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第一部分 组织行为学第一章 需要与激励一、基本内容本章主要介绍了需要与激励概述、激励理论、激励理论在实践中的应用。具体包括：（一）需要的概念；（二）动机的概念及三个要素；（三）内源性动机和外源性动机的概念；（四）激励的概念和类型；（五）九种激励理论；（六）激励理论在实践中的七种应用。二、考试要求n 重点掌握内容 需要的概念 动机的概念及三个要素 内源性动机和外源性动机的概念 激励的概念和作用 几种常用的激励形式 马斯洛需要层次理论的内容及主要观点 赫茨伯格的激励保键双因素理论的内容及在管理上的应用 ERG理论及其在管理上的应用 三重需要理论中三种需要的概念 公平理论的内容 期望理论的内容 强化理论和目标设置理论的内容及在管理上的应用 目标管理的含义 参与管理的概念 绩效薪金制概念、优点 行为矫正的概念 工作设计的概念及工作设计两种应用的具体方法n 次重点掌握的内容 熟悉动机与绩效的关系 熟悉激励与组织绩效之间的关悉 熟悉成就需要高的人的特点、权力需要与领导的关系、领导的亲和需要对管理的影响 恢复公平的五种方法 目标管理的要素 参与管理的原因及实施参与管理的条件n 一般了解的内容 需要层次理论在管理上的应用及局限性 公平理论在管理上的应用 期望理论的模式 目标设定的过程 质量监督小组的概念 计件工资和按利分红的概念 了解行为矫正设定过程及其在组织中的应用三、内容详解n 重点掌握内容（一）需要的概念需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等物质需要及对归属、爱等社会需要。需要未能满足的状态，会产生一种驱动人采取行动来满足需要的压力，这种压力只有在达到目标、需要被满足时才会缓解或消除。 （二）动机的概念及三个要素 动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于能否以及在多大程度上满足人的需要。 动机有三个要素： 决定人行为的方向，即选择做出什么行为； 努力的水平，即行为的努力程度； 坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。（三）内源性动机和外源性动机的概念 动机又分为内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又称外在动机）。 内源性动机是指人做某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感或者个体认为这种行为是有价值的。 外源性动机指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为。完成某种行为是为了行为的结果，而非行为本身。 出于内源性动机还是外源性动机工作的员工在工作中所看重的是不同的方面：出于内源性动机工作的员工看重的是工作本身，诸如寻求挑战性的工作、为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。内源性动机可以使员工付出额外的努力，在工作中进行创新并且愿意承担风险。而出于外源性动机工作的员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。（四）激励的概念和作用 激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。也即是说，激励员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。 激励对于调动人们潜在的积极性、出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。几种常用的激励形式（五）几种常用的激励形式 物质激励和精神激励 正向激励和负向激励 他人励励和自我激励 （六）马斯洛需要层次理论的内容及主要观点l 内容：马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的他将人的需要由低到高分为五种类型（后来又有所增加，但并末得到广泛的应用） 生理需要，指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要。 安全需要，主要针对身体安全（例如脱离危险的工作环境）和经济安全（例如不解雇的 承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。 归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好与和睦的同事。 尊严的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重， 如地位、认同、受重视等需要。 自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。 转贴于：师考以上五种层次的需要可以大致分为两大类：前三个层次为基本需要，这些需要的满足主要依靠外部条件或因素，后两个层次为高级需要，这些需要的满足主要依靠内在因素。 l 主要观点 需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。 未被满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。 这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。（七）赫茨伯格的激励保键双因素理论的内容及在管理上的应用l 主要内容：1、双因素理论由赫茨伯格提出，又称“激励保健因素理论”。“满意”的反面不是“不满意”而是“没有满意”，“不满意”的反面是“没有不满意”。2、激励因素是指：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。具备这些因素可以令员工满意，但不具备也不会招致员工不满。3、保健因素是指：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励作用。l 在管理上的应用：管理者要调动员工的积极性，首先要注意工资、工作环境等保健因素，使员工不致产生不满，更为重要的是利用工作本身对员工的价值这类激励因素去激发其工作热情。（八）ERG理论及其在管理上的应用l ERG理论 奥尔德佛提出，认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要，各种需要可以同时具有激励作用。 同时提出“挫折退化”的观点，认为如果较高层次的需要得不到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。l 管理上的应用 人们可以同时追求各种层次的需要，或者在某些限制下，在各种需要之间转化。 在文化、环境背景差异下，个体的需要是有差异的。（九）三重需要理论中三种需要的概念戴维麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。 成就需要成就需要指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。 权力需要 权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。 亲和需要 亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。公平理论的内容（十）公平理论的内容斯达西亚当斯的公平理论指出： 在组织中，对员工赋予的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。 员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。 投入包括员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分他们所受的教育、资历、过去的工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等； 产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬。产出包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。 需要注意的是，员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观的测量结果。 员工进行公平比较时既可能是纵向的也可能是横向的。 纵向比较包括员工在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较， 也包括员工将自己在不同组织中的待遇进行比较； 横向比较包括员工将自己的工作和报酬与本组织中的其他人进行比较， 也包括与其他组织的员工进行比较。 如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成比例，则会强烈地感到不公平，从而挫伤工作的积极性。 一般来说，薪资水准、教育水平教高的人，常进行横向比较；反之，则常做自我的纵向比较OP对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感觉（十一）期望理论的内容 弗罗姆认为动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬（效价）；个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。这个关系可以用下式表达： 效价期望工具= 动机 效价是指个体对所获报酬的偏好强度。期望是指员工对工作努力能够完成任务的信念强度。工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。（十二）强化理论和目标设置理论的内容及在管理的应用l 内容 强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要的驱动因素。 目标设置理论认为：目标使人们知道他们要完成什么工作，以及付出多大的努力才能完成；这种目标的明确性能够提高绩效，尤其是当目标相对困难但又可以实现时，会比简单的目标更能导致高的绩效。l 在管理的应用 当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，增加刚才的行为。但强化作用确不是行为的维一控制因素，在有些情况下，行为结果丧失其行为强化力。 在管理中采取目标明确化，而不是简单地告诉员工努力去做，同时在工作中及时给予员工反馈，说明与目标的距离。（十三）目标管理的含义 目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。 目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。（十四）参与管理的概念参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。 参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件：在行动前，要有充裕的时间来进行参与；员工参与的问题必须与其自身利益相关；员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；组织文化必须支持员工参与。（十五）绩效薪金制概念、优点 绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须有公平、量化的绩效评估体制为基础。 绩效薪金制的主要优点是它可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，不需要管理者的监督（十六）行为矫正的概念行为矫正正是强化理论在管理实践中，管理者通过改变行为的结果，使得员工的某种行为得到强化。具体分为五个步骤：确定与绩效有关的行为；测量有关行为；确定工作行为的情景因素；拟定并执行一项策略性的干预措施；评估绩效改进的情况。（十七）工作设计的概念及工作设计两种应用的具体方法 是将任务组合，构成一套完整的工作方案，也就是确定工作的内容和流程安排。工作设计的两种方式：工作丰富化和组织自主性团队n 次重点掌握的内容（一）熟悉动机与绩效的关系（二）熟悉激励与组织绩效之间的关悉 激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工需要，组织要对员工需要满足的方式和程度予以控制。 员工有些需要也许很迫切，但是如果方式不妥当，满足后对于员工的工作业绩并没有明显的促进效果。例如员工在上班时间有社交的需要，他可能通过打电话聊天来满足这种需要，但这种需要的满足不仅不会导致组织绩效的提高，反而对组织有害。此外，有些需要被过度满足后反而会导致绩效下降（三）熟悉成就需要高的人的特点、权力需要与领导的关系、领导的亲和需要对管理的影响l 成就需要高的人的特点有较强的责任感。他们不仅仅把工作看做是对组织的贡献，而且希望从工作中来实现和体现个人的价值，因此对工作有较高的投入。 喜欢能够得到及时的反馈，看到自己工作的绩效和评价结果，因为这是产生成就感的重要方式。 倾向于选择适度的风险。他们既不甘于去做那些过于轻松、简单而无价值的事，也不愿意冒太大的风险去做不太可能做到的事，因为如果失败就无法体验到成就感。l 权力需要与领导的关系 研究表明，杰出的经理们往往都有较高的权力欲望，而且一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。高权力需要是高管理效能的一个条件，甚至是必要的条件。 如果权力需要强的人获得权力是为了整个组织的好处而去影响他人行为的，他们会成为优秀的管理者。具有这种需要的人如果是通过正常手段获取权力，通过成功的表现被提升到领导岗位，那么他们就能够得到别人的认可。但是，如果其目的仅仅是为了获得个人权力，则难以成为成功的组织领导者。l 领导的亲和需要对管理的影响 亲和需要强的人往往重视被别人接受、喜欢，追求友谊、合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被别人影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。 许多出色的经理的亲和需求相对较弱，因为亲和需要强的管理者虽然可以建立合作的工作环境，能与员工真诚、愉快地工作，但是在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作程序。（四）恢复公平的五种方法 改变自己的投入或产出。例如，感到报酬不足的员工降低自己的工作努力程度或要求加薪。 改变对照者的投入或产出。例如，感到报酬不足向上级汇报对照者工作不够努力，让上级迫使对照者提高努力程度或降低他的薪酬。 改变对投入或产出的知觉。包括对自己的知觉，例如，感到报酬过度的员工可以认为自己的工作量更大，工作难度更高，工作更快，这也是为什么报酬过度的人通常并不觉得内疚；也包括对对照者的知觉，例如，感到报酬不足的员工认为对照者比原先想象的要好一些。 改变参照对象。例如，认为原先的对照者过于特殊，而去重新选择一个自己认为合适的对照者。 辞职。这也是比较常见的感到报酬不足的员工选择的解决方案（五）目标管理的要素目标管理四要素： 目标具体化 参与决策 限期完成 绩效反馈 （六）参与管理的原因及实施参与管理的条件l 参与管理的原因当工作比较复杂、管理人员无法了解员工的所有情况和各个工作, 细节时，通过员工的参与决策可以让了解更多情况的人有所贡献； 现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后做出的决策，各方面都能致力推行； 参与决策可以使参与者对做出的决策有认同感，有利于决策的执行； 参与决策可以提供工作的内在奖励，使工作更有趣、更有意义；l 实施参与管理的条件参与管理有时被推崇为治疗士气低落和生产力低下的灵丹妙药。但推行参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件： 在行动前，要有充裕的时间来进行参与； 员工参与的问题必须与其自身利益相关； 员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等； 参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁； 组织文化必须支持员工参与。应用举例四、应用举例（一）、单项选择题1动机的三要素是( )A决定人行为的方向 B努力的水平 C意愿的强烈 D坚持的水平答案：ABD2、内源性动机看重的是( )A工作本身 B薪酬 C表扬 D社会地位答案：A3.下列关于戴维麦克里兰的三重需要理论的陈述错误的是（ ）A高成就需要的人具有较强的责任感B亲和需要较强的人往往重视被别人接受、喜欢、追求友谊、合作C成就需要高的个体一定会成为优秀的管理者D权利需要较高的人喜欢支配、影响别人答案：C4.期望理论的提出者是( )。A麦克里兰 B马斯洛 C亚当斯 D弗洛姆 5一般说来，成就需要较高的人倾向于选择_的风险。A较大 B较小C适度D最小答案： C 6.质量监督小组属于何种管理方式（ ）A目标管理 B参与管理 C绩效薪酬制 D以上都错答案：B7绩效薪金制通过将员工的绩效与其业绩直接挂钩，使员工相信绩效与报酬之间存在紧密的联系，这最符合何种激励理论的思想（ ）A需要层次理论 B三重需要理论 C公平理论 D期望理论答案：D8下列关于戴维麦克里兰的三重需要理论的陈述错误的是（ ）A、成就需要高的人具有较强的责任感B、成就需要高的人喜欢得到及时地反馈C、成就需要高的个体一定会成为优秀的管理者D、成就需要的高低和工作绩效之间有很高的相关关系答案：C （二）、多项选择题1动机的三要素是( )A决定人行为的方向 B努力的水平 C意愿的强烈 D坚持的水平答案：ABD2下列属于外源性动机的是( )A实现个人潜力的机会 B挑战性的工作内容 C工资 D奖金答案：CD3.下列关于马斯洛需要理论的陈述错误的是（ ）A未被满足的需要是行为的主要的激励源B每个人都有这五个方面的需要，而且不同时期都是相等的。C已经满足的需要是行为的主要激励源D组织用于满足低层次的需要的投入效益是递增的答案：BCD4.下列属于双因素理论里面的激励因素的是（ ）A、人的认可B、人际关系C、工作本身D、监督方答案：AC5恢复公平感的方法有（ ）。A改变自己的投入或产出 B改变参照对象 C辞职 D改变对照者的投入或产出答案： ABCD6期望理论的提出者认为动机是( )的产物。A效价 B期望 C工具 D地位答：ABC7需求层次理论中，属于基本需要的有( )。A自我实现 B生存需要 C安全需要 D归属和爱的需要答：BCD8改善工作生活质量的工作涉及方法符合下列激励理论的主张是( )。 AX理论 BY理论 CERG理论 D期望理论答：BCD9、以下属于激励因素的有( )A奖金 B晋升 C工资 D挑战性任务答：ABD10、关于内部激励和外部激励，下列说法正确的有( )A物质奖励、晋升的激励方式属内部激励B表扬、批评、惩罚的激励方式属外部激励 C促进员工成就感是一种外部激励D一般说来，内部激励是较难控制的答：BD（三）、案例分析A和B都是某服装外贸公司的高级业务员。A年富力强，豁达开朗，口头禅是“鄙人有家有业，不愁吃不愁穿，只求有朝一日能实现儿时的梦想，独自驱车横穿撒哈拉沙漠，与非洲土著居民围着篝火唱歌跳舞。”B则精力充沛，办事风风火火，喜欢对人指手划脚，发号施令，一直渴望有朝一日能独挡一面，到公司在某国的销售分公司担任领导职务。后来，公司在销售部内部公开选拔一名分公司经理，但分公司的条件、待遇都比总公司差。A和B均申请了突尼斯销售分公司经理的职务，但后来B认为自己能在与A的竞争中获胜的概率微乎其微，于是主动撤回了申请，A如愿以偿地到了非洲，一边开拓业务。一边体验风俗民情。1根据马斯洛需求层次理论，A的口头禅反应了A的( )。A基本需要 B归属需要 C权力需要 D自我实现的需要 答：D2根据麦克里兰的三重需要理论，B喜欢对人指手划脚，发号施令反映了他内心强烈的( )。A权力需要 B成就需要 C自我实现需要 D尊重需要 答：A3申请突尼斯销售分公司经理职务的动机属于( )。 A外源性动机 B外在动机 C内源性动机 D需求动机答：A4根据弗罗姆的期望理论，A为了实现儿时的理想，强烈要求去突尼斯销售分公司，说明( )。 A期望高 B效价低 C期望低 D效价高 答：D5根据弗罗姆的期望理论，B开始强烈要求去突尼斯销售分公司，后来又因为担心竞争不过A而自动退出，这一现象说明了( )。 A效价高期望高 B效价低，期望高C效价高，期望低 D效价低，期望低 答：C第一部分 组织行为学第二章 领导行为一、基本内容本章主要介绍了领导理论、领导风格与技能、以及领导决策。具体包括：（一）领导的含义及其对组织管理的意义；（二）有关领导的理论，包括领导的特质理论；路径目标理论；费德勒的领导权变理论；交易型和改变型领导理论；魅力型领导理论；领导成员交换理论。（三）领导角色、领导风格和领导技能等在组织中的运用；（四）领导风格研究的思路和内容；（五）勒温的民主与专制模式、俄亥俄和密西根模式以及管理方格图、生命周期理论；（六）领导者的技能以及如何发展这些技能；（七）领导者的动机以及这些动机对领导效能的预测作用；（八）西蒙和明茨伯格有关决策过程几个阶段的划分；（九）有关领导行为决策的模型包括：经济理性模型；有限理性模型和社会模型；（十）领导者的决策风格；（十一）指导型、分析型、概念型和行为型四种领导风格的含义和表现。二、考试要求n 重点掌握内容 有关领导的理论，包括领导的特质理论；路径目标理论；费德勒的领导权变理论；交易型和改变型领导理论；魅力型领导理论；领导成员交换理论的理论思路和现实应用 领导风格研究的思路和内容； 领导的角色与领导活动； 领导者的技能以及如何发展这些技能； 领导者的动机以及这些动机对领导效能的预测作用； 西蒙和明茨伯格有关决策过程几个阶段的划分； 有关领导行为决策的模型包括：经济理性模型；有限理性模型和社会模型； 领导者的决策风格； 指导型、分析型、概念型和行为型四种领导风格的含义和表现。n 次重点掌握的内容 熟悉领导的含义及其对组织管理的意义； 熟悉勒温的民主与专制模式、俄亥俄和密西根模式以及管理方格图、生命周期理论； 能够从领导者的角色去分析领导者的活动；三、内容详解n 重点掌握内容（一）有关领导的理论，包括领导特质理论；路径目标理论；费德勒的权变领导理论；交易型和改变型领导理论；魅力型领导理论；领导成员交换理论的理论思路和现实应用l 领导特质理论 传统特质理论受著名历史学家托马斯观点的影响，认为，只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。 具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质能保证领导者的成功。 研究表明有一些特质，如智慧、支配性、自信、精力、富有专业知识，是与成功的领导者一致相关的。这说明具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质能保证领导者的成功。 特质理论的不足表现在：忽视了下属的需要；忽视了情景因素；没有区分原因和结果l 路径目标理论 该理论由罗伯特豪斯提出，采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向，并同激励的期望理论相结合。 该理论假定领导具有变通性，认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。 该理论认为领导的激励作用在于：使绩效的实现与员工需要的满足相结合；提供有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。 确定四种领导行为：指导式；支持式；参与式；成就取向式。 两个权变因素作为领导行为与结果之间的中间变量：环境因素；下属的个人特征。 如果领导者能够补偿员工个人特征或工作环境方面的不足，则会促进员工的工作绩效和满意度。否则会被视为多余。l 费德勒的权变领导理论 费德勒的权变理论认为团体绩效取决于领导者与情景因素间是否搭配。 将领导方式分为工作取向和人际取向两类。 情景性的因素分为3个维度：领导与下属的关系（下属对领导者的信任、信赖和尊重程度）；工作结构（工作程序化、规范化的程度）；职权（领导者在调薪、解聘等方面有多大的影响力和权力）；这三个维度互相组合，可以产生八种不同的情境（见P30表21）。 费德勒认为两种领导风格在八种不同的情境下有不同的效能。 上下级关系好的环境一般适合于工作取向的领导，除非工作结构低的同时领导职权又小。l 交易型和改变型（转换型）领导理论 美国心理学家伯恩斯提出，两种类型的领导：交易型和改变型。 交易型领导基于的是一个人在组织中的与位置相关的官僚制权威和合法性，强调任务明晰、工作的标准和产出，交易型领导关注任务的完成和员工顺从。 转换型领导通过更高的理想和组织价值观来激励追随者，能够为组织制定明确的愿景。 交易型领导特征：一致性的奖励；差错管理（分为积极和消极两类型）；放任。 转换型领导特征：魅力；激励；智慧型刺激；个性化关怀。l 魅力型领导理论罗伯特 豪斯提出的魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。l 领导成员交换理论（LMX理论） 把下属分出“圈里人”和“圈外人”。 领导对于“圈里人”投入更多时间、感情和投入更少的正式领导权威，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感。领导风格研究的思路和内容（二）领导风格研究的思路和内容l 经典研究： 道格拉斯麦克格雷格的X理论代表了传统权威的管理风格，Y理论代表了启发式、人性化的管理风格。 勒温研究分析了独裁、民主和放任风格的效果； 密歇根大学的研究发现以员工为中心的管理者比以生产为中心的管理者更有效； 俄亥俄大学的研究得出领导的两个主要功能：关怀（员工支持型风格）与创制（任务指导型风格）； 特质理论间接涉及了领导风格； 而人性取向、民主和任务驱动的风格在权变理论中扮演重要角色； 路径目标理论依赖于指导、支持、参与和成就取向的领导风格； 魅力型和转换型领导者用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属。l 管理方格理论： 在已有的领导风格理论中，最有代表性的是布莱克和默顿的管理方格理论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论。 管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格(见P34图21)，纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。 方格中有五种基本风格： 既不关心人，也不关心任务的“无为而治” 既关心人，又关心任务（最理想的领导风格）； “中庸式”领导风格； 对人极端关注的“乡村俱乐部”领导风格； 对任务极端关注的“任务”领导风格。 管理者在方格中的位置可以通过布莱克和默顿的问卷来测定。 l 生命周期理论（情境周期理论）： 作为管理方格理论的扩展，赫塞和布兰查德认为：影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度。 成熟度包括工作成熟度和心理成熟度。 得出四种领导风格： 指导式（高工作，低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么、 如何做。 推销式（高工作，高关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。 参与式（低工作，高关系）：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。 授权式（低工作，低关系）：领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。 四种领导风格的运用： 对能力低，意愿低的下属，建议用指导式； 对能力低，意愿高的下属，建议用推销式； 对能力高，意愿低的下属，建议用参与式； 对能力高，意愿高的下属，可用授权式。 情景理论与其他权变理论的不同之处在于，它强调了被领导者，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。领导的角色与领导活动（三）领导的角色与领导活动l 领导角色： 明茨伯格通过直接观察的方法，提出管理者角色的三种类型： 人际角色（首脑角色、领导角色、联系人角色）； 信息角色（监控者、传播者、发言人）； 决策角色（创业者、处理干扰者、资源分配者、协调人）。 行为高度复杂性的领导者，有着完成复杂的有竞争性的角色的能力，会产生最好的绩效。 l 领导者的活动： 领导者的行为归纳为四种： 日常沟通； 传统的管理（指计划、决策和监控）； 人力资源管理； 社交活动。 对于成功的管理者（晋升速度快），社交活动非常重要，相对来说，人力资源活动起到的作用最小。 但对于组织来说，更需要的是有效的管理者，有效的管理者主要参加的活动是日常交流和人力资源管理，相对来说，传统管理活动比例较小，而社交活动是最少的。 成功的管理者表现出来的行为并不和有效的管理者的行为相吻合，实际上正好截然相反。（四）领导者的动机以及这些动机对领导效能的预测作用； 美国哈佛大学教授麦克利兰提出，个体在工作情境中有三种重要的动机和需要： 成就需要（动机）； 权力需要（动机）； 亲和需要（动机）。 高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者； 权力需要较高者喜欢支配、影响他人，注重争取地位和影响力。喜欢具有竟争性和能体现较高地位的场合或环境。 高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，会给他带来愉快；渴望友谊，喜欢合作而不是竟争的工作环境。对环境中的人际关系更为敏感。 小企业的经理人和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功；大型企业中，高成就需要者并不一定是一个优秀的管理者，原因是只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心影响别人去作好工作；亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。（五）领导者的技能以及如何发展这些技能；l 领导者的技能 领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。 管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。 技术技能涉及的是事，人际技能关心的是人，概念技能处理的是观点、思想。l 如何发展这些技能技能发展：一是基于领导能力的培养。二是辅导。（六）西蒙和明茨伯格有关决策过程几个阶段的划分； 决策；指在不同的选择方案中进行选择的过程。 西蒙的决策阶段： 1、智力活动：对环境进行分析。 2、设计活动：对可能的行动方案进行设计。 3、选择活动：确定一个行动方案。 明茨伯格的决策阶段： 确认阶段：发现和分析问题（对于紧急、严重的问题，并没有经过非常系统、全面的诊断而一般的问题却享受到了这样的待遇） 2、发展阶段：搜询所有可能的解决方案。 3、选择阶段：确定最终方案。（七）有关领导行为决策的模型包括：经济理性模型；有限理性模型和社会模型；l 经济理性模型：1、从途径目标意义上分析，决策完全理性；2、存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择3、决策者可以知道所有备选方案。4、对计算复杂性无限制，通过计算机选择最佳备选方案。5、概率计算不存在任何困难性。l 有限理性模型：与经济理性模型相比，西蒙的模型同样是理性和最大化的，但这里的理性受到了限制，决策者以满意为决策终点，因为他们没有能力做到最大化。所以与经济理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异。l 社会模型：心理对人的决策行为会产生重要影响。决策者坚持错误决策，称之为投入的增加，产生这种现象的原因主要有四个：项目的特点；心理决定因素；社会压力；组织的决定因素。 （八）领导者的决策风格； 除了对决策模型是否理性的关注之外，另一种研究行为决策的思路是关注管理者在不同备选方案中进行选择的风格。这些风格可以归纳到两个维度： 价值取向； 模糊耐受性。 价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。 模糊耐受性是指测量决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。 模糊耐受性 得出四种不同的决策风格： 指导型； 分析型； 概念型； 行为型。前两类倾向于使用独裁的领导风格。 决策者通常使用多于一种的决策风格。（九）指导型、分析型、概念型和行为型四种领导风格的含义和表现(1) 指导型 : 决策者具有较低的模糊耐受性水平 , 倾向于关注任务和技术本身。 解决问题的时候一般是有效的、合乎逻辑的、程序化的和系统的； 喜欢关注事实 , 迅速完成工作； 同时也是行动取向的 ，关注近期效果 ； 喜欢使用权力 , 喜欢有控制感。一般来说也会表现出独裁的领导风格。(2) 分析型 ： 决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向 。 喜欢对情境进行分析 ,倾向于过度分析事物。 他们比指导型决策者评估更多的信息和备选方案 ,使用更多的时间进行决策 , 对新的、不确定的情境的反应比较好。 他们也倾向于使用独裁的领导风格(3) 概念型：决策者具有较高的模糊耐受性 , 并且倾向于对人和社会的关注 。 在解决问题的时候视角宽阔 ,喜欢考虑不同的选择以及将来的可能性。 他们为了收集尽可能多的信息而与尽可能多的人进行讨论 , 然后根据直觉进行决策。 同时他们喜欢冒险 ,擅长使用创新的方法解决问题。 不过 ,有时候他们在进行决策时会陷入空想和犹豫不决。(4) 行为型 ：决策者具有较低的模糊耐受性 ,倾向于对人和社会的关注 。 可以与他人进行很好的合作 ,喜欢公开交换意见的环境。 他们乐于接受建议并提供支持和帮助 ,更喜欢口头而非书面的信息。 他们倾向于避免冲突 ,力争使每个人都感到快乐。 不喜欢困难的决策 , 尤其是当决策结果可能会给他人带来不快的时候。研究表明 ,决策者通常使用多于一种的决策风格 , 这些风格可以体现出决策的优点和缺 点 ,也可以解释不同的管理者在分析相同信息之后 , 为什么会做出不同的决策。熟悉领导的含义及其对组织管理的意义（十）熟悉领导的含义及其对组织管理的意义； 领导指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。 领导有两个基本特点（对组织管理的意义）： 领导必须具有影响力。因为领导的基本角色是影响他人自愿追求确定的目标。 领导必须具有指导和激励能力。即帮助个体或群体确认目标，并激励他们达到目标的过程中起着重要的作用。四、应用举例（一）、单项选择题1把下属分出“圈里人”和“圈外人”的领导理论是（）A特质论 B领导成员交换理论 C权变理论 D路径目标理论答案：B2成功管理者的行为和有效管理者的行为的关系是（）A成功管理者的行为和有效管理者的行为实际上正好截然相反B成功管理者的行为和有效管理者的行为两者相吻合C成功管理者一定是有效管理者，但反过来不一定D有效管理者一定是成功管理者，但反过来不一定.答案：A3情景领导模型认为影响领导者风格选择的重要因素是( )。A关系取向 B上下级关系 C工作取向 D下属的成熟程度答：D4以下哪种不是赫塞和布兰查德提出的四种领导风格。A理想式 B指导式 C推销式 D参与式答：A5特质理论认为领导是( )。A培养的 B天生造就的 C开发的 D选举产生的答：B6决策者有较高的模糊耐受性和很强的任务和技术取向，这种决策风格是（ ）。A指导型 B分析型 C概念型 D行为型答：B7领导的影响力主要来源于( )。A自身的能力 B群众的监督 C责任心 D组织的正式任命答：D8方格理论认为最理想的领导风格是（ ）。A“无为而治”风格 B“中庸式”领导风格C“乡村俱乐部”风格 D以上均非最理想的领导风格答：D9领导的( )技能是有效地与他人共事并建立团队的能力。A技术 B概念 C创造 D人际答：D10、团队绩效取决于领导者特性与情景因素是否搭配，这一观点属于领导的（ ）。A物质理论 B行为理论 C权变理论 D期望理论答：C（二）、多项选择题1费德勒认为情景因素有三个维度即( )。A工作结构 B组织C领导与下属的关系 D职权答：ACD2领导的特质理论由于存在以下（ ）缺陷，所以在解释领导行为方面并不十分成功。A忽视了下属的需要B提出的领导特质的数量太少C忽视了情景因素D特质于绩效之间的研究是相关研究，无法得出因果性的结论答：ACD3领导的三种主要技能是( )。A概念能力 B技术能力 C创新能力 D人际能力答：ABD4认为用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属的领导理论有（ ）A特质理论 B魅力型领导理论 C权变理论 D转换型领导理论答: BD5俄亥俄大学的研究人员将领导行为归纳为两大类，即( )。A生产管理 B效率管理 C关心人 D工作管理答:CD6领导有两个基本特点，即：( )。A号召力 B责任心 C影响力 D指导和激励能力答: CD7高工作与高关系的推销式领导风格表现为( )A较少的指导和支持 B领导表现出指导行为C富于支持行为 D共同决策答: BC8属于明茨伯格及其同伴所提出的决策阶段有（） A.确认阶段 B设计阶段 C发展阶段 D选择阶段答: ACD组织设计与组织文化第三章 组织设计与组织文化一、基本内容本