6.5案例：混凝土砖瓦建筑有限公司(CMC).doc

6.5案例：混凝土砖瓦建筑有限公司(CMC)6.5.1公司简介 混凝土砖瓦建筑有限公司(CMC)终于决定放弃经营钢筋混凝土的业务，虽然它在这个行业内已经做了25年多的领头人。尽管最近几年来，住宅建筑增长飞速，但是，业务仍然还是在走下坡路。结果，所有的钢筋混凝土生产厂家都在自己惯常的业务领域外开辟了新的经营项目。为了在市场上继续生存下去，CMC被迫向曾经认为超出他们经营范围的项目进军。要继续生存，就得要保持竞争能力。 1975年，1立方英尺(=0.0283立方米)混凝土的平均售价为$8.35，到1977年，同样1立方英尺混凝土的平均售价竟然跌到$6.85。CMC以每年100万立方英尺的速度进行生产，用不了太复杂的计算我们就可以看出，同样的产品，它就比短短2年前每年少赚1500万美元。 CMC的产品管理采用矩阵形式。建筑项目从设计到完工，全部过程都由项目经理承担责任。然而，在市场逐渐衰落以及那些剧烈改变市场特征的进化的情况下，CMC曾经得以取胜的方法开始受到怀疑。 6.5.2经营历史 （1）混凝土砖业务 CMC从1946年起开始经营混凝土砖业务。从一开始CMC就占据市场前列的原因有2点：(1)先进的技术和制造工艺；(2)创新的交货系统。配备了现代化设备，尤其是平模制砖机，CMC就可以在不改变主要机器的条件下生产出不同形状的砖块。这个变化，再加上率先使用了自动卸货转臂卡车，该卡车创造了高效的节约成本的配送方式，导致了CMC在混凝土砖业务上的成功。结果，CMC在混凝土砖业务上的成功为它进军钢筋混凝土业务提供了所需的资金。 （2）钢筋混凝土业务 钢筋混凝土的制造原理如下：先将混凝土浇铸在由液压千斤顶拉紧的钢丝上。待混凝土变硬之后，放松钢丝，然后压实混凝土。混凝土受压后会变得越来越坚固。钢丝受压或受拉时也会变得越来越坚固。由此，CMC将两种材料最坚固的性质结合起来。这种技术的有效性可以很容易地通过在两端施加压力在重心点以下的某点提起一排书演示出来。 最初，混凝土砖生产业务是进人预应力混凝土业务的基础。因为最初的钢筋混凝土梁就是由一排混凝土砖制成的，使用高压丝通过砖的中心对砖施加应力。 这条丝被强拉力拉伸，梁的两端涂了薄胶泥。当薄胶泥固定住了钢丝和缆索后，应力被分配到了缆索上，合力作用在梁的底部。因此，作用在梁的底部的力会部分抵消作用在梁的上部的向下的重力。通过这种工序，这些钢筋混凝土梁的生命周期将是传统加固过的混凝土的34倍。 1951年，在多次去华盛顿DC之后，CMC的开山元老TLGoudvis做了一项轰动性的销售工作，使CMC与工程公司签订了他们第一个大容量的钢筋混凝土项目。这个合同批准了上述的钢筋混凝土梁的使用，跟混凝土砖一起用在库房的房顶上，这个房顶是建造在俄亥俄州谢尔比市的一个大型空军军械库的房上。这次工程的成功实施使CMC立刻名声大振，成为钢筋混凝土业务的领先。 随后它们又开发了湿浇铸梁。用湿浇铸梁，代替了混凝土砖。钢丝放置成长形，拉伸到期望的拉力，随后将混凝土灌注成型制成梁。作为湿浇铸梁的结果，钢筋混凝土就不再依赖混凝土砖了。 首先，钢筋混凝土主要用于地板和房顶，但是，在60年代早期，预浇铸也用在了较为复杂的结构中来。CMC开始不仅仅设计和制造梁，也开始向柱子和其他任何用来连接成为一个整体的建筑部件上进军。车库成为钢筋混凝土结构的最常用的建筑。最终整个建筑将会用钢筋混凝土预浇铸出来。 6.5.3项目管理 1967年，CMC设立了相应的项目管理。职能部门担任这份工作，但是项目经理注意到分配的任务都如期完成，而且没有超出预算，同时也符合规格。CMC采用和有效使用了如图6-1中所示的矩阵结构。矩阵组织的概念，正如CMC实施的，需要一个设计成“关系网”而不是为工作业绩组成的线性关系。图6-1 CMC的矩阵组织结构 在工程进行期间，从职能部门分配了很多具有所需资格的员工给每个项目经理。因此，项目组织由项目经理和职能部门员工团队组成。虽然项目经理对合同的成功实施承担责任和义务，同时他还有工作设计、职能团队人员的分工、决定过程关系的权力。 对项目经理来说，最重要的职能区域是工程部门，由于钢筋混凝土属于高级工程产品。仅仅为确定每件事配合完好以及结构相符，项目经理和工程部门之间就需要大量的协调和相互影响工作。注册工程师担任设计工作。项目经理的工作就是监督设计结果是否正确有效。生产进度由项目经理来制定，当然，由工厂进行少量的修正。项目经理同样还需要与顾客、设计师、总承建人和他自己的建造力量进行协调。为了确保产品由运输卡车运走，项目经理还需要跟分配经理之间进行沟通。最后，为了确定制造的产品就是要销售的产品，项目经理还需要和销售部门进行联系。6.5.4成本估算 在CMC的历史上曾经有一段时间，估算工作几乎分配到组织的每一个职能部门，包括销售部门、工程部门、制造部门和管理部门。因此，真正的问题是决定由哪一个职能部门进行估算。有一段相当短的时间是自己进行估算，然后直接汇报给总经理。 将估算工作分配给每一个职能部门带来了一些本质上的问题，并不仅仅针对 CMC，而是只与人的本性相关。举个例子，当由销售部门预测时，预测结果倾向于较低水平。销售部门的估算者知道他的老板想成为较低的竞买者，这样，当他说：“搞定这份工作并不需要10天时间；我们只需要3天左右的时间就绰绰有余了。”他就相信自己是正确的。 当生产部门进行估算时，结果往往偏高。之所以如此，是因为估算者不希望让他的领导，生产经理走到他面前对他说：“你是怎么搞的?明明说1立方英尺只需要$5，可是却耗费了我们$6。这不是因为生产成本方面的问题，这是由于你的估算失误。” CMC的总经理WS拉什奇对在项目管理条件下的估算发表过他的意见，他说：“对一项工程进行估算，你很难承担责任。当我们的多数项目都是全新的事物时，你们的很多信息来自于哦，就是说其中不仅仅是科学，还有艺术。 你永远没有百分之百的把握认为成本偏高是由于估算结果太低的缘故。” “因此，作为一种折衷的办法，大多数时间我们让工程部门来做估算。这种方法在解决一些问题的同时，也带来了很多新的问题。工程师应当更公正一些； 只要他们看到机会，他们就会立刻抓住它。然而仍然存在一个问题，他们还要回答与工作量有关的销售的问题。例如，一个工程师正在估算停车库的项目，可能会花去几天时间得到结果。突然，销售部门告诉他停止手头工作，对另一项工程做估算。销售部门完全有理由做出这样的决策，因为只有他们才知道项目的优先权。所以，尽管项目是由工程部门的人来做，但是他还得在现有的工作负荷下尽快地对销售经理做出响应。”6.5.5成本核算预测的完成是在整个持续不断的管理和比较实际绩效和计划绩效的全过程中，真正的成本核算对于CMC来说并不成问题。近些年来，CMC从估算者的控制范围尽可能多地减少开支。大量“单调乏味的苦工”交给计算机完成。例如，估算者会估算到需要多少钢筋混凝土和多大量的混凝土。一旦得到这些信息，他们就会立即将其输入计算机。随后计算机开始核算成本。这是一种非常有效的方法，因为估算者不再受销售人员或是生产人员的影响。6.5.6钢筋混凝土市场的发展过程 钢筋混凝土被建筑行业广泛接受以来的二三十年间，发生了很大的变化，这个变化彻底改变了市场特征，由此也大大改变了预应力混凝土的作用。 拉什奇就市场发生的这些变化发表了以下看法，他说：“原先，为了成功地将技术和可利用的预应力产品合并使用到他们的建筑里去，建筑设计师将预应力作为专业技术。那些时间里对我们行业的最主要的威胁是引进设计专家、建筑师和工程师到我们刚成雏形的行业里来，并且辅助他们利用我们可以在其他建筑方法上提供的众多优点。这些优势包括抗火性、长期性、持久性、车间质量控制、建造速度、美学要求、维修成本的有效消除，最后也是最重要的，我们要提供专业技术和成功将产品用到建筑中去的必要的协调功能。我们早期的许多工作都是用简单的标书得来的。然后，轮到我们的内部技术专家，跟所有者的工程师和建筑师密切合作，开发一种可以同时满足美学和功能需求的合适有效的结构，希望生产和建造效率最大化，然后为CMC提供最大的财务回报。必须指出的是，虽然我们的合同常常是跟项目最大的承包商签订的，但是，我们的大多数设计协调工作都是在所有者的建筑师和工程师之间进行，时常地，是我们同所有者和他的设计专家之间的关系决定了我们首先介入到项目中来。应当很容易就能看出，在这样一个环境中，只有拥有一个雄厚工程背景和良好组织的有效的专家队伍的组织，才可以获得竞争的胜利。CMC就是这样一个组织。” “然而，如果有的话，在预应力行业也很少有秘密。不可避免的，这些情况必须为随后几年里市场发生的巨大变化负责。产品的广泛接受，正像CMC一样成功的企业中得到的，为它带来了先前设计专家依赖于制造者提供的技术知识和生产技术。在60年代晚期，一些专业学院和综合大学将钢筋混凝土设计列为结构工程学的一部分。像波兰水泥协会等组织，为建筑师和工程师提供研讨会来促进预应力概念的推广。结果，现在将钢筋混凝土产品结合进他们的项目草图、细化所有的联结、加固和混合设计等对建筑师都非常普遍了。很明显，对任何组织，这使它能够读懂绘图和填写表格以使项目投标成为可能。我们发现我们自己与一些具有模具的公司公开竞标，在一些情况下，与没有设备、没有组织的掮客竞标。这样竞争的结果，是市场价很低，以致于如前面描述的有很好组织的专业公司都进不了这一行业。”6.5.7获得钢筋混凝土工作 下面的例子将展示市场条件的变化以及最好地解释CMC之所以拒绝停留在钢筋混凝土业务的原因。哥伦比亚的一家大型保险公司计划建造一个有2500个车位的停车场。CMC跟业主和其代理人(一家建筑管理公司)就在项目设计中使用钢筋混凝土预制件而不是现场浇灌混凝土、钢筋或其他可选择的材料进行了探讨。正是通过做这些，CMC不得不泄露出一些秘密。你不能说：“嗨，用钢筋混凝土怎么样?”你必须告诉他们应该节省什么和怎么去节省，因为建筑师不得不画出草图。一旦CMC觉得这件事可商量，或是建筑师和所有者可能采用他们的产品，那么销售部门就会跟咨询工程部门来提出建议。早期的建议只会识别成本会是多少，然后给所有者和建筑师展示以前工作中的照片和草图。随着时间的流逝，CMC就会进人具体细节的谈判和提供越来越详细的信息，包括更为详细的设计方案的草图。CMC阐明联结细节、增固细节甚至计算机设计一些停车场的部件。接受了所有这些工程信息，业主和建筑管理公司就被彻底说服了，相信采用他们的产品是最便宜的方法。实际上，CMC向保险公司证明了他们可以比其他任何别的产品节省100万美元以上。结果，CMC花费了数千美元来得到设计停车场中问题的解决方案。 时间一天天过去，直到合同管理者不再寻找其他的到这个时间还没有或很少向项目投资的预浇铸者。CMC提供了大量的用于竞争的免费信息。竞争只将信息聚集在一起，将材料输出，计算成本，然后再订一个价格。如果没有组织对成本的深思熟虑去支持由CMC导人的拓展改进计划，竞争就只能获得一个低价位的标书。拉什奇感觉到，在现今的市场环境下，只有两种办法才可以继续在钢筋混凝土行业立足。“面对这样一个现实：你将屈从于一个总承包合同，你将不仅仅出卖自己的专业技能，而且还要根据其他人的创意和规格出卖你自己作为加工车间生产混凝土产品的功能。你所要做的事只是看着图纸，拥有一个能看懂图纸的预测人员，在上面放置一个价签，然后给出一个出价。这将会是一个较低的标价，因为你将削减自己的大部分管理费用。我们只是不想自己用这样的方式经营。” 经营的另一个方法是你不屈从于总承包商、业主的建筑师或者工程师。你将要做的就是跟所有者或用户直接进行交易。通过这种方法总承包商就可以当预浇铸者的子承包商。我们应当走出去建造停车场或是其他别的建筑，承担开发者或是建造者或甚至是业主租赁者的责任。通过这种方法，我们就可以控制整项工作。毕竟，在大多数情况下，停车场的合同代表了一半的总成本。有充足的理由这样说，传统的方法(也就是，总承包商的预浇注工作)可以比做狗摇尾巴。 “完全控制了设计、建筑和建造进度，才有可能实现设计、厂房利用和领域结合的最大效率。这些因素，一旦结合起来，可以帮助我们满足最重要的需求为用户的最小投资实现最大价值。除非实现这一点，否则投资就不会对社会创造有价值的贡献，而且在商业中也不会有任何调整。”6.5.8小结 混凝土砖瓦建筑有限公司(CMC)面临的难题不是因为组织采用了矩阵结构，而是公司的高层领导没有及时意识到钢筋混凝土行业的变革本质(竞争、产品用户和CMC服务的学习曲线)。 当时，当钢筋混凝土被工业领域、技术学校和社会广泛接受，开始为应用这一流程开设专门的技术课程，CMC就应当开始意识到它的钢筋混凝土业务活动分为两组独立的职能成本核算团队。营销和销售CMC的钢筋混凝土业务服务和利用公司的经验、技术专长、判断力和工作预测能力应当满足任何一组责任，承担实际的钢筋混凝土工程和实施。 随着上述责任和职能的分离，公司可以更精确地确定他们的竞争力到底有多强，以及钢筋混凝土业务在哪一阶段将它们剥夺出来