人员的变革。人员的变革指的是员工在态度、技能、期望、认识和行为上的改变。组织发展虽然包括各种变革,但人是最重要的因素,人既可能是推动变革的力量也可能是反对变革的力量。变革的主要内容是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。要想实现这种分配,组织必须注重员工的参与,注重改善人际关系并提高实际沟通的质量。、对结构的改变。结构的改变包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权力及授权程度等一系列行动做出决定。、对技术与任务的变革。技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合,包括更换机器设备,采用新工艺、新技术和新方法等。根据上述对组织变革类型和内容的划分,以笔者所在的公司为例,相对于组织结构较为僵化、臃肿的国有企业及大多数缺乏长期规划与战略的民营企业,公司这类外资企业多为大型跨国公司,其优势是组织结构比较科学、长期发展战略明确、工艺技术较为先进。因此其组织变革在类型上通常属于以人为中心的渐进式变革,在内容上则以对人员的变革为主,通过不断调整人员结构和提高人员素质达到变革的目的。.组织变革的模型实践是检验真理的唯一标准,而正确的理论则是实践的指南针。组织变革实践是一个复杂、动态的过程,需要有系统的理论指导。对于组织变革实践,西方管理心理学家进行过较为深入的研究,并提出了行之有效的理论模型,适合于不同类型的变革任务。其中影响力较大的有:.卢因变革模型美国心理学家卢因认为,成功的变革要对现状予以解冻,然后变革到一种新的状态,并对新的变革予以冻结,使之保持长久。他提出了一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型,用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。.科特的组织变革模型哈佛大学教授科特认为,组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误:没有能建立变革需求的急迫感;没有创设负责变革过程管理的有力指导小组;没有确立指导变革过程的愿景,并开展有效的沟通:没能系统计划,获取短期利益:没有能对组织文化变革加以明确定位等。科特为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤:建立急迫感:创设指导联盟、开发愿景与战略;沟通变革愿景;实施授权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定位文化途径等。.巴斯的观点和本尼斯的模型管理心理学家巴斯认为,按传统方式以生产率或利润等指标来评价组织是不够的,组织效能必须反映组织对于成员的价值和组织对于社会的价值。他认为评价一个组织应该有三个方面要求:生产效益、所获利润和自我维持的程度:对于组织成员有价值的程度;组织及其成员对社会有价值的程度。沃伦?本尼斯则提出,有关组织效能判断标准,应该是组织对变革的适应能力。当今组织面临的主要挑战,是能否对变化中的环境条件作出迅速反应和积极适应外界的竞争压力。组织成功的关键是能在变革环境中生存和适应,而要做到这一点,必须有一种科学的精神和态度。这样,适应能力、问题分析能力和实践检验能力,是反映组织效能的主要内容。在此基础上,本尼斯提出有效与健康组织的标准:环境适应能力;自我识别能力;现实检验能力;协调整合能力。.卡斯特的组织变革过程模型美国华盛顿大学的弗里蒙特?卡斯特教授在其所著组织与管理?系统方法与权变方法一书中,提出了组织变革过程的六个步骤:审视状态:对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查,分析研究组织所处的内外环境,为组织变革做好准备;觉察问题:总结组织中存在问题,明确组织变革的必要性;辨明差距:用组织的现状与所期望的状态进行比较,进一步探明问题,发现差距,明确变革的方向:设计方法:提出和评定多种备选方案,经过讨论和绩效测量,从中选择;实行变革:根据所逸的方法及行动方案,实施变革的具体行动;反馈效果:检查变革的成果,找出今后改进的途径,进而使变革过程又回到第一步,如此循环,以便使组织不断地得到完善。在上述几种模型中,笔者最为看重的是卡斯特的组织变革过程模型,因为这一模型较为详细的指出了组织变革过程的步骤,在实际工作中其可操作性很强。同时,模型中提出的检查.提出问题.问题诊断.应对策略.实施变革.再检查这一反复循环理论,对于公司进行的以不断调整人员结构和提高人员素质为主的渐进式变革,具有非常现实的指导意义。笔者将以这一组织变革过程模型及其循环理论作为公司组织变革的指南针。.人力资源管理概述在现代管理学中,“人力资源”这一概念是由彼德?德鲁克于年在其著作管理的实践正式提出并加以明确界定的。经过几十年的发展,其定义为:是在一定的时间和空间条件下,现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。人力资源管理这一用语起源英国的劳工管理,二战后,美国开始使用人事管理 ,世纪年代以来,人力资源管理理论在实践中得到进一步发展,为企业所广泛接受,并逐渐取代人事管理。关于人力资源管理有多种说法。加里?德斯勒【】认为,人力资源管理是指为了完成管理工作中涉及人和人事方面任务的实践活动和策略。雷蒙德?诺伊认为,人力资源管理是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践和制度。在当前管理学界比较有代表性的看法是:人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定,员工的招募与选拔,培训与开发,绩效管理,薪酬管理,员工流动管理,员工关系管理,员工安全与健康管理等。即:企业运用现代管理方法,对人力资源的获取选人、开发育人、保持留人和利用用人等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。.人力资源管理在组织变革中的作用及运用自进入世纪以来,人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能,越来越多的企业意识到人力资源是企业经营中最宝贵、起决定性作用的资源。随着人力资源战略地位的提高,人力资源管理以已经从一种单一的业务职能管理、技术性管理活动的框架中脱离出来,人力资源部门已经成为为组织创造价值并维持组织核心竞争力的战略性部门。人力资源管理工作已成为组织战略规划的一部分,成为组织战略与策略管理的具有决定意义的内容。人力资源部门在组织决策及各种重要的管理事务中正扮演着越来越重要的角色。那么,在组织变革的大潮中,人力资源管理应发挥怎样的作用,人力资源部门又应该扮演怎样的角色呢笔者以为,人力资源管理在组织变革中的作用会根据组织变革的类型、变革的内容、组织变革过程中的发展阶段等因素的不同而有所不同,人力资源部门也同样在其中扮演着不同角色。例如在组织对其长期发展战略或使命所做的战略性变革中,人力资源管理应该为企业战略目标的实现承担责任,人力资源部门应成为企业的战略伙伴,密切关注组织的战略调整,并合理运用人力资源各管理模块工具,帮助规划、实施组织变革。在组织结构变革和以业务流程再造为主的流程主导性变革中,必须得到组织成员的积极支持。此时,人力资源管理应及时建立起有利于充分发挥全体员工积极性的、具有组织特色的新的激励机制。这样,组织变革计划的实施才会容易得到员工的支持与理解。人力资源部门在此起着组织变革协调者的作用。而在以不断调整人员结构和提高人员素质为主的渐进式变革中,人是变革的主体,人力资源部门作为领导实施变革的核心团队,将在此成为组织变革的领导者和推动者。根据变革管理专家科特的研究表明,成功的组织变革有%是由于变革领导成效,还有 %是由于管理部门的努力。因此,人力资源管理在此变革中起着无可替代的决定性作用。在下面的章节中,将以公司的组织变革为例,叙述笔者作为该公司人力资源部的经理,于年在人力资源部领导并推动下的组织变革历程。并通过实际发生的组织变革案例,对人力资源管理策略进行尝试,并通过实践来检验,以期对组织变革时期的人力资源管理作一些深层次的研究和探讨。第章公司的背景介绍法国埃赫曼集团是法国一家以矿山资源为背景的冶金工业集厨,专注于高附加值业务领域。目前是世界锰、镍、高效能特殊钢及合金钢行业翘楚。埃赫曼集团有七大价值观:服务于客户,寻求增值的业务,提倡开明、进取,崇尚诚实、勇气,挑战自我、创造新的发展空间,发扬团队精神,反对个人小圈子,保持、加强、传承企业的技术和技能。集团实行事业部制,共分个事业部,分别为锰事业部,镍事业部,合金事业部。锰事业部在欧洲、亚洲、非洲、大洋洲、南美洲和北美洲都有自己的基地。除了拥有世界一流的碱性电解二氧化锰生产工艺、技术和广泛的国际化营销网络之外,还在非洲拥有锰矿储备达.亿吨的优质矿山该矿山的原矿中的锰含量达到了近%,是全球锰系化工产品最大的生产商。由于电解二氧化锰是电池生产的重要原材料之一,因而长期以来埃赫曼集团与世界知名的电池品牌如劲量,金霸王等保持了良好的战略伙伴关系。随着中国的崛起,中国的消费市场日益受到关注,越来越多的知名电池品牌在中国设立分厂,埃赫曼集团也随之决定要在中国设立电解二氧化锰的生产厂。年,集团决定在广西崇左投资设立生产基地.广西埃赫曼康密劳化工有限公司,公司的.,以下简称。英文名称为 .公司的基本介绍广西埃赫曼康密劳化工有限公司坐落于风景秀丽的广西崇左工业园区,距离南友高速崇左出口仅公里,交通便利。同时该厂紧邻素有崇左母亲河之称的左江,保证了良好的水资源供应。该厂于年奠基动工,年月试运行,年月下式投产。第一期的投资近亿元人民币,其中配套环保投资.万元,占总投资的.%,计划年产能万吨电解二氧化锰。工厂的技术定位与同行业相比要高一些,因为其在技术上借鉴了位于美国阳纳西州的电解二氧化锰的姐妹厂美国公司,并得到厂美国工厂和集团研发中心技术团队的全力支持,因而在生产工艺水平上达到了国内的一流水平。截止年月底,该厂共有人,其中管理层及办公室管理人员含工程师共有人,生产性员工共人,设有市场与销售部,项目部,财务部,人事行政部,电气部,机械部,质量部,工艺部,采购物流中心,研发中心,生产部,其中生产部设有共个生产车问和个仓库。工厂的由集团锰事业部的总裁担任,他同时监管事业部下的个工厂。公司在管理模式上实行矩阵式的管理模式。埃赫曼各事业部在中国共设有家公司,为了更好的管理,集团在上海设立了一个地区总部,主要的部门有财务部和人力资源部。因而工厂的财务部和人力资源部除了要向公司的汇报外,同时还要汇报给上海的地区总部。而市场销售部除了要直接汇报给外,还要汇报给集团锰事业分部的销售副总裁。公司的组织架构图如下图:嚣辅一锏一饷一轴一骅库一一一一一一一一一一僻图?组织架构匿年月资料来源:内部资料. 公司所处行业的背景介绍生产的产品为电解二氧化锰,是一次电池生产的主要原材料之一,高速发展的一次电池行业带动了对二氧化锰的需求快速增长。从产品的产业链分析中,我们可以看到电解二氧化锰的上游为锰矿石,下游为电池行业。电解二氧化锰的主要原料是锰矿粉和硫酸,因而锰矿粉的价格对成品的价格影响较大。对于国外的电解二氧化锰厂家,由于大部分厂家所在的集团公司均拥有自己的矿山资源,因而锰矿原材料的价格基本上没有变化。例如,隶属法国埃赫曼集团,埃赫曼集团所有子公司所使用的锰矿均来自集团位于非洲加蓬的矿山,可开采的储量达年。而对于中国的电解二氧化锰厂家来说,由于没有自己的锰矿资源,其原材料锰矿粉的价格受市场的影响较大。在经济环境较好,钢材需求量大的时候,就会带动电解锰的需求,导致电解锰价格暴涨,而锰矿也是电解锰的主要原料,电解锰产量的增加,加大了对锰矿的需求,国内锰矿价格就会一路走高,从而给生产电解二氧化锰企业带来成本的成本压力。而/的锰被用于锰系铁合金的生产,只有%用于电池生产,因此,钢材市场的景气度对锰矿价格走势有着重要的影响。从行业的发展前景来看,下游碱锰电池市场将有较大的发展空间。无汞、无镉、无铅的高功率电池和碱性锌锰电池将是全球电池业的发展趋势,也是我国电池行业的发展方向。因而总体来看,该行业将会在其下游市场的带动下赢得一定的发展空间。下图中列出了截止年中的全球主要电解二氧化锰厂家的产能情况。而当时的产能只有万千吨,还未能进入全球前十强。圈:公司产品的产业链上游 中誊 应用领域,奠辩束瀑申徭建竣碛兜整襞舔翻:全球主要厂寮产艟情况序譬 公司 生产能力湘潭电化科技股份有限公司赛州纫:星发展日本东尊公司南非公司澳大剥驱公司美国公司广西蛙柳化:【有讯责任公司日本三井公用:掘驺拍笛确 啪堇啪啪啪湖嘲栅栅美国扯公司希腊东曹公霸辩寨中倍建授磅魁受曩强图.全球主要电解二氧化锰厂家产能年资料来源:中信建投研究发展部.公司组织变革前的外部环境分析组织所处的环境可以分为外部环境和内部环境。外部环境因素主要包括经济、社会、经济、技术等因素,这些因素的不断变化迫使组织必须不断地优化和变革,如下图所示。笔者将通过模型来对公司变革前的外部环境做一个分析。.政治环境由于从年起,电解二氧化锰属于国家限制外资进入的行业,因而款问题均未等到正面回复,而年面临二期项目的上马,资金压力较大。同时,随着中国政府对环保方面的要求越来越严格,一些废水处理未能达标的企业将会被限期整改或关停,从而使行业竞争更为有序化。.经济环境年下半年从美国开始爆发了金融危机并迅速向全球范围蔓延,同时也迅速地从金融向实体经济蔓延。电解二氧化锰的市场价格从年中达到历史最高点后开始急剧下降,收到经济危机的影响,至年初降至历史最低水平。而且国内两个最大的电解二氧化锰厂家均在和年完成了扩能项目,使得产能有了较大幅度的提升,规模化效应显著提升。湘潭电化的年产能从.万吨提升至.万吨,而红星则从万吨提升至.万吨。.社会环境从发展前景来看,一次电池发展的方向仍然是无汞碱锰电池。因此,随着社会的发展,人口的不断增加以及各种便携式电子产品的不断推陈出新,碱锰电池的需求也会增加。.技术环境从前面的介绍我们可以了解到国内的厂家主要使用国内的锰矿资源,而由于中国的锰矿资源的特点是储量大、但锰含量偏低。年的时候,市场锰粉品位为%左右,但随资源的不断开采,可利用品位逐年下降,下降速度平均每年为.%,到目前,使用已降为%,更有甚者已开始使用低于%的锰矿资源了,由此可见碳酸锰供需矛盾在不断地加剧。随着品位的下降,吨产品的原矿消耗量也大幅攀升,同时,与矿量严格配比的硫酸消耗量也随之增加。在我国,氧化锰矿、储量品位明显高于碳酸锰矿,且开采较易。同时,在硫酸价格不断上涨的压力下,越来越多的厂家也开始有了重寻求利用氧化锰资源进行、生产的考虑,以扩大资源量和降低硫酸消耗。然而,对于一些拥有国外矿山资源的跨国集团来说,比如说的母公司埃赫曼集团,由于矿山的探明储量非常丰富而且品位较高,可开采年限估计达到年,锰粉品位为%,因此他们对于采用新技术的动力不足,但如何通过一些技术改进和升级来提高生产效率和效能则是这些公司较为关注的方向。.公司组织变革前的内部环境分析从对外部环境分析的基础上,可以通过矩阵对公司的内部环境做出分析:.优势母公司埃赫曼集团拥有自己的矿山资源,因此最大宗的原材料锰矿粉的价格不受市场的影响,同时价格一直维持在较有竞争力的水平。锰矿粉的品位高并且稳定,一直保持在/的水平。同时,由于锰含量较高,酸的配比较少,与国内同行业的竞争对手相比,即降低了成本又较为环保。技术上得到了姐妹公司和集团研发中心的帮助和支持。从建厂开始,美国团队一直不间断地通过派遣技术顾问、电邮、电话等方式对中国的团队予以支持。所处的地理位置水资源和电力资源的供应充足。与当地的政府保持了良性的沟通。同时作为进入当地工业园区较早的一家企业,一直以来得到了当地政府的支持。.劣势由于长期依赖美国团队,一直未能在自己内部培养出一支独立的技术团队,在技术上有较强的依赖性。从年建厂以来,整个工厂在管理上较为松散,同时管理层的更迭过于频繁,导致一直未能进入规范化管理。工厂所在地的人力资源,尤其是高级人力资源较为匮乏,而建厂以来一直未能培养出一直高效的管理团队。.机会实施二期扩能项目,将产量从万千吨提升至万千吨,通过扩能,实现规模化效应,降低成本,提升竞争力。公司总部越来越重视对工厂的人力资源配备,从招聘,薪酬福利等方面予以一定的支持。.威胁所处的工业园区迎来的新的一股投资建厂热,势必加剧了当地人力资源的竞争度。经济走势的不确定性,在年年初时,整个行业较为悲观,对整个经济发展的方向充满不确定性。.公司实施组织变革的重要性和必要性尽管在投产之初,埃赫曼集团已经做好了在年底追加投资,扩大产能的计划。但不曾预期在年中开始,爆发了全球性的金融危机,并在年下半年急剧恶化。而锰产品的价格也在经历了一个历史性的高价位后急剧回落,同时需求量也大幅下降。一方面是不断恶化的市场和整个集团的业绩下滑,另一方面是产品价格的下降要求工厂不断降低生产成本,这就要求必须通过扩能来实现规模化效应从而提升产品的竞争力。因而是否应该执行原计划成为了集团必须抉择的问题。从前面的外部环境和内部环境分析中,我们已经可以看出公司实施二期扩能项目是公司发展的必然选择,因而集团最终决定追加投资,于是在年月,总投资.亿元的电解二氧化锰二期工程开工,计划通过期扩能项目达到年产万千吨电解二氧化锰,并于年月竣工投产。.公司实施组织变革的重要性关于如何应对这场席卷全球的经济危机,我国著名经济学家郎成平曾提到过“如何度过这个寒冬,保守不失为一个最佳策略,其关键词是负债少,高现金流,投资谨慎”。而实际上许多国际跨国公司在经济危机到来的时候纷纷选择收缩投资,稳定现金流,但为了长远考虑,埃赫曼集团毅然决定追加投资,这就增加了对集团以及工厂的现金流的考验。而且,工厂本来打算通过向银行借贷来保证稳定的现金流,但非常遗憾的是从年电解二氧化锰属于国家限制外资进入的行业,在与多家银行洽谈未成之后,管理层决定要通过提升自身的管理能力,开源节流来化解现金流的压力。而如何通过提高管理效率,推行切实有效的成本实施计划成为了在年对工厂的考验。因此作为集团的管理层希望通过实施组织变革来实现这一目标。.公司实施组织变革的必要性从年月投产以来,当年便实现了销售,成绩不错,到了年,由于集团的品牌好,同时美国长期以来在业界树立良好的口碑,因而销售的成绩不断上升,基本上实现了以产定销,也就是说产品还未生产出来已有厂家预定了。而在年中的时候电解二氧化锰的价格也上升到了历史最高水平,于是整个管理层,从工厂层面到集团层面都对公司的发展信心十足。然而就是大家沉浸在对未来的无限憧憬的时候,在年 月底的时候公司的质量部开始发现似乎公司生产出来的产品有一个元素的含量偏高。如果该问题被证实是真的,那么这将对产品的质量造成严重的危害。于是整个管理层开始了对此问题的反复讨论。质量部一直以来由于提供的数据不够准确,并与其他部门的沟通不足,因而在公司中威信较低,对于他们提供的数据生产部多次表示了质疑,而质量部也不敢确认该元素是否真的偏高,还是因为在测量的过程中受到了污染而导致问题的发生。时间便在反复讨论中不断流逝,出于对过去成绩的过分信赖,管理层也一直没有对该问题引起足够的重视。到了月份的时候,元素偏高的问题依然没有解决,最后决定送样品到外地的实验室检测,结果担心被测试的结果证实了,而问题的严重性顷刻间暴露出来。也就是说从月底以来的产品质量均未达到我们对客户承诺的水平,数量十分巨大,这对一个刚建厂不久的工厂来说无疑是一个致命的打击。而唯一值得庆幸的是由于接近年底,所以产品还未被发送给客户,不存在因产品质量而产生索赔的问题。然而也正是这个暴露出来的问题,如同冰山一角的显现,让管理层开始从各个方面反思工厂存在的问题。因此如何通过组织变革,来打造一个高效的管理团队,把公司的管理纳入规范化的管理流程成为了公司发展的必然要求。. 公司组织变革的目标年月初,与上海人力资源部的人力资源总监会晤,表达了他对本次质量事件的态度,要求由人力资源部牵头实施组织变革,仔细调研公司目前存在的问题,采取针对性的措施,实现以下目标:通过组织调整,招贤纳才,同时把不合格的人员甄别出来,务必要打造出一个高效的管理团队;完善公司在管理方面不足之处,把公司的管理纳入规范化的管理流程;而在员工方面,通过招聘、培训,薪资调整等一系列方案的实施,提高员工的工作积极性,通过不断地提升产量和质量,从而提升公司在行业内的竞争力,打造一个世界级的工厂,使之成为国内电解二氧化锰行业的领头羊。第章变革前人力资源问题诊断为了更好地了解公司存在的问题,月份上海的人力资源总监,助理总监来到崇左与刚刚入职的厂部人力资源经理一起分析目前公司人力资源的现状以及存在的问题,并探讨如何能够通过有效的组织变革的实施来解决这些问题。.在组织变革前的人力资源现状作为一家外资在中国内地设厂,它的身上不可避免地带有外资和本土企业的双重特点,具体表现如下:.文化冲突表现明显在公司的各个部门中,生产部的人员最多,管理人员名加上员工名一共人,占公司总人数的%,而该部门的最高主管为一位美国经理,有一名生产经理助理协助其工作,并有名车间主任向他汇报,他们每人各负责一个生产车间的管理。该美国经理是在建厂初期便从美国的姐妹厂以顾问的形式聘请过来的,他在该行业已工作了年,有着丰富的生产经验,在年至年月期间,一直担任公司的生产技术顾问。后来由于时任公司生产经理的同事与公司总经理不和,主动辞职,一时间无法找到一个对公司生产较为熟悉的人员担任生产经理,因而管理层决定由他兼任公司的生产经理。但在他担任生产经理的半年多的时间里,由于文化差异所带来的问题也不可避免地日益严重。他崇尚的美式的管理风格,要求车间主任有高度的管理能力和执