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绩效考核管理的论文有些 绩效考核管理是企业战略管理落地的一项重要工具，要对其提高重视。下面为您精心推荐了绩效考核的论文，希望对您有所帮助。 【摘要】目前，很多企业都制定了一些绩效管理制度和方案。但是相关人员在制定绩效考核制度和方案的过程中，没有结合企业的运行情况和内部结构，因此制定的绩效制度存在一定的不合理之处。如果企业墨守成规，不尝试对绩效政策进行改革和创新，那么企业的发展就会停步不前。由此可以看出，绩效管理是企业战略管理落地的一项重要工具，要对其提高重视。 【关键词】企业;绩效考核;管理;问题;对策 1引言 企业人力资源管理中，绩效考核的建立主要是为相关人员掌握员工优缺点和工作状态提供便利，在这一过程中不断发掘应用型人才，让员工可以选择合适的工作内容，从而更好地实现自身的价值1。但是，就目前的情况来看，我国绩效考核制度建立过程中依然存在一些例如绩效考核制度重视度不够、绩效考核基准模糊和绩效考核指标不够科学等问题，这些问题将导致绩效考核的作用难以有效发挥出来，因此相关部门的人员应该根据企业发展目标和实际情况，对绩效考核制度进行调整。 2绩效考核概述 绩效考核指的是，企业在战略目标下，通过科学的指标和标准对员工的工作行为和情况进行评估，并根据评估结果调整员工工作状态的一种方法。绩效考核这项工作具有很强的系统性，涉及的内容很多，例如指标评价体系、指标评价标准等。绩效考核的核心目的是提高企业的综合实力和获利能力，其本质是要求员工能够各尽其能，使每一位员工的价值都能够充分发挥出来2。企业在制定发展战略目标之后，为了实现这一目标，就要把目标进行分解，落实到每个部门的每一位员工身上，员工目标要与上级目标对齐，做到目标对齐、思路对齐、理念对齐，和认识与理解对齐，保证每一位员工都按照统一的目标去努力，在制定目标时要结合具体、可衡量、个人能够达成的范围内可实现、与业务公共相关的、有明确具体的日期/时间要求时效性、在绩效管理过程中，还要做到与员工开展三个“一对一”的沟通，即目标设置沟通、中期回顾沟通和评价结果沟通。简而言之，绩效考核就是企业对员工目标完成情况的跟踪、记录、评价和运用。 3企业绩效考核管理制度中存在的问题 如下图2所示，绩效考核主要包含绩效指标、绩效实施、绩效评价和绩效反馈。企业在进行绩效考核管理制度的过程中，在以上环节中都不可避免地存在漏洞。 3.1对绩效管理制度重视不够 在我国很多企业中，都进行了一定的绩效考核工作，但是对于绩效管理制度的制定工作不够重视，主要表现为以下几个方面：其一，绩效考核制度不够完善。一些企业制定绩效考核制度时不够全面，没有结合企业实际情况进行分析，没有进行周全的考虑，导致绩效考核制度存在很多疏漏之处，设定的指标无法实现，绩效考核有效性很低3;其二，绩效考核制度落实不到位。在上面的图示中，大部分企业在制定了第一步绩效计划后，后面的实施、评价过程和结果沟通反馈工作都不是很理想，后面三者的重要性是一环扣一环的，只有将绩效指标具体实施到每个部门、每个岗位，对考核结果做出公正客观的评价，并将这一结果反馈至各级负责人，才能形成绩效考核工作的良性循环。 3.2缺乏详细考核指标 绩效考核是绩效管理中一项重要内容，在进行考核指标的设置工作时，一些企业只是简单对考核指标进行行解，没有根据企业岗位需要和性质对考核指标进行细分，只是在考核互评阶段给出一个分数，没有对员工任务完成情况进行明确，员工之间没有指标进行对比，甚至一些评委只是按照印象对员工进行评分，考核结果没有反馈，员工不知道自己的扣分原因，对自己的工作实际情况也不够了解，长此以往，员工便出现了“做多做少做好做坏都一样的错误思想”，会逐渐对企业、单位、工作丧失信心和热情，员工工作积极性和主动性会因此大打折扣。 4完善企业绩效考核制度的对策 4.1建立公正合理的绩效考核制度 绩效考核制度，对员工业绩效评价和能力评价的公平性、准确性都有着直接影响。根据现阶段企业发展实情，在制定绩效考核制度时一定要贯彻竞争理念4。通过加强竞争制度的融入，让员工提高业务能力和业绩竞争，为他们营造一个积极向上和凝聚力强的氛围。通过加强激励，提高员工工作积极性，让员工体会到自身的存在感，并无私地对自己的岗位贡献自己的力量。绩效考核分为匿名考核和两条线考核形式。匿名考核，指评委对参与考核人员身份不了解的情况下进行的考核和评价，这一形式可以有效避免偏袒和包庇情况，保证评价的透明度。两条线考核，主要是根据被考核人的特殊身份进行考核，其特殊身份表现在被考核人员也可以考核他人，这种形式使考核情况变得复杂，所以需要员工单独制定制度，并需要高层领导加强监督和评价。 4.2考核结果运用于优化配置 所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出,当人格与职业相匹配时,则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时,会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性5。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求,取决于该工作本身对能力的要求。因此,仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的,员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。 4.3设定科学的绩效考核指标 相关负责人员，要为企业制定科学的绩效指标(KPI),作为一名优秀的领导，首先就要告诉员工自己的期望，而要想真正的落实这一工作，就要把未来长时间的绩效目标告诉给员工。确定绩效指标之后，相关负责人员要提高员工的绩效能力，要对员工目标执行情况进行关注，并根据员工的实际情况对员工进行有针对性的辅导,帮助他们解决疑难问题和困惑，营造积极向上的工作氛围，让员工在这一过程中不断提高自己的专业水平，从而更有信心面对未来的挑战。 5结语 企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光,从企业的发展和员工的发展出发,引用合理的过程考核,放眼长远和未来。企业必须结合自身的实际情况,引入各种绩效考核方法的长处,选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系,才能实现的企业的战略目标,达到绩效管理的目的。 【参考文献】 【1】陈伟.论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策J.中国市场,xx(16):155+157. 【2】王媛媛.我国国有企业绩效考核对策研究J.人力资源管理,xx(02):56-57. 【3】王美英.国有企业绩效考核问题与对策研究J.中国集体经济,xx,(18):80-81. 【4】甘露.浦口经济开发总公司绩效考核制度分析与改进建议D.南京：南京大学,xx. 【5】徐亚菲,付长春.企业员工绩效考核制度的问题研究J.经营管理者,xx(25):165-166. 摘要: 文章分析了当前事业单位绩效考核存在的问题，并在此基础上提出了全面加强事业单位绩效考核工作的有关措施。 关键词: 事业单位;绩效考核;管理 事业单位绩效考核指的是事业单位按照一套绩效测量标准对员工工作成果及综合表现进行全面测评并将考核结果作为晋升与奖惩的依据，在事业单位执行分类改革的大背景下加强事业单位绩效考核工作促进事业单位良性健康发展的重要性尤为突出。尽管近年来我国事业单位绩效考核工作在探索与实践中逐步规范，在员工聘用、绩效奖惩方面发挥着积极作用，但仍存在一些不容忽略的问题。事业单位有其独特的特点，这也决定了其绩效考核与企业或政府部门的绩效考核相比有较大区别，其绩效考评标准应是其所提供的公共服务社会转移价值的高低，可见事业单位绩效考核难度之大。 一、事业单位绩效考核存在的问题 (一)尚未对绩效考核形成科学的认识 一方面，事业单位对绩效考核普遍缺乏正确的认识，绩效考评往往有大锅饭思想，考核流于形式。同时领导对绩效考核也不够重视，重业务而轻考核，考核质量往往较为低下，由此导致员工工作积极性偏低，不利于事业单位战略目标的顺利实现。另一方面，部分事业单位考核定位存在一定偏差，考核管理目标较为模糊，有的单位则是为了考核而考核，形式主义严重，最终在耗费大量人力物力和财力的情况下也无法真正体现考核的意义。 (二)绩效考核指标体系有待进一步建立健全 1、考核指标缺乏系统性 事业单位绩效考核指标虽形式上较为全面，但在层次划分、维度分类方面尚不健全，无法系统覆盖各层级员工的绩效考核要求。同时所使用的考核指标的目的性不甚明确，性质混杂不清，缺乏导向性。考核标准缺乏客观性，类似于工作罗列，考核指标选择不准确，考核权威性不足，管理与激励功能较为弱小。定性与定量结合的合理性有待提升。 2、考核指标未充分体现事业单位的特点 有的事业单位对各层级员工都制定了相似的考核标准，无视不同员工的不同贡献及工作能力，考核对象的对比性不足，不足以形成激励机制。缺乏定量的硬性考核指标，考核标准不够具体，须根据事业单位自身实际情况有所取舍和侧重。 (三)绩效考核操作流程欠规范 第一，绩效考核倾向于形式主义。缺乏可操作性、科学合理性是当前大多数事业单位绩效考核存在的普遍问题，对于不同层次、行业及类型的绩效考核指标缺乏针对性，对考核对象的定性分析大多雷同，绩效考评结果也并未用来帮助员工提升自身能力。 第二，考核周期不甚合理。当前事业单位的绩效考核往往是集中考核，主要是述职报告、民主测评、个别谈话之类，效率不高方法较为单一，往往于奖金分配周期同步，而非运用较短的考核周期对考核对象作出恰当的考评，不利于及时发现员工工作中存在的误区并加以及时改正，攒到年底一起评价则较为被动。 第三，考核内容较为模糊。事业单位的工作指标往往难以量化，制定过程中无法对考核指标进行详尽的描述，工作业绩无法科学度量。 (四)绩效考核发挥的激励效用尚不明显 当前部分事业单位在绩效考核后往往未将考核结果与员工激励与奖惩措施加以联系，不利于培养员工工作的积极性，考勤、季度及月度工作报告通常是其绩效考核的全部内容，只要报告合格绩效考核就相应地被评定为合格，绩效评价改进的效果不甚明显。不少事业单位的整体绩效管理体系暂未将绩效考核纳入其中，并未与职员晋升及绩效奖励直接严格挂钩，也未制定考评之后的改进措施，绩效考核反馈机制相对缺失。 二、全面加强事业单位绩效考核工作的有关措施 (一)进一步优化事业单位各岗位设置 一方面，加强岗位管理，实施聘用制度。事业单位实施聘用制可促使其用人机制转为岗位管理而非身份管理，聘用关系更为平等，资源配置更为优化，应在确定的人员结构比例及编制内开展按等级划分的管理、专业技术及工勤技能等岗位的聘用工作。与国外发达国家相比，我国事业单位专业技术人员的社会效益远远落后，应该说体制差异是造成其效益低下的重要原因，应尽快打破大锅饭思维，最大限度地提升员工热情和工作效率。聘用制有利于明确单位及员工各自的权利义务，在市场配置的基础上，单位及人员完成双向选择，实现人员的优胜劣汰。岗位管理贯穿于事业单位人力资源管理的各个环节，其中岗位设置规范是基础。另一方面，岗位管理体系应得到进一步完善。事业单位人力资源管理水平的高低在很大程度上体现为其是否形成了成文的岗位说明书及其应用情况，对事业单位的运营目标就是在岗位说明书的基础上层层分解而成，透过岗位说明书可以员工薪酬及其价值进行合理评估，是实现岗位绩效考核与岗位薪酬的重要桥梁。岗位管理包含岗位分析、设置及说明书撰写等工作，利用岗位说明书明确各岗位的权责利，规范管理尺度和员工行为的同时又要能充分调动员工的工作积极性，也为岗位绩效考核提供了参考依据及重要信息。应加强业务流程的职能分析，优化关键业务流程。 (二)健全绩效考核指标体系构建 1、绩效考核指标设计原则须突出一是考核指标要与事业单位有所调整的组织结构及战略目标相匹配，通过指标的层层分解，实现考核指标的逐步下发，充分明确各部门考核重点;二是考核指标须全面反映关键管理环节，绩效考核指标越完整则越有利于员工追求最优化的工作目标，也可全面反映部门绩效水平的高低;三是考核指标须具备可控性才可保证其所反映绩效水平的准确性。指标越可控就越有利于防止对绩效考核指标的不当曲解，有利于区分主观因素及客观因素，真正激励员工。 2、考核指标在设计上应区分不同类别和层次指标须与岗位职责密切结合，考核内容应加以详尽，遵循定量与定性分析相结合的原则，不同岗位及部门的员工在绩效考核上应具备一定的可比性，定期与不定期考核相结合提升考核的严肃性。一是要透过考核指标，将部门目标、个人目标与单位战略目标紧密结合，将目标层层分解下达至各部门及岗位;二是通过分析岗位形成岗位职责描述，清晰区分应当做的、必须做的和不须做的工作并辅以不同的绩效考核方法;三是努力达到内外客户及上级的期望也是事业单位绩效考核指标的参考之一。 3、进一步量化绩效考核指标对不同层次与类型的测试对象评价指标所给予的权重不同、考核指标体系应有所不同，定量与定性分析指标要具有一定的可比性。指标设置应尽量详尽，减少理解偏差。区分共同指标与个性指标，应该说与事业单位部门绩效考核相适应的指标体系应包含以下内容：工作能力、工作业绩、服务质量、工作效率与效益、群众满意程度、权重及其他。 4、科学设置绩效考核等级根据部门及员工的工作效率效益、单位组织战略，合理制定群体工作行为成果考核等级，以最大化提升组织运营效率。员工绩效评价标准应秉承客观与公正、具体与明晰、可靠与一致、透明和民主等原则。良好的绩效评估指标应满足以下标准：基于工作而非员工、可达到、为众人所知、经过协商的、可衡量且尽可能具体、有时间限制、有意义、可更改等。事业单位绩效考核标准体系应具备比例性、协调性和完整性三大特征。 (三)持续规范绩效考核办法 一是规范绩效考核程序，利用目标管理法、雇员比较法等方法地进行多角度考核，常用的考核办法有排序法、分配法、要素评定法、工作记录法、目标管理法等，事业单位应结合自身实际情况加以选择和创新运用。二是创新考核方式，绩效考核应以提升绩效为核心，实现绩效考核-绩效反馈-考核结果应用-绩效计划-绩效辅导的一个闭环，考核程序应公平公正，指标设计合理实用，适当对创新绩效考核方法，如对人格特质、结果及行为加以考核。 (四)加强考核结果的应用 事业单位应加强完善激励与约束机制建设，将绩效考核作为单位员工薪酬体系构建的重要切入点，充分利用好绩效考核结果。做好绩效考核后的沟通工作，对考核结果达成一致意见，找出考核过程中发现的问题的原因并加以更正以指导未来的工作，真正提升员工工作绩效，促进单位利益与员工绩效的有效融合。 参考文献: 1邵海鹰.浅论事业单位人力资源管理中的绩效考核J.中小企业管理与科技旬刊,xx;10 摘要： 绩效管理是人力资源管理的六大模块之一，在事业单位人力资源管理工作中发挥着重要作用。与企业相比较，事业单位的竞争力不是很强，绩效考核过程中难免存在一些问题和误区，将详细论述绩效考核在事业单位人力资源管理中的作用，分析绩效考核过程中的问题，并探索绩效考核的策略。 关键词： 绩效考核;人力资源管理;事业单位 绩效考核又称为绩效考评或者绩效评价，就是指在绩效周期结束时，选择相应的考核内容和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况作出评价。做好绩效考核工作可以进一步提高事业单位人力资源管理质量，优化资源分配与单位结构体系，从而提高工作效率。 一、绩效考核的作用 绩效考核对事业单位的人力资源管理工作具有重要作用，具体表现在以下五个方面： 第一，有助于提升事业单位的整体绩效。事业单位整体绩效的基础是工作人员的个人绩效，通过有效的绩效管理和科学的绩效考核方法改善工作人员的工作能力、工作态度与工作业绩，从而提高工作人员的工作绩效，进而有助于提升事业单位的整体绩效。 第二，有利于促进工作人员的自我发展。通过绩效考核，事业单位工作人员对自己的工作目标确定了效价，也了解到自己取得一定绩效的回报，因此会努力提高自己的期望值，并不断地进行自我更新，学习新知识与新技能，不断提高自己胜任工作的能力，改善自己的工作态度，取得理想的绩效，推动个人的进步与发展。 第三，有助于减少工作人员之间的冲突。绩效考核可以促使事业单位的工作人员明确自己的工作任务和目标，减少上级与下级以及同事之间因职责不明而产生的误解。绩效考核的目的是辅助工作人员改进业绩，鼓励工作人员进行自我评价以及互相交流对绩效的看法，帮助工作人员找出错误和低效率的原因及改进措施，而不是仅仅局限于上级评判下级，所以工作人员会更加积极合作，减少矛盾与冲突。 第四，能够提高工作人员的满意度。绩效考核可以从两个方面提高工作人员的满意度，一方面是通过科学有效的绩效管理，工作人员不仅可以参与绩效考核的过程，而且能够了解绩效的反馈信息，工作人员会感受到事业单位对自己的重视和尊重;另一方面是绩效考核有助于改善工作人员的业绩，提高工作人员的成就感。 第五，促进人力资源管理的其他相关决策。绩效考核对人力资源规划的影响主要表现在人力资源质量的预测方面，借助绩效考核，能够对工作人员目前的知识和技能水平做出准确的评价，这可以为人力资源供给和需求质量的预测提供有效的信息。而且，通过绩效考核，可以对不同甄选方式的质量做出比较，从而实现对招聘与配置的优化，能够确定有针对性的培训需求。另外，科学的绩效考核方法使工作人员的薪酬和绩效成相关关系，有助于实现薪酬的内部公平。 二、绩效考核过程中存在的问题 (一)晕轮效应 目前，大多数事业单位都是从德、能、勤、绩四个方面来考核工作人员的绩效。德是指工作人员的思想品德，主要指工作人员是否遵纪守法;能是指工作能力，包括本职工作所需要的知识、经验和技能;勤是指出勤情况，包括是否准时上下班，有没有旷工和早退现象以及上班时间是否认真工作等;绩是指工作业绩。从这四个方面来考核绩效比较全面，也更加公平。晕轮效应是指以工作人员的某一方面为基础而做出的总体评价，特别是当绩效管理人员特别欣赏或者非常厌恶被考核者某一方面时就会不自觉地对被考核者的绩效做出过高或者过低的评价，这样就有失考核的公平性。 (二)逻辑错误 逻辑错误是指绩效管理人员在进行绩效考核的过程中使用简单的逻辑而不是根据客观情况来对被考核者进行全面评价，例如按照“理论知识基础良好，工作技能水平一定很高”这种逻辑对工作人员做出片面的评价。 (三)近期误差 近期误差是指以工作人员近期的表现为根据而对整个绩效周期的表现做出的评价。例如考核期为一年，某位工作人员因为最近一个月表现不佳就很可能得到一种不良的评价，尽管以前的十一个月表现都很好，这也是事业单位人力资源管理部门为什么强调在绩效形成过程中使用绩效记录的主要原因。 (四)首因效应 首因效应和近期误差正好相反，是指绩效考核管理人员根据被考核者的最初表现而对整个绩效周期的表现作出评价。 (五)对比效应 对比效应是指在绩效考核过程中，因为他人的绩效评定而影响了某位工作人员的绩效评价。例如，绩效考核管理人员刚刚评定完一位绩效非常优秀的工作人员，紧接着评价了一位绩效一般或者比较差的工作人员，这是就很可能因为两者之间存在差距而将本来属于中等水平的工作人员的绩效评定为“较差”等级。 (六)溢出效应 溢出效应是指根据工作人员在考评周期以外的表现对考评周期内的表现做出评价。例如财务部的某位工作人员在考评周期开始前一周出现工作失误，在考评周期内没有任何问题，但是由于那次工作失误的影响，绩效考核管理人员对这位工作人员的评价仍然比较低。(七)过宽、过严或趋中倾向过宽倾向又称为宽厚性错误，是指绩效考核管理人员为了避免矛盾冲突或者对被考核者不太了解，对大部分工作人员的评价过高。过严倾向属于完美主义倾向或者严厉性错误，是指绩效考核管理人员对大多数工作人员的评价远远低于实际情况。趋中倾向属于中庸思想，一般是指绩效考核管理人员对所有工作人员的评价不高也不低，但是并不符合实际。 三、保证绩效考核工作质量的建议 (一)做好绩效跟进 工作绩效跟进又称为绩效监控，是指在整个绩效周期内，通过上级和下级之间的有效沟通来预防或解决事业单位工作人员实现绩效时可能发生各种问题的过程。绩效考核管理人员和其他工作人员经过沟通达成一致的绩效目标之后，还需要不断地对工作人员的工作行为和阶段性的绩效结果进行监督管理，才能辅助工作人员获得最终的优秀绩效。在整个绩效周期内，绩效考核管理人员应该采用恰当的领导风格，积极指导下级做好本职工作，保持与下级的持续沟通，并进行辅导与咨询和收集绩效信息工作。 (二)注意事业单位绩效考核的三个关键点 事业单位绩效考核的三个关键点分别是：工作能力、工作态度和工作业绩，工作能力考核是对工作人员从事工作的能力进行全面的考核。工作能力包括基础能力、业务能力和素质能力三个方面，其中基础能力和业务能力属于能力考核的范围，素质能力需要通过适应性考察来评价。在实际工作中，工作人员的个人能力很强并不意味着工作业绩一定很好，如果一个工作人员的工作态度不端正，那么他对单位的贡献远远不如那些能力一般但兢兢业业的员工。所以，进行绩效考核时还需要考核工作人员的工作态度。工作态度包括工作积极性、工作热情、责任感和自我开发等。工作业绩是工作人员的直接工作结果，可以作为一种信号和依据提示事业单位工作人员需要提高和改进的方面。不同职业的业绩体现也存在一定的差异，例如会计和办公室人员的业绩就不能用同一套指标和标准来衡量。所以，要针对不同的岗位设计合理的考核指标体系，做到科学、有效地对员工的业绩进行考核与评价。 (三)保证考核主体的平等参与 考核主体是指对工作人员的绩效进行考核的人员，为了确保绩效考核的全面性、公平性与有效性，应该从不同岗位和不同层次的工作人员中抽出相关成员组成考核主体并参与到具体的绩效考核工作中。事业单位的绩效考核主体包括上级、同事、下级和工作人员本人，这四种成员参与绩效考核工作可以充分发挥各自的优势，上级是被考核者的主管，是最主要的考核主体，承担着直接管理责任，最了解被考核者的工作情况，思想上没有太多的顾虑，能更为客观地进行考核工作;同事比上级更清楚被考核者的潜质、工作能力、工