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房地产成本管理与控制体系 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司谢志华2009年10月上海 2 目录 房地产成本管理常见问题与全成本管理理念全成本管理的总体思路和四大阶段如何建立卓越的全成本管理体系各阶段成本控制要点 3 成本管理的理念 营销 小业主 白领 外企 设计 多层 高层 情花 高汤 地下室 假复式 成本 土建 园林 配套 财务 必须还得涨1000元才挣钱 鸡鸭不同语 奥拓变奥迪 4 成本管理的理念 营销 产品设计不好 我卖不出去 设计 成本控制太狠 哪有好产品 成本 都做完了 只能这样了 财务 没有我的事 谁错了 5 成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益 提升价值成本控制不等于省钱 花得多会浪费 花得少也会有浪费 花多花少不是重点 花的有效才是关键成本管理的关键是做出和产品定位匹配的产品 提供最能符合顾客期望的产品而不是质量最好或者标准最高的产品 成本管理的理念 6 成本管理的阶段 全过程 1 阶段立项 策划 设计发包 施工 竣工 维护2 对应成本实现过程 由虚到实虚拟 估 概 预算现实 合同价 付款 结算价 从虚到实的转折点就是发包 7 成本管理的阶段 WHEN 全过程 各阶段成本管理重点内容立项阶段 成本测算 项目经济性评价 盈利目标策划阶段 选择性价比最好的产品 制定产品目标与发展计划设计阶段 产品目标与成本目标的制定 方案 最经济合理方案 符合项目定位 体现产品特征 初步 材料设备的合理选型 施工图 限额设计 图纸的质量和时间保证发包阶段 通过市场竞争找到合适的价格和单位 完备的合同 与合作伙伴双赢的关系 资源与技术的把握 施工阶段 变更和签证的管理 付款审核 动态监控销售阶段 营销费用预算管理 售楼工程成本控制 销售承诺与资料的把关竣工阶段 结算 索赔办理 项目后评估维护运营阶段 保修金 维护费用的管理 8 成本管理的责任主体 全员 要点 所有与产品制造相关的部门 都有成本管理的责任 都要具有成本意识 成本意识 只要考虑了性价比问题 就是有成本意识控制主体 从 谁花钱控制谁 到 谁花钱谁控制 成本管理部门的职责全面 全过程成本管理 而非单纯编制预结算工作了解产品 掌握市场 制定目标 全程监控 甲方整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位 甲方的工作就是协调 不论是设计 工程还是成本人员 专业人员是专家型的管理者 不是大厨是美食家 9 房地产成本管理的发展过程 管理难度加大 统筹协调要求高 10 成本部门管理的三个层次 基本的审算工作 成本管理体系的建设和运行监控 产品与市场研究 11 目录 房地产成本管理常见问题与全成本管理理念全成本管理的总体思路和四大阶段如何建立卓越的全成本管理体系各阶段成本控制要点 12 完整的成本管理系统应该包括目标成本体系 责任成本体系 动态成本管理体系和项目后评估体系 13 目标成本体系是成本控制的核心 只有科学制定目标成本 才能有效的控制成本 目标成本的制定是由测算到概算再到预算的逐步真实的过程 是一个由粗浅到精细的过程 项目拓展阶段 方案设计到初步设计阶段 施工图设计阶段 建筑安装工程费 施工阶段 建筑工程费 安装工程费 装修工程费 地基基础工程 主体工程 给排水工程 数据调整 成本测算 成本概算 成本预算 动态调整 随着项目阶段的逐步推进 成本项目逐步细化调整 目标成本亦逐步真实建立目标成本体系的基础 公司应有不断完善的成本数据积累以及优秀的预算管理人才作保障 14 全面的成本控制体系主要包括对土地成本 项目前期费用 工程建安成本 营销成本 管理成本和财务成本等六大分项成本的控制 注 此处的成本比例仅供参考 15 目标成本的概念 目标成本是企业预先确定的 在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标 是项目成本的控制标杆目标成本是公司基于市场状况 并结合公司的经营计划 根据预期售价和目标利润进行预先确定的 经过努力所要实现的成本指标 目标成本体现 以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力 并形成行业成本优势 的成本管理宗旨 目标成本要体现先进性和严肃性 16 目标成本制订流程 17 责任成本体系 责任成本体系通过确定责任主体和评价部门 通过技术经济指标的目标设定 执行和考核 来保证整体成本的合理性和先进性 责任成本体系旨在提高公司全员成本管理意识及水平 加强不同专业 不同流程之间的合作和沟通 形成分工负责 有机协调的成本管理体系 体现结果与过程并重的原则责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责 并借助技术经济指标反馈 考核评价其职责履行情况 18 责任成本实施流程 总经理 成本部门 配合部门 主体部门 责任成本考核报告 目标成本控制责任书 成本阶段性目标 责任成本管理指引 备案 牵头 组织 讨论 形成 普及 执行 实现 制定 定期考核 公布 19 动态成本管理体系 动态成本管理应保障所有成本的变更能够得到及时管理 设计变更 工程签证 顾客变更各阶段对动态成本进行分析和总结及时调整目标成本管理体系 真实反映成本控制现状 动态成本管理是对成本实时监控的重要方法 20 项目后评估体系 项目后期评估是成本管理效果评价和改进 CA 的途径 项目工程竣工并在结算完成后进行对项目过程中发生的所有成本进行系统全面的再评价 比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异 评价投资估算 项目成本预测的准确 合理性 对比项目结算与 目标成本指导书 的成本差异 评价成本管理工作的有效性 分析各期 项目动态成本分析报告 评价项目成本管理的科学合理性 分析工程承包范围变化 工程量变化等确认设计变更 现场签证等对成本的影响 考察项目交付使用一定时期内 主要工程材料的使用效果和耐用程度 评价材料成本的合理性 21 成本后评估体系是成本管理水平得以提升的有效手段 也是公司成本持续降低的有效保障 重点是项目结算分析和供应商考核 后评估 项目结算严格审查结算资料 结算资料来源广泛 应严格审查资料的真实性 完整性 尤其关注价差的调整 变更的处理 避免不必要的操作风险规范项目结算程序 按规定流程履行项目资料的审查 复核 项目结算单核项目结算报告的审批制度项目结算分析 项目结算结束后 成本部门应组织进行项目结算分析 分析本项目目标成本完成情况 各部门责任成本控制情况等 分析目标成本失控原因 给出成本控制改进建议录入成本信息库 有关数据录入成本信息库 作为公司成本资料经验积累 供应商考核组织供应商考核 在供应商合同履行完毕时由采购部门组织相关的部门对供应商的合同履行情况进行评价供应商采购分析 针对供应商的履约情况 分析本次采购的成功与失败的经验 对公司的采购提出改进建议录入供应商管理系统 有关数据录入供应商管理系统 对该供应商的档案进行更新 22 目录 房地产成本管理常见问题与全成本管理理念全成本管理的总体思路和四大阶段如何建立卓越的全成本管理体系各阶段成本控制要点 23 目标成本体系是成本管理体系的核心 只有科学制定目标成本 才能有效的控制成本 目标成本的制定是由测算到概算再到预算的逐步真实的过程 是一个由粗浅到精细的过程 项目拓展阶段 方案设计阶段 施工图设计阶段 建筑安装工程费 施工阶段 建筑工程费 安装工程费 装修工程费 地基基础工程 主体工程 给排水工程 数据调整 成本匡算 成本估算 成本预算 动态调整 随着项目阶段的逐步推进 成本项目逐步细化调整 并根据细化程度提出设计的成本限额指标 目标成本亦逐步真实建立目标成本体系的基础 公司应有不断完善的成本数据积累以及优秀的预算管理人才作保障 扩初设计阶段 成本概算 24 目标成本体系的基础是建立科学的成本科目体系 25 并在生成目标成本的匡 估 概 预的四个阶段 分阶段完善和锁定责任目标成本 匡算 估算 预算 概算 财务部 组织全面目标成本的制定工作 编制各部门的 项目责任目标成本任务书 合同造价部 负责进行工程类成本的匡算 估算 概算和预算 财务部 根据项目进展 分阶段发出 项目责任目标成本任务书 并分部门建立对应的责任目标成本任务书台帐 向设计研发部发出方案设计阶段工程类成本设计限额要求和限额设计责任目标成本任务书 指导设计研发部在设计阶段控制成本 使设计部在各个设计阶段 对目标成本进行逐步细化 并最终形成整个项目成本控制的基线 目标成本 实现成本控制前置 26 建立成本动态控制体系是确保成本管理从事后控制变为过程控制 负责对工程类成本进行拆分 执行监控工程目标成本 分析工程成本控制中的问题 并组织纠偏 负责执行监控目标成本 组织成本协调会 分析成本控制中的问题 并组织纠偏 负责对非工程类成本进行拆分 负责录入各自发生的成本信息 提出目标成本调整要求 通过对目标成本 动态成本 实际发生成本和实付成本之间的对比分析 准确反映整个项目的动态成本状况 工程进度和付款进度 实现对成本管理过程的整体监控 及时发现并解决问题 有效控制项目成本 27 成本动态控制体系主要关注以下四个方面内容 成本动态管理体系 以合同管理为中心 动态成本 合同性成本 非合同性成本 待发生成本 合同性成本是动态成本中变动性最大的部分 其 高变动性 决定了它是成本控制的重中之重 而 非合同性成本 则相对容易控制 正是因为工程合同的不确定性 导致了成本控制的复杂性 抓住三条主线 三条主线 动态成本 实际发生成本 实付成本 动态成本 反映项目的综合成本及结构分布 实际发生成本 指的是项目当前已审定的工程量 与 动态成本 对比可反映出项目整体进度 实付成本 指的是实际已支付的款项 这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌 充分借助信息化手段 为了能实时得到动态成本相关数据 实现成本核算 成本控制的目标 必须借助信息化手段提高企业成本管理水平 成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台 它可以辅助我们建立成本结构体系 规范操作流程 实时记录跟踪核心业务进展 实现业务 财务 资金管理的有机结合 建立成本分析预警机制 成本管理部门要建立成本分析预警制度 成本分析预警制度指的是成本管理部门与有关部门配合 在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时 定期调整成本台帐 及时反馈有关成本变动情况 预测成本变动趋势 并通过各种有效途径 如成本控制小组会议制度 及时进行调整 消除造成成本异常波动的不合理因素 28 在具体操作方面 主要通过设计动态的台帐系统来支持成本信息的动态监控 29 成本责任和考核体系是通过把成本责任逐步细分 落实到环节责任人上 这些责任通过流程 权限落实到各个部门 并设定为考核指标 与激励挂钩 施工图项目施工 审算 招投标 开发规划 销售 其他 承担的成本责任 预算收益 施工成本质量成本进度 材料成本设备成本 销售费用 承担的成本部门 发展部预算部财务部 项目部工程部设计部 采购部预算部设计部 营销部 总责任人 总责任人 30 示例 成本职责在各部门分配图 31 在明确成本职责的基础上 根据各部门对成本的作用分解到各个部门 设计成本责任体系 原则上 成本科目上的所有子项均要找到责任人 32 并建立相应的成本考核体系 33 后评估体系 后评估的要点不在于总结 而在于如何落实和推广 主体工程 在条件允许的情况下 地下室外防水改为内防水 可以有效的节约成本 JS一期节约35万元左右 JYLW一期取消底板防水 改做碎石加无仿布滤水层节约10万元 进度款按施工阶段进行付款有利于提高施工单位的积极性 加快进度 无粘结预应力钢筋不宜用于住宅楼 会给安装及家庭装修时带来隐患 销售部门尽早介入工地现场之中 多与现场工程师沟通 避免出现销售卖场与施工布置总平面图的矛盾 设计变更要考虑与预售查丈相符 以免日后给公司造成损失 JS一期曾出现 幸好及时更改补救 女儿墙的高度必须满足规范要求 否则无法通过验收 造成日后补救 厨卫间的平面布置图 特别是穿墙 板套管 应在结构施工前确定好 以免日后打凿 因销售需要 裙房涂料需先做好 为避免涂料污染 可在以上部位加做一道悬挑板 阳台降板应保证有8厘米左右 以免门开启困难和房间渗水 JS幼儿园阳台地面装修后 门无法开启 也渗水 装修工程加强总包 分包单位的现场管理 提高对部分分包单位的成品保护意识 如铝合金门窗 木门 阳台栏板等 加强图纸审查 发现错漏 及时向设计院反馈 避免后期处理造成费用的增加 地下室墙面 天棚乳胶漆采用只刷两遍油漆 不刮腻子 可节省约一倍的成本 JS一期地下室就节约13万元左右 选用异地消防产品 如进户木门 要特别注意其有否施工地的消防许可证 JS一期木门为此几乎影响总体验收 空调百叶的设计在考虑外观效果的同时 还必须特别注意空调的安装方便性 JS一期就接到投诉 公共电梯厅的设计尽量从消防验收角度考虑不要选用木材面板 以免造成修改变更而增加费用 JS二期电梯厅就曾修改而增加费用 采用加气砼砌块主要需解决墙面开裂和抹灰的问题 虽然增加了 34 成本管理流程是业务运作的支撑 目标成本体系 动态成本控制体系 后评估体系 成本责任和考核体系 成本业务流程 管理控制体系 数据库和知识管理 35 成本数据库和知识管理是成本管理持续改善的重要基础 目标成本体系 动态成本控制体系 后评估体系 成本责任和考核体系 成本业务流程 管理控制体系 数据库和知识管理 36 建立积累成本数据的框架 37 并将按照关键节点分析方法明确成本控制的关键要点并给出控制方法 确定流程关键绩效指标 明确流程目标 识别关键控制点 控制方法 1 2 3 4 关键节点分析法 方法 分析与工程成本相关的所有业务流程 明确该业务流程对于工程成本的影响及前后顺序 按照影响程度及前后顺序进行分级 举例 以下为按影响程度排序 1 方案设计流程2 施工图设计流程3 供应商选择流程4 工程签证 方法 针对影响工程成本的业务流程 设置成本考核关键绩效指标 使各流程中可能发生的成本得以指标量化 举例 设计限额完成率设计错误引起的工程签证总额 方法 针对流程关键绩效考核指标 确定需重点控制的关键节点 通过对关键节点的控制落实控制方法 举例 设计限额的制定施工组织设计评审 方法 针对明确的关键控制点 制定标准的成本控制方法与控制细节 保证成本控制得以落实 举例 相关部门设计任务书会审施工图会审 38 规划设计阶段成本控制要点分析 39 限额设计举例 结构含钢量 40 限额设计举例 景观造价 41 限额设计举例 样板房及其它造价 42 目录 房地产成本管理常见问题与全成本管理理念全成本管理的总体思路和四大阶段如何建立卓越的全成本管理体系各阶段成本控制要点 43 立项阶段 成本测算 项目经济性评价策划阶段 选择性价比最好的产品 制定产品目标与发展计划设计阶段 卖什么 设计什么 施工什么 方案 最经济合理方案 符合项目定位 初步 材料设备的合理选型 施工图 限额设计 图纸的质量和时间保证发包阶段 通过市场竞争找到合适的价格和单位 完备的合同 与合作伙伴双赢的关系 施工阶段 变更和签证的管理 付款审核竣工阶段 结算 索赔办理 各阶段成本控制的重点 44 立项环节 成本控制的核心在前期控制 如果缺乏准确可行性研究分析 成本控制将缺乏整体性和连贯性 尤其是对多项目开发公司 成本 资金控制不单单是单个项目 而需要从公司整体综合考虑 一些公司成本失控 现金流危机根本上是最初的可行性研究 不可行 规划 施工图招投标 立项 决算 采购 销售 施工建造 45 立项环节是最重要的决策环节 重点控制内容 规划 立项 决算 采购 销售 施工建造 施工图招投标 46 征地环节的基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制土地的费用 高层公关在项目开发前期起主要作用 重点控制内容 规划 立项 决算 采购 销售 施工建造 施工图招投标 47 规划环节 规划环节的成本控制所占权重最大 在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键 可以最大限度的减少事后变动带来的成本 所以该环节控制要点和控制内容相当复杂 基本原则是周密规划 科学讨论 严格审批 开发部总规划师和各类评审委员会在该环节承担主要的职能 规划 立项 决算 采购 销售 施工建造 施工图招投标 48 规划环节的成本控制所占权重最大是实现事前控制的关键 基本原则是 周密规划 科学讨论 严格审批 各个职能部门均需要承担责任 规划 立项 决算 采购 销售 施工建造 施工图招投标 49 规划环节的成本控制 续 规划 立项 决算 采购 销售 施工建造 施工图招投标 50 施工图设计与招投标环节 施工图设计与招投标环节的成本控制涉及到工程 设计 审算 销售等多个部门的实际运作 在程序上没有太多变数 但具体内容特别是招投标评审委员的选择则须有很强的针对性 这个环节成本控制的难点在于标书制订 重点在于评标 规划 立项 决算 采购 销售 施工建造 施工图招投标 51 施工图设计环节的成本控制 规划 立项 决算 采购 销售 施工建造 施工图招投标 52 施工图设计环节的成本控制 续 规划 立项 决算 采购 销售 施工建造 施工图招投标 53 施工图设计环节的成本控制 续 规划 立项 决算 采购 销售 施工建造 施工图招投标 54 招投标环节的成本控制涉及到工程 设计 审算 销售等多个部门的实际运作 具体内容特别是招投标评审委员的选择则须有很强的针对性 这个环节成本控制的难点在于标书制订 重点在于评标 规划 立项 决算 采购 销售 施工建造 施工图招投标 55 招投标环节的成本控制 续 规划 立项 决算 采购 销售 施工建造 施工图招投标 56 招投标环节的成本控制 续 规划 立项 决算 采购 销售 施工建造 施工图招投标 57 材料及设备采购环节 材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息 通过明确而科学的流程 就可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率 达到成本控制的目的 规划 立项 决算 采购 销售 施工建造 施工图招投标 58 材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息 通过明确而科学的流程 就可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率 达到成本控制的目的 规划 立项 决算 采购 销售 施工建造 施工图招投标 59 材料及设备采购环节成本控制 续 规划 立项 决算 采购 销售 施工建造 施工图招投标 60 建造施工环节 建造施工环节的成本控制主要应注意两大方面 一个是因各种变更带来的费用 另一个是材料 工程款的支付 由于市场变化与市场把握的原因 施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动 而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的 这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合作 规划 立项 决算 采购 销售 施工建造 施工图招投标 61 建造环节的成本