平安人寿保险公司银行保险系列员工薪酬体系设计.doc

平安人寿保险公司银行保险系列员工薪酬体系设计第2章平安保险银行保险系列员工薪酬现状及存在问题2.1公司及行业概况2.1.1公司的组织架构中国平安人寿保险股份有限公司（以下简称平安人寿）于2002年成立，是平安保险（集团）股份有限公司旗下的重要成员。经过多年以来的快速发展，依托于集团强大的综合金融优势，目前已经发展成为中国第二大寿险公司。而其母公司中国平安集团是国内金融牌照最齐全的金融集团之一，它将保险作为进军金融行业的突破口，通过引入外脑和引入外资，逐步发展为融保险、银行和投资三大主营业务为一体的大型个人金融服务集团。集团公司已经在港交所和上交所分别上市。中国平安集团旗下子公司众多，集团架构如下图所示。依托于集团强大的品牌影响力和资金运作能力，平安人寿自成立以来发展迅速，逐渐发展成为寿险行业内的领军人物，平安人寿在国内共设有41家分公司，超过二千八百多个营业网点，拥近百万余名寿险销售人员，服务网络遍布全国。经过组织架构和管理模式不断更新改革，平安人寿保险公司搭建了个人营销、银行保险、电话销售三大销售平台，产品体系清晰完整，涵盖了寿险领域内的分红、万能及投连等各种保险产品，并统一建立强大的服务平台，为客户提供全方位的消费体验，下图为平安人寿保险公司销售平台图。2.1.2行业状况介绍相对于寿险公司传统的个人销售来说，银行保险属于新兴事物，我国银行保险的雏形出现在20世纪80年代，银行和保险公司的业务合作是自发的，双方仅签订产品代销协议，建立简单的委托代理关系，销售的产品类型也较为单一，市场认知度并不高。直到进入2000年以来，银行保险行业才迅猛发展起来，越来越多的保险公司涉足银行保险行业，保险公司和银行合作的广度和深度也逐渐加强，平安人寿保险公司就是国内开展银行保险业务较早的公司之一。进入2006年以后，受我国金融环境和资本市场变化的影响，银行保险行业虽然依旧保持增长，但增速明显放缓，加之保险监管机构对银行保险也频出监管条例，各家保险公司纷纷进入战略转型阶段，逐渐摆脱最初的粗放式的经营模式。在这一轮转型过程中，平安人寿保险公司重新理顺了银行保险渠道的经营思路，对于其在于银行合作的过程中所扮演的角色进行了重新定位。银行保险最早出现可追溯至19世纪，当时法国、比利时等国家的保险公司开始提供与银行相关的保险业务，但仅仅是银行保险的雏形；一直到1971年，法国里昂信贷银行收购了GMC健康保险公司后开展了保险业务，由于双方主营业务的特性，促成了银行保险业务的诞生。进入20世纪80年代，银行逐步发展为个人客户投资理财的重要平台，并且逐渐将保险作为单独的产品推荐给客户，所以银行保险业务逐渐发展起来。我国银行保险业务起步较晚，总得来看可以分为五个阶段：第一阶段：萌芽阶段（1981-1992年）。在这一阶段，我国正处在经济飞速发展的过程中，金融市场中的很多制度并没有像现在这样完善，而银行保险行业正式在这种没有政策推动的情况下发展起来，主要表现为金融机构之间以创新业务的形式寻求的自发合作。主要表现在1987年交通银行以上海分行为试点率先成立保险业务部，开始经营保险相关业务。而后到1991年，根据国家分业管理的相关规定，将保险板块业务剥离出来，组建成后来的太平洋保险公司。第二阶段：探索阶段（1993-1999年）。这一阶段银行保险的特点是分业经营、兼业代理。1993年12月25日，国务院颁布了关于金融体制改革的决定，对各大金融行业的监管机构做了明确规定，诞生了银监会、证监会和保监会。银行和保险公司等金融机构在监管机构的支持下又开始寻求新的合作模式，转变既往的经营模式和理念。在这种大环境下，平安保险公司敢于创新尝试，开始与各主要商业银行签订代理销协议，泰康、新华等新兴保险企业也开始进入保险市场。我国的银行保险业务正式开始发展。第三阶段：发展阶段（2000-2003年）。这一阶段银行保险行业得到了高速发展，各保险公司纷纷在现有个人销售业务基础之上，积极与各大商业银行寻求合作，掀起了前所未有的银保合作热潮。但由于后续的监管力度不足，这种粗放的增长也暴露出很多弊端和隐患。第四阶段：调整阶段（2004-2005年）。在这一阶段银行保险的诸多问题逐渐暴露出来，阻碍了行业的良性发展。由于各中小保险公司纷纷涌入银行，原来有序的合作模式逐渐瓦解，合作手续费的无限追高几乎将银行保险业比如绝境。鉴于此，2004年开始，平安人寿保险公司开始调整业务布局，控制银行保险业务的增速。第五阶段：转型阶段（2006年至今）。这一阶段银行和保险公司逐渐趋于理性，并将双方的合作逐渐尝试向更高、更深层次的资本合作转变，混业经营趋势初现。监管方频繁出台的各类监管政策，让银行保险业务逐渐走上了良性发展的道路。可以说，经过不断的摸索和创新，我国的银行保险业已经逐渐走入发展的快车道。2.1.3职位发展情况平安人寿保险公司作为首批开展银行保险业务的公司之一，无论是在管理方面还是在业务创新方面都走在前列。经过多年的摸索和不断的调整，结合银行保险业务自身的特点，确定了公司银行保险系列员工的职位发展架构。业务部的负责人为业务部经理，属于团队的管理者，需要为团队整体业绩的达成负责，管理者需要从全局角度出发，充分整合团队并公平分配业务资源。银行保险系列中一个标准的业务部辖下需有10名团队成员，其工作职责主要分为两方面，一方面体现在团队管理方面，需带领所辖团队成员完成团队各项业绩指标，进行团队有效增员，保证团队人力达到标准团队设置标准，部经理需要帮助团队更好发展，做好团队成员的日常培训和辅导工作，积极组织团队各项经营活动，确保业绩指标的达成；另一方面体现在银行渠道业务的经营方面，需要进行银行渠道的拓展和开发，扩宽业务来源，提高银行渠道的业务产能，对本团队负责经营的银行进行督导访问，了解经营状况并及时改进经营思路。客户经理为银行保险系列业务的直接销售人员，他们直接与银行渠道相接触，与客户相接触，其工作职责需完成其个人业务目标，对所负责的银行进行有效经营，提升其业务产能，收集银行网点和同业信息，健全网点经营档案，定期检视网点经营效果，并制定和落实改善措施，组织银行网点培训及市场营销活动，辅导银行渠道人员提升业务技能，运用多种营销模式提升产能，做好银行网点及客户相关售后和配套服务工作，需定期向部经理回报个人业绩达成进展及网点日常经营工作状况。为了调动员工的销售积极性，公司搭建了清晰明了的职位晋升通道，为不同岗位的员工设置了不同的职级，并通过用完成业绩指标的方式来逐步提升职级，以达到提升底薪收入，实现自身职业生涯的发展。员工的职业生涯发展可2.2银行保险系列员工薪酬体系现状2.2.1现行薪酬体系概述平安人寿保险公司银行保险系列员工薪酬体系是参照2013年银行保险系列员工人员管理办法执行的，但是主要内容构成自2003年以来变化不大。出于销售职能的考量，银行保险系列员工的薪酬主要是基于岗位、以绩效为导向的“岗位工资+绩效工资+福利收入”的薪酬体系，如图2.5。其中岗位工资根据岗位的不同职级而确定，但同时不同的岗位具有各自固定的业绩指标压力，公司对员工进行定期业绩考核，考核结果与晋升、淘汰挂钩，直接影响岗位工资；另外根据员工的学历的不同还有学历津贴，根据在职时间的长短设有年资津贴。绩效工资是完全浮动工资，作为销售员工的主要收入来源，绩效工资是对员工个人能力的量化体现，完全来自于员工本人的业绩情况。同时，根据公司各阶段的业务推动节奏，还配有各种特殊奖励。此外公司为员工提供了相应的福利，以满足员工基本的生活需要的基础之上，建立一套集灵活性、个性化、多样化于一身的福利体系，在这样的福利体系下，员工能够更快融入公司，从而起到了吸引人才留住人才的目的。2.2.2员工岗位工资现状公司银行保险系列员工根据岗位职级的不同，给予不同的业绩考核指标，同时也给予不同的岗位工资收入。同时因为银行保险业务遍布全国各省市，各地方存在经济发展不均衡，收入水平不一的情况岗位工资，所以公司进一步进行了细化，将岗位底薪分为四个档次。不同档次的同一职级的岗位工资是不同的，考核业绩也不同，各分支公司可根据自身的实际情况自行选择。一方面可以根据自身业务发展情况来却确定薪酬档次，一方面也可以参考同业保险公司的薪酬水平来确定。总之，岗位工资体现的是岗位的价值，一定与其实际工作绩效相关。除此以外，岗位工资中还包含展业津贴、误餐补助、学历津贴、年资津贴内容，这部分薪酬仅与岗位本身相关，与职级无关，所以对于所有员工都是统一标准。从不同岗位不同职级员工的岗位底薪可以看出，部经理虽然是团队的管理者，对客户经理由管理职能，但是部经理的岗位底薪并不完全高于客户经理，各职级岗位底薪如表2.1所示。由此可见，作为一名公司银行保险系列员工，可以从两个角度来规划自己的职业生涯，一种是从销售线角度出发，自己单打独斗，借助公司提供的平台不断提升个人业绩，从而实现职级和收入的提高；另一种是从管理线角度出发，通过有效管理团队成员来实现团队整体目标，继而实现个人收入的目标。2.2.3员工绩效工资现状为了更好的推进公司业务稳定发展，督促员工不断努力提高自己个人业绩，以实现公司整体的业绩目标，公司将绩效工资作为员工收入的重要组成部分。并结合所售产品类别、公司战略目标等方面因素，确立了绩效工资的发放规则。公司员工的绩效工资主要可以分为三个部分，分别为月度绩效工资、年度绩效工资以及专项奖励型绩效工资。分别针对员工不同阶段、不同程度、不同事项的工作起到激励作用，如图2.6所示。月度绩效工资是员工绩效工资中最普遍也是占比最大的部分，是以自然月度为单位，根据员工所售产品的数额，乘以对应产品的绩效提奖比例来计算，每月发放一次。总的说来就是多劳多得，少劳少得，不劳不得。绩效工资计算简单，清晰明了，员工可以轻易根据自己实际产生的业绩来计算所得。年度绩效工资就是平常所说的年终奖，公司银行保险系列员工并不是都能获得这部分激励的。年终奖的获得有若干个条件，员工需要在一年中达到这些条件方可获得年终奖，每年获得一次。这些条件也是与员工的业绩好坏密切相关的。比如其中一个获得年终奖的必要条件就是需要达到年度岗位绩效责任额的60%。这就要求员工想要获得年终奖就需要在一年的工作中保持较高绩效，从另一个方面上起到了督促员工提升个人绩效的作用。专项奖励性绩效工资的种类较多，是针对员工在某一方面做得很好，达到了相应的要求和条件，就能过获得这部分专项奖励性绩效工作，发放时间不定，依具体事项而定。比如增员奖、育才奖、园丁奖、超额绩效提奖等，都是对员工从事某一方面工作所给予的额外奖励。这部分绩效工资细分较多，获得条件也各有不同，比较容易被员工所忽略。182.2.4员工福利收入现状福利能够增加员工对公司的归属感和满意度，提升公司在行业内的企业形象。福利具有普遍性的特点，它不像绩效收入那样只对高绩效员工有吸引力，而是适应于公司所有在职员工。平安人寿保险公司一直以来对员工福利保障方面比较重视，公司为员工提供的福利可以分为以下三种。第一，保障性福利，公司根据国家法律法规的相关要求为员工办理了养老保险、医疗保险、生育保险、工伤保险、失业保险和住房公积金，也就是通常所说的五险一金，为员工提供了基本的社会保障；除此以外，公司为员工额外投保了商业保险作为医疗保险的补充，为员工在大病、住院、意外等方面提供了更高范围的补充医疗保险，能够在社会保险保障范围之外额外提供更全面的保险保障，帮助员工解决后顾之忧。另外，在员工自愿的前提下，还为员工缴纳企业年金作为补充养老保险。第二，现金性福利，其包含的项目主要为取暖降温费和节日费两种，节日费根据各个节日时间随当月发薪一并发放，节日费和取暖降温费的金额是固定的，试用期员工该部分收入八折发放。第三，实物性福利，是公司个性化福利的一种，一般包括生日蛋糕券、新婚赠礼、生育赠礼、节日实物礼品等，根据员工的实际情况发放。总的来看，公司的福利较为全面，兼具个性化和共性化的特点，能够给员工提供较为完善的福利保障。2.3银行保险系列员工薪酬体系存在的问题及原因分析2.3.1薪酬满意度调查及结果所谓薪酬满意度，指员工通过对自身价值的客观评价后，对薪酬的期望值和实际获得薪酬对比后的心理状况。一般来说，如果员工实际获得的薪酬大于自己的期望值时，员工的薪酬满意度会较高，说明目前执行的薪酬体系的激励性较强，员工可以通过更加努力的工作来获得更高的薪酬，从而实现企业的良性循环。反之，如果员工实际获得的薪酬低于自己的期望值，就会形成反向激励，容易造成员工的消极怠工或者人员流失，对企业的发展产能不理影响。所以薪酬满意度与企业的发展息息相关。为了了解公司薪酬满意度情况，了解公司薪酬体系中存在的短板，进一步深挖问题原因，公司通过问卷调查的形式对员工薪酬满意度进行调查。本问卷分两部分进行。第一部分了解问卷调查对象的个人基本信息，共5题；第二部分进行正式的薪酬满意度调查，共10题。对公司银行保险系列员工随机发放问卷100份，回收87份，除去不符合作答规则的问卷以外，有效问卷为85份。从调查对象的基本信息来看，调查对象中，女性受访者较多，占总体样本数的64%；年龄在26-30之间人数最多，占比41%；学历大多为大专，占总体样本数的69%；工龄在3年以下的达到62%；月均收入在1500-3000元的人数较多，占58%。具体数据如表2.2所示。在薪酬的满意度调查问卷中采用了5级标准，问卷选项分别为非常满意、满意、一般、不满意、非常不满意；共设置10个问题，分别对公司薪酬体系中各个模块的满意度、薪酬体系操作的满意度进行调查。调查结果如下表2.3所示。从调查结果可以发现，公司员工对薪酬的满意度偏低，尤其是对岗位工资和绩效工资等现金性收入意见较大，导致人员留存率偏低，在调查对象中工龄在5年以上的员工占比仅为11%。目前执行的薪酬体系对人才吸引能力有限，制约公司人力资源战略的发展，激励性较差，不利于公司的长远发展，所以对平安人手保险公司银行保险系列薪酬体系的优化改革是十分必要的。2.3.2薪酬体系存在的问题通过对现行薪酬体系的详细了解，并对员工进行走访调研之后，发现公司现行薪酬体系存在如下问题：21（1）岗位工资偏低，低职级岗位工资无法满足员工的最低生活成本。公司银行保险系列员工从事工作主要为销售，其工作性质决定了其主要的收入来源不应该是岗位工资，但是由于绩效工资的不确定性，岗位工资就成为保证销售人员基本收入的底线。对于进入该行业时间较长，技能较高的绩优员工来说，绩效收入容易维持在比较稳定的状态，岗位工资对其影响程度较小，关注度也不高；而对于职场新人来说，他们对行业的认知程度、对销售技能的掌握程度都还较弱，所以对底薪的依赖程度会更高。平安人寿保险公司银行保险系列员工的岗位工资自2005年以来从未做过调整，至今一直维持同一水平不变。这种岗位工资的不合理会导致几个问题的发生。第一，岗位工资维持在偏低水平上，会直接影响招聘的质量和数量。当求职者在选择一份工作时，对应聘岗位的工作职责、公司的福利待遇、对未来的职涯规划都是比较模糊的，而对收入则认识得非常直观具体。公司银行保险系列员工在入职时都是从低职级开始，其对应的难以维系基本生活水平的岗位工资往往会让求职者望而却步。直接影响了公司招聘的质量。第二，岗位工资维持在偏低水平，会影响公司员工的留存。岗位工资应该体现的是员工的价值，也代表着企业在行业内的外部竞争力。长期固守着缺乏竞争力的岗位工资很难让真正有能力的员工留存下来。尤其在近些年通胀压力巨大的经济环境下，多年零增长的岗位工资显然无法满足员工的需求。容易在公司积累一定的工作经验以后跳槽，难以保持企业绩优人才队伍的稳定性。第三，根据国家实行的最低工资保障制度的相关要求，在劳动者提供正常劳动的情况下，用人单位应支付给劳动者的工资在剔除加班费、福利性收入等各项收入以后，不得低于当地的最低工资标准，企业确定员工收入时不得低于当地最低工资水平。而职级低的员工往往销售技能不强，绩效收入较低，这就经常会出现员工的收入低于当地社会最低工资水平。为了避免出现法律上的用工风险，公司一般按照当地社会最低工资标准来进行补差处理。以宁波为例，2014年宁波的社会最低工资为1470元，而宁波作为一家三类机构，即便客户经理已经达到初三职级，岗位工资距离最低工资水平还有170元的缺口。公司会22按照最低工资水平来进行补差，但这意味着从见习客户经理到初三客户经理，员工的岗位工资是一致的，并没有起到以岗定薪的效果；而公司投入的人力成本并不少，但却没有起到激励作用。（2）绩效工资与考核脱钩，难以真正起到激励作用。公司银行保险系列员工的绩效工资中，除月度绩效工资（也就是所说的提成）是根据当月保费销量计算而来的以外，其余的绩效工资计算的依据与员工的考核指标都不一致。员工每个月有月度考核指标，而想要获得更多绩效工资则需要达成另一个目标。对于销售人员来说，确定一个清晰明确的业务目标以后才更有助于其开展下一步的工作，设立多个业绩目标就相当于弱化了每个目标，影响绩效工资对员工的激励作用。造成了员工目标缺失。（3）员工对福利收入了解程度不高，福利收入作用不明显。平安人寿保险公司是一家比较重视员工福利保障体系的企业，一直以来它都为员工提供比较全面的福利保障，但是通过问卷调查发现，银行保险系列员工对福利收入的满意度并没有达到相对应的水平。主要体现在以下两个方面：第一，福利收入中的保障性福利需要时间的累积才能发挥其作用。公司为员工提供的保障性福利除国家规定的五险一金以外，还有补充医疗保险和补充养老保险。补充医疗保险只有当员工因疾病需要住院治疗或者因意外需要门诊及住院治疗时，或者员工因病身故或全残，公司会额外承担医疗费用，减少员工的看病费用或损失。但是由于疾病或者死亡具有一定的偶发性，所以导致员工对其的感受度较低；而补充养老保险所体现的意义和价值需要在退休以后才能够显现出来，加之目前银行保险系列员工人员流动性大，员工对补充养老保险的认可度不高。第二，现金性福利的发放不直观。以节日费为例，公司在几乎所有的传统节日都会发放节日费，节日费的发放直接与当月工资合并发放的，而对于银行保险系列员工来说，他们的收入受当月的业绩情况影响，本身就是不固定的，所以对工资多出来的节日费，员工并没有太具体的感受，甚至可能不知道已经发放了节日费。公司对这部分现金性福利的发放显得过于低调，导致员工满意23度的降低。（4）公司薪酬体系并没有对公司整体的战略目标起到支撑作用。通过问卷调查结果可以发现，有超过半数的员工认为公司薪酬体系对战略目标没有起到应有的支持作用。实际上，平安人寿保险公司银行保险系列自成立以来经过了多次的战略转型，从主销产品类型、销售思路、渠道经营策略等多方面都发生了很大的改变，但是公司薪酬体系多年以来依旧沿用旧的薪酬体系，并没有适时调整薪酬体系的构成，以适应公司整体战略目标的改变。2.3.3薪酬体系存在问题的原因分析（1）薪酬管理观念落后，没有顺应人力资源发展趋势。公司银行保险系列员工的薪酬体系存在诸多问题的原因主要是在薪酬体系的制定过程中没有融入先进的现代薪酬管理理念，固守成规，没有意识到人力资源是公司重要的战略资源，没有建立一套高效的薪酬体系来支撑公司人力资源的发展。如果对公司薪酬管理缺乏科学的规划和认知，人力资源无法最大限度的发挥其作用，那么势必导致人力资源的流失，与公司战略目标产生偏差，无法高效地发挥出现代薪酬制度和人力资源管理的先进理念给企业带来的正面影响，进而企业无法提升自身的持续吸引和保留高素质人才的企业竞争力。人力资源成本不属于运营成本，不能单纯地把员工薪酬的支出当做成本，而一味地寻求控制人力成本的方法，抑制了人力资源的发展势头。公司对人力资源的投入不仅仅是成本，还是投资，这种投资是隐形的长期的，能够有效的增加员工对公司的归属感和认可度，推进员工投入更多的热情到工作中，将公司的发展和前进作为自己的目标。（2）薪酬体系长期没有调整修正。虽然对于平安人寿保险公司来说，银行保险业务是公司主营业务的重要组成部分，但由于银行保险业务在我国产生的时间比较晚，其业务的发展方向和未来的走向都是在摸索中前进，相关的政策法规也是伴随着经营发展过程中出现的问题而制定，公司根据市场环境、经济形势以及政策法规的要求适时调整经营策略，但是薪酬体系却长期没有调整修正，导致现行薪酬体系落后，无法适应公司战略发展的需要。薪酬体系是支持公司战略目标达成的助推器，与公司战略目标不匹配的薪酬体系是无法起到其应有的正激励作用。（3）没有充分发挥员工在薪酬设计中的积极作用。薪酬体系的执行对象是员工，所以在制定薪酬制度以及具体执行方案应该事先在员工内部进行调研，了解员工关注点，倾听员工意见，确定一套真正满足员工需要的薪酬体系。在进行薪酬设计时，是需要体现公司的短期发展目标和长期发展目标的，如果能够获得员工的支持，则更加便于将员工的个人目标和公司目标捆绑在一起，形成合力，有助于整体目标的实现。同时，在薪酬体系的执行过程中，公司并没有定期进行员工薪酬满意度调查，没有了解员工对薪酬的满意度是否降低，没有收集员工的意见作为未来调整薪酬体系的参考因素，最终导致薪酬体系效率低下，没有达到其应有的作用。（4）没有明确银行保险系列业务在公司的战略地位银行保险系列业务在目前的寿险行业中属于非主流业务，寿险行业的主要利润来源还是依靠于个人营销模式，而且银行保险系列员工的人数也远远少于个人营销系列员工的人数，基于这种状况，银行保险业务在公司的战略地位比较不明朗。虽然，从国外先进的寿险经验来看，银行保险是大势所趋，且符合集团综合金融的发展理念，但是无论从社会经济环境来看，还是从消费者的既有理念来看，想要实现理想中的销售模式还需要一段很长的路要走。所以，公司对银行保险业务持稳步发展的态度，不求有快速的业绩提升，进而导致银行保险系列员工的薪酬体系长期没有进行调整。综上所述，平安人寿保险公司银行保险系列员工的薪酬体系虽然覆盖得比较全面，但是体系长期没有修正，无法与公司战略目标向匹配，无法对员工起到激励作用，难以适应新时期下的新要求，薪酬体系亟待重新设计修正。第3章平安保险银行保险系列员工薪酬体系设计253.1银行保险系列员工薪酬体系的设计原则3.1.1公平性原则公平性原则是优化设计员工薪酬体系时所应遵循的首要原则。公平性原则并不是一种绝对概念，而是相对概念。也就是说，对于员工来说，对薪酬的不满往往不是针对薪酬的绝对数量，而是针对薪酬的相对公平。员工对是否公平的判断不是来自于自己所得到薪酬的绝对值，而是把自己的投入和产出与周围人进行比较得出的相对值。薪酬体系的公平性原则可以体现在外部公平性和内部公平性，外部公平性是指企业在进行薪酬设计时要与同地区内相关行业的其他竞争对手在相同职位上薪酬保持在同一水平上；内部公平是指在同一企业内部的不同岗位之间，或者相似岗位的员工之间的薪酬差距与员工本人所投入的努力保持一致性。因此，公司在进行薪酬设计时需要充分考虑设计方案的公平性，通过各种薪酬调研、访谈，确保薪酬体系的公平，以保证员工的个人利益得到保护，增强员工对薪酬体系的信赖感和认可度，促进员工更加积极、热情地工作，发挥个人的主管能动性和对工作的创造性。相反，如果企业在进行薪酬设计时没有做到内部和外部公平，那么员工的薪酬满意度势必会降低，容易产生消极怠工或者跳槽的现象。与此同时，也要注意引导员工树立正确的公平观，绝对的公26平是不存在的。3.1.2激励性原则激励原则是薪酬体系设计过程中普遍遵循的原则。销售体系搭建的最终目标也是实现良好的激励效果，以推动员工更努力的工作，从而帮助实现公司整体目标。符合激励原则的薪酬并不代表单纯的高薪，不合时宜的高薪刺激容易起到反作用，容易出现一些浑水摸鱼的员工，影响薪酬的公平性。在薪酬体系设计过程中想要保持良好的激励原则，必须将薪酬的获得和员工绩效的完成情况结合来看，为企业带来高利益的员工才可以得到高薪酬，为企业带来低利益的员工只能获得低薪酬，无法为企业带来利益甚至带来负利益的员工终将被淘汰。尤其是对公司银行保险系列员工来说，他们的工作职能都以销售为主，更需要薪酬的不断激励来给公司创造出更多的利益。3.1.3竞争性原则随着人们保险意识的不断加强，银行保险行业竞争日益激烈，公司员工的素质直接决定了产品在市场上的占有量，同时也决定了公司经济效益的高低。所以吸引、留住优秀的经验丰富的员工，打造一支具有竞争力的高绩效团队是提升公司各项业绩指标的关键。因此，在进行薪酬体系设计时，一定要保证薪酬在同类市场上具有一定的竞争性。一方面可以吸引同业公司的优秀员工来为公司服务，方面也可以留住本公司的人才，从而提升企业的竞争力；不仅如此，建立一个具有竞争性的薪酬体系可以帮助企业更快更好的进行员工的换血，实现整个队伍的优胜劣汰，推动员工整体素质的提高。3.1.4合法性原则合法性原则是指为员工设计的薪酬体系需要符合国家法律法规和相关政策的规定，需要符合内外部监管的要求，需要符合行业协会的相关规定，保证薪酬制度在所在地能够顺利实施，规避劳动用工风险。而法律法规的制度要求不是一成不变的，公司在建立薪酬体系的时候需要时刻关注这方面的信息，快速做出反应，及时做出薪酬制度的调整，以满足合法性的原则。3.2银行保险系列员工岗位工资的设计3.2.1岗位工资设计的目的和思路岗位工资的设计应时刻体现岗位的公平性，一方面需要充分承认和尊重员工的历史贡献，对于员工的任职资格做出客观的评价，并体现在岗位工资中去。承认员工的学历、年资，用标准化的统计口径来区分不同学历和年资所带来的薪酬变化；在员工开展业务时所付出的来自交通和用餐的成本给予相应的补贴，以体现公司对员工的关爱和认可。另一方面需要通过搭建科学的职业生涯规划路径，不断用岗位职级的提升来推动员工绩效的提升。员工职级的提升是通过考核的一步步达成来实现的，不同职级对应不同的岗位工资。而目前实施的薪酬体系中，不同职级的岗位工资差距不大，这样不能有效的调动员工对提升职级的积极性，而且岗位工资多年来一直处在偏低的水平上，在同业市场上难以形成有力的竞争。所以，提升岗位工资收入水平，加大职级间岗位工资差距，保证员工最低工作收入能够达到基本生活水平。3.2.2岗位工资的具体设计方案将相对固定的收入都作为岗位工资的一部分，其中包括职位工资、学历津贴、年资津贴、误餐补助和展业津贴等。各项具体的设计方案如下：（1）职位工资沿用以往的根据机构类别的不同来确定不同的职位工资的方式。适当调整职工工资的金额和级差。另外，取消由各机构自己确定本机构类别的模式，改为由总部根据当地经济水平、根据上年度业绩达成情况来确定机构类别，并在每年年初确定并公布，这样能够保证全国各机构能够处在同一个考核维度中。这样不同的机构类别代表其不同的经济发展水平、不同的消费水平、不同的业务开拓空间，这样通过机构类别就更容易区分不同的薪酬档次。各机构类别对应的职位工资可参考表3.1：（2）学历津贴补贴额度沿用以往的标准，即大专及以下学历无学历津贴，本科每月可获得50元学历津贴，硕士级以上每月可获得100元学历津贴。入职以后如果通过进修提高最高学历水平，则可以凭借相关学历证明材料来调整学历津贴的金额。这体现公司尊重知识、尊重人才的理念，同时也能鼓励员工不断进修不断学习。（3）年资津贴是为了鼓励员工长期服务于公司而存在，它的设定承认了员工过往的工作贡献，提高员工的留存率。年资津贴发放的具体作坊沿用以往的递进模式，即入司不满1年的员工无年资津贴；入司已满1年不满5年的，基础工龄工资为50元/月，每满1年增加50元/月；工作已满5年不满10年的，在原年资津贴基础之上，每满1年增加100元/月；工作已满10年及以上的，在原年资津贴基础之上，每满1年增加150元/月。年资津贴1400元/月封顶。根据年资津贴的发放规则可以看出，在职时间越长，年资津贴的增长速度就越快，一方面是对长期留存的员工的一种量化的奖励，一方面也是对新入司员工的一种鼓励，鼓励他们能够长期的服务于公司。（4）误餐补助和展业津贴都是为了减少员工在工作过程中多付出的成本而以薪酬形式发放的补助。由于不同的机构类别的消费水平是不一样的，所以误餐补助应该根据不同机构类别来确定，而不应一概而论。这样体现了薪酬在不同空间中的相对公平。误餐补助金额如表3.2所示。展业津贴可以根据不同岗位给予不同的补贴，部经理因为除了推动团队销售业绩的提升以外，还要履行管理职责，所管理的事项较多，所以应该获得高一些的补贴，每月为300元；客户经理为单纯的销售人员，只需要负责本岗位的销售拓展工作，所以展业津贴要少一些，为每月150元。这体现了不同岗位不同工作职责给予不同薪酬的公平原则。总体来看，岗位工资处处体现了薪酬的公平性原则，通过不同机构类别的设计来实现薪酬的相对公平。同时，在原有基础之上提高了职位工资，使其更加具有吸引力，提升了公司薪酬的直接竞争力。3.3银行保险系列员工绩效工资的设计3.3.1绩效工资设计的目的和思路绩效工资应该体现公司薪酬设计的激励性，在设计绩效工资时，应注意个体目标和公司整体目标的一致性，通过绩效工资激励员工达成个体目标，而多个个体目标就构成了公司的整体目标。另外，绩效工资的设计应该是分层次的，时刻保证激励效果，让绩效工资更加具有吸引力。而且对于银行保险系列员工来说，业绩的考核应该与绩效工资紧密关联在一起，直白地说，只要完成了业绩的考核指标就能实现绩效的最大化，各种奖励都能够获得。除此以外，对于专项奖励性的绩效工资，应明确获得的方式和金额，在员工有这方面的精力或者机会时，能够获得这部分绩效收入。3.3.2绩效工资的具体设计方案目前执行的薪酬体系中，绩效工资分为月度绩效公司、年度绩效工资和专项奖励性绩效工资。各种绩效工资都具有其各自的意义和作用，对员工的激励效果和重心也不一致。但是核心的原则是员工个人的收入与对公司的贡献挂钩。各项绩效工资的具体设计方案如下：（1）绩效工资与业绩考核指标相匹配，实现收入与考核的无缝对接。对于银行保险系列员工的考核指标应该与银行保险系列整体的目标相匹配，为了更好的推动员工努力工作，提升业绩平台，可以将对员工感受最直观的绩效作为考核的指标，将绩效收入作为考核的指标。也就是说，公司为员工所设置的考核任务量指标为绩效任务量，以考核期内员工获得绩效收入的多少作为考核的依据，这样对于员工来说，可以通过每个月获得的直接收入来了解自己的考核状况；对于公司来说，公司的战略导向为主销高内涵价值的产品，这类产品对员工的提奖比例是比较高的，如果将绩效作为考核任务量，那么员工一定对主要销售高提奖比例的产品，与公司的战略目标一致，符合薪酬体系的设计为公司战略发展服务的大原则。（2）月度绩效工资和年度绩效工资应阶段性的起到鞭策员工前进的作用。月度绩效工资是银行保险系列员工月度收入的重要组成部分，也是员工个人能力的体现，其计算方法为：客户经理月度绩效工资=当月销售产品额度*产品对应的绩效提奖比例月度绩效工资计算的方法比较简单易懂，也应该最具有直接激励效果的薪酬构成，多劳多得，少劳少得，不劳不得，为员工的每一点付出带来最实惠的收入，可以作为短期的薪酬激励来使用。年度绩效工资则可以作为长期薪酬激励来使用，其计算方法为：年度绩效工资=全年绩效工资*对应的年度绩效提奖比例31这种计算发放说明员工想要获得年度绩效工资则起码要完成全年任务量的60%，如果能够100%完成全年的绩效任务量，则可以获得更高的年度绩效工资，这样的薪酬设计鼓励员工能够从一而终，持续努力完成公司下达的绩效任务量，通过这样持续的推动来最终实现公司整体的绩效目标。（3）专项奖励性绩效工资是针对员工对公司除业绩以外所做出的贡献，比如招聘员工、培训辅导员工、督促员工提升职级等，这些专项奖励并不像月度绩效工工资和年度绩效工资那样常规发放，只有在满足某几个方面的条件时，才会对员工进行激励。在绩效工资的设计过程中，需要明确这部分绩效工资获得的条件，奖励的时间等关键信息，并保证奖励发放的及时和准确，以免造成弱化激励效果的情况发生。具体发放依据及方法如下所示：增员奖：在公司有招聘需求时，由公司目前在职的银行保险系列员工介绍，满足公司招聘要求，符合公司招聘条件，通过面试并最终上岗，则介绍人可以获得100元/人的增员奖，在新人入司次月发放。育才奖：对于新入司的员工，可任命绩优客户经理作为新人的育才人，根据新人的业绩情况，对育才人进行相应的补贴。新人入司三个月内（不含入司当月）绩效达成率达到60%，则育才人可以获得400元的育才奖；新人入司三个月内（不含入司当月）绩效达成了达到100%，则育才人可以获得1000元的育才奖。如达到奖励条件，则在新人入司入司第4个月（不含入司当月）发放至育才人工资中。由于专项奖励性绩效工资的获得具有一定的偶然性，所以一定要将这部分薪酬的发放做到公开透明，鼓励其他员工在有精力、有能力的前提下，帮助公司和团队进行人员招聘和人员辅导工作，分担管理人员的一部分压力。323.4银行保险系列员工福利收入的设计3.4.1福利收入设计的目的和思路福利收入是企业支付给员工的间接薪酬，是员工作为组织中的一员而从组织内所获得的隐形报酬。不同的企业可以根据自身实际情况灵活设计，以满足员工的不同需求。赫兹伯格提出双因素理论认为，影响员工工作积极性的因素分为保健因素和激励因素两种，其中保健因素的改善能够消除员工的不满情绪。福利收入就具有典型的保健作用，可以减少员工的不满，达到吸引和保留员工，增强企业凝聚力的作用。福利的内容有很多，除了常规理解的保障性福利和现金实物性福利以外，还可以包括带薪休假、荣誉奖励等。在进行公司福利收入设计时，首先应该了解行业内同业公司福利收入状况，了解各同业公司福利的设置标准；其次对本公司福利收入标准进行定位，确定公司愿意并且能够为员工提供何种标准的福利保障，需要考虑到人力成本能否在公司可以承受的范围内；最后才能确认符合公司实际需要的适合公司发展的福利收入体系。3.4.2福利收入的具体设计方案目前公司执行的福利保障相对同业来说是属于比较全面的，分为保障性、现金性和实物性的奖励三个部分。对于员工来说，这样覆盖广、保障全而且兼具人文情怀的福利是十分吸引人的。但在执行过程中的效果却不尽人意，所以需要在原有基础之上做出优化调整。（1）保障性福利除了公司按照国家规定为员工按时足额缴纳五险一金以外，补充医疗保险和补充养老保险都是公司额外投入成本，为员工额外提供的福利保障。既然公司愿意承担这部分成本，那么只需要在保障流程上做出调整就可以达到很好的效果。在年初投保补充医疗保险和补充养老保险时，制定一份投保告知书，将保障的范围和责任，以及员工如何享受这种福利都明确列明，由员工签字确认。让员工能够清楚的了解到自己所享受到的权益，提升对保障性福利的满意度。（2）现金性福利目前的现金性福利主要包括节日费和取暖降温费，为了解决这部分福利在执行过程中出现的感受度低的问题，可以改为单独发放，不与员工工资同时发放。这样公司发放给员工的这部分现金福利会更加透明直观。（3）实物性福利公司的实物性福利主要针对各个传统节日，购买的物品比较多样，但是往往在实际操作时出现众口难调的现象。即便如此，实物性福利的发放往往比抽象的保障和直接的现金更加能够体现公司亲情化的人力资源管理理念。所以，在对所发放实物的选择上要更加的贴近员工需要，要具有公司个性化的特点，奖所发放的实物都赋予一定特别的涵义，减少无意义实物的发放。第4章平安保险银行保险系列员工薪酬体系的实施和保障优化设计之后的薪酬体系需要在实践过程中进行检验，需要一系列的动作来给予支持，以帮助薪酬体系最终落地并顺利的实施下去。所以，在薪酬体系的具体操作办法确定以后，需要有一套可执行性强的实施办法来作为推动手段，并在公司内部搭建一个适合薪酬体系推行下去的软环境作为保障，这样才能保证薪酬体系最终发挥其作用。4.1银行保险系列员工薪酬体系的实施要点4.1.1成立薪酬改革领导小组优化后的薪酬体系是对旧体系的变革，需要在推行和实施过程中不断的发现新的问题，并不断进行完善。在这个过程中，必定要打破就有观念和习惯，影响部分员工的利益，导致部门员工产生抵触情绪。所以为了重新制定的薪酬方案能够顺利实施，需要从高层开始，形成自上而下的推力。为保障薪酬方案的实施，公司应成立薪酬改革领导小组，组长应由公司总部全面负责银行保险业务的总经理担任，由具有丰富人力资源管理经验和有实际操作经验的员工作为组员。由改革领导小组全面负责公司银行保险系列员工薪酬体系改革和新制度的实施工作，做好内部宣传、推广和策划工作；定期召开检视会议，积极探讨薪酬方案的各处细节，深入一线了解员工对薪酬制度改革的意见和建议。要让员工感受到决策层的决心，公司进行的薪酬改革确实是一项长期的战略决策，让员工了解薪酬改革的战略重要性，减少改革过程中遇到的各种阻力。4.1.2进行薪酬体系试运行实践是检验真理的唯一标准。考虑得再周全的制度都会出现漏洞。所以，在薪酬体系设计完毕之后，对薪酬制度进行为期半年的试运行。通过试运行，一方面可以让员工熟悉薪酬体系的构成和运作模式，尽快的适应薪酬体系的变35化点；一方面可以在试运行阶段检验体系是否存在不合理的地方，能否应对一些特殊情况，以及对于特殊情况的处理是否合理。当经过几个周期的发薪测试之后，对薪酬体系在推行过程中可能遇见的问题进行汇总整理，对薪酬体系在进行微调。4.1.3开发适合薪酬体系的信息系统对于员工来说，薪酬体系执行的结果就是实际享受到的利益，所以保证员工利益准时准确地享受到，也是员工薪酬满意度中关注的重点。公司银行保险系列业务量较大，在算薪方面信息量极大，所以一定根据薪酬体系中薪酬发放的规则、绩效考核的指标等设计一套严密的发薪系统，其中应该包括员工薪酬体系中的所有环节，并设计有公司端和员工端，公司端负责基础数据的录入以及发薪的计算等，员工端则便于员工查询自己的薪酬明细，保证薪酬的准确及时发放。同时，利用薪酬体系试运行阶段的实际操作，更加便于开发人员找寻系统开发过程中容易出现的问题，能够及时予以修正。4.2银行保险系列员工薪酬体系的保障措施4.2.1加强内部宣传培训力度新生事物由诞生到为大众所认可接纳是需要一个较长的过程的。在这个过程中，宣传工作具有十分重要的作用。及时到位的内部宣传和培训是薪酬体系成功改革的关键要素。薪酬体系面对的主体是员工，只有员工认可，薪酬体系改革才能是真正意义的成功，没有被员工所接纳的薪酬体系势必会影响绩效，继而导致无法实现公司的战略目标。所以加强内部的宣传培训力度十分重要。通过新的薪酬体系的宣讲和培训，让员工理解薪酬设计的原理和过程，了解薪酬体系变化点，掌握薪酬体系变更以后对员