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人力资源管理之激励问题前言：上世纪八十年代以来，“人力资源”成为了我国社会颇为流行的管理术语。无论在什么组织中，人员的配备、使用和补充都是至关重要的，它关系到组织的工作效率，也影响组织目标能否实现的问题。组织中，物力、财力、技术、信息、人力资源等一系列资源，人力资源是最宝贵的，其他资源都只有借助人力资源才能发挥作用。人力资源管理作为一种新的管理模式逐渐取代了传统的人事行政和人事管理，它上至国家政权组织，下至各种经济和社会组织都是必不可少的管理活动，而且是组织管理的一项重要内容。然而人力资源管理是一个很广泛的概念，本文从人力资源的微观角度，对企业个人与组织的激励角度进行分析，探讨人力资源管理中个人与组织的激励问题。关键字：人力资源，人力资源管理，激励，个人与组织正文：一、人力资源人力资源也称为劳动力资源，它具有宏观和微观两个方面的含义。宏观意义上的人力资源是指能够推动一个国家或地区的经济和社会发展的劳动者能力的总和，即具有劳动能力的已就业和未就业人口的劳动能力的综合。微观意义上的人力资源实质能够推动部门和企事业单位发展的劳动者能力的总和。 人力资源表现为劳动力数量和质量两个方面的内容。劳动力数量指在大到一个国家，小到一个组织范围内处于劳动年龄的具有劳动能力的人口数量。劳动力质量是指这些劳动力的体质、智力、知识和技能等四个方面苏轼的总和。劳动力数量和素质都是国家或组织发展必不可少的关键因素。 人力资源作为社会生产的基本要素，在国民经济和社会发展中具有特殊的作用，它具有以下几方面的特点：（1）具有与生命相联系的特点，（2）具有主观能动性，（3）具有动态性，（4）具有丰富的智能性，（5）具有再生性，（6）具有社会性。 人力资源作为一种重要的社会资源，其作用和功效不是自发的，需要进行投入、培训和规划管理，才能最大限度地发挥它的潜能和功效，为国家和社会、为组织的发展做出贡献。因此，对人力资源的管理是一项十分重要的工作，作为企业管理者，应该懂得如何去运用手中的人力资源，追求企业效率的最大化。二、人力资源管理那么何谓人力资源管理？人力资源管理是指国家和各种组织在一定的环境和条件下，运用科学的方法，通过制定人力资源计划、招聘、选拔、培训与发展、业绩评估、制定工资与福利制度等一系列的具体步骤为组织提供适当人选，以开发认得潜能，并取得高绩效水平的过程。人力资源管理具有其明显特点：（1）时代性，（2）民族性，（3）实践性，（4）社会性。其原则是：（1）法治原则，（2）视能授责原则，（3）以人为本原则，（4）公平竞争原则。 人力资源管理涉及两个过程：一是组织获取适当人员以满足组织需要的过程；一是开发人的潜能，对人的思想、心理行为进行恰当的激励、引导和控制，充分发挥人的积极性和创造性，并使人获得最高程度满足的过程。对人力资源管理要从量和质两个方面入手，从量的方面，要根据人力与物力的特点，对人力进行培训、组织和协调，使人力与物力达到最佳整合，充分发挥它们的作用；从质的方面，就是要用科学的方法，调动每一个个体的积极性，消除群体中常常出现的令人苦恼的内耗问题，使组织中的人们在行为思想等方面保持协调，实现整体功能大于或等于个体功能之和。 通过对人力资源的管理，有助于降低人力资源的使用成本、有助于提高企业组织的竞争力以及有助于提高企业组织的效率实现组织目标。人作为管理的主体也是管理的客体，企业管理者应该注重对手中人力资源的管理，使得劳动力达到最高绩效。 企业进行人力资源的管理，其最终目的是为了提高企业的效率，使得企业财富得到增值。当人力资源管理的前期步骤（计划、招聘、选拔、培训）完成后，个体劳动力流入企业中形成各种非正式组织，进入企业的前期这些员工适应了企业生产，会比较积极，企业的效率能够提高，随着时间的推移，劳动的积极性下降，有些劳动力甚至流失，企业需要花费重新招聘员工，补充企业的生产劳动力，企业就浪费了这部分本能省下的资源。想要稳定企业的劳动力流而且激发员工的积极性，关键需要企业管理者对员工进行激励。三、个人与组织的激励问题所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容： 1、 激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。 2、 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。 3、 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。 4、信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。 5、 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。四、激励措施的运用1.个性化激励 人的全面发展是建立在对人的需要满足基础之上的，而每个人的需要又千差万别，即便是同一个体，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。因此，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。以人为本将关注组织中每个人的个性化需要，针对每个人的需要进行一对一的激励，组织根据不同人的特点和需要，采取有针对性的手段和方式对人进行有效的激励。个性化激励是建立在对每个人的个性和需要充分了解的基础上，每个人的不同需要和个性特征决定了需要对他们采用不同的激励手段、方式和方法。因此，要求组织不仅探索各种激励方式，更重要的是探索各种激励方式和手段与每个员工需要的契合，真正实现以人为本。组织应尽可能针对每名员工个体需求结构制定的激励方案，遵循自助激励原则，有针对性地设置激励因素。 2.成就激励 成就激励强调在某一具体工作或事务中工作者通过自身的努力完成任务后，对自我能力和价值的充分肯定而表现出的自豪感和满足感。心理学研究表明:富有成就感的人因常处于一种满足、愉悦的状态，其自信心、工作效率、积极性和创造性较高，工作绩效显著。正是这样一种期望，使得人们总想取得更好的工作成就，而且这种期望越强烈，他们受到的激励也就越大。型组织可以充分运用荣誉激励、榜样激励、目标激励等来激发员工个体的工作热情。荣誉激励，知识型组织根据员工个体希望得到尊重的心理需求，对于那些做出贡献的人，给予一定的荣誉，以此使荣誉获得者不断鞭策自己，更能激发他们工作的热情；榜样激励，将优秀的组织员工树立成榜样，让其他员工向他们学习，这能够充分地满足他们自我实现的需要，同时赋予了他们的责任感，激激励他们更加积极的工作;目标激励,根据员工的愿望和分工，设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战，在此基础上创造宽松开放的工作环境和发展空间。这些做法可以激发他们的斗志，激励他们更出色地完成工作。 3.机会激励 组织只有最大限度地吸收人才，并通过有效的激励使之最大限度地把能力发出来，组织才能生存和发展。有效激励必须以人为本，必须给员工提供发挥才能的舞台和机会。机会是激励组织员工将附着于他们个人身上的经验、技能、判断等知识奉献出来，转化为产品和服务，从而为组织带来效益的更具影响力的要素。机会的表现形式多种多样，如更多的个人责任、参与决策、个人成长、职位晋升、委以重任的机会，更有吸引力的工作岗及多样化的工作活动、信息分享等，这些“报酬”对组织员工有更大的吸引力。此外，为员工提供具有挑战性的任务，提供更多创造性的空间，即以各种方式向员工提供更多的从事创造工作的自由，如提出创新思想的自由，给予策划资金资助，允许编创人员在一定的时间内从事相关领域的研究工作等，这些正是知识型组织员工不同于其他职业员的需要所在。总之，改变传统的报酬观念，创造机会、给予机会，是组织激励机制的又一行为特征。 4.组织文化激励 努力培育和创造出一种强烈的组织文化，能提高员工的活力和和组织的凝聚力，强化管理体系的综合运作能力，使得组织既能尊重个性，又能团结协作，为知识型组织人才要成长、自主和发展提供有一个健康和谐的工作环节和自主创新、团队的组织文化氛围，最终必然有利于组织发展。组织文化应注重研究人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以员工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发员工的积极性和创造性。知识型组织文化的激励功能主要是通过信任、关心、尊重、鼓励等方式实现的。知识型组织要立足于主客观条件，有效整合组织资源，建立公平、自由和谐、肯定个人价值、鼓励创新、知识分享的组织文化氛围，形成强大的组织文化，最大限度地激发员工的积极性和创造性。 5.绩效考评激励 激励体系的基本导向是鼓励员工的个人目标与企业目标一致，对员工的激励与组织、部门和个人业绩紧密挂钩，而组织、部门和个人业绩的评价是建立在绩效考评的基础上的，因此，绩效考评执行的有效性是保障激励体系合理性与公正性的基础。绩效考评不仅仅是一种量才的手段，也是一种管理方式，即把员工的绩效提升到管理层面，通过对员工工作业绩良莠的评价及有效反馈，激起员工的工作热情和创新精神。知识型组织建立人性化绩效考核机制，让绩效考核服务于员工的发展，需要充分考虑员工工作的特点，体现以人为本的经营理念。在绩效考核上形成双赢的观念，保证绩效考核的真实性和公正性，让绩效管理变得人性化一点。激励的对象是人，是一个组织的所有工作人员，而每个人又是有差异的，要进行有效的激励，就要研究被激励者的心理，清楚他们最需要什么，这样的激励才具有针对性。如果主体对客体的激励方式只是货币，由于边际效用递减，随着时间的推移和激励次数的增多，要达到相同的激励效果，花费的成本就会变得越来越多。因此，在实施激励的过程中， 应当对激励客体实施恰当的激励组合，特别是要注意通过激励组合的变动，推动激励客体的激励效用曲线由低向高移动。激励的方式是多维的复合体，根据不同的人群特点选择最适当的激励方式组合。这些激励方式包括物质激励、晋升激励、荣誉激励、信任激励、目标激励、责任激励、成就激励、情感激励等。 物质激励与责任激励相辅相成。在充分肯定组织成员作为“经济人”的基础上，将其所承担的责任及其所取得的成果与其所应获得的物质利益挂钩，以此强化组织成员的责任意识。提高组织成员的工资、奖金、津贴等外在利益。高绩效、高报酬；低绩效、低报酬。同时，要明确单一的物质激励不是万能的。成员对物质利益抱怨的背后可能隐藏着对精神待遇不满的现实。提高物质待遇可以暂时弥补成员对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于成员对精神待遇的不满而造成的管理上的冲突。改善员工管理，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利就显得更为重要。 以成就激励来推动员工的荣誉感。成就激励是组织成员在工作过程中，通过管理者创设的各种激励措施使自己的价值与潜能得到充分实现而产生的一种成就意识，具有工作的荣誉感，促使工作不断创新的激励形式。这要在组织制度设计上为成员参与管理提供方便，为每一个岗位制定详细的岗位职责和权利，让成员参与到制定工作目标的决策中来。 提升能力与情感激励。为组织人员提供培训机会，促使组织人员提升自己的人力资本存量，使员工感到一种信任，对组织充满感激之情。通过学习培训重新认识自我、创造自我。并鼓励他们学以致用，创造更好的绩效，发挥出更大的自我价值，实现自我。 晋升激励创造竞争氛围。竞争与激励是一双孪生兄弟， 晋升激励要实行分类、分等、分级的考核，以满足不同职位的需要。由重视文化知识转变为重视素质和能力，使人才具备开拓能力、应变能力和适应能力。完善竞争上岗制度，员工职务升迁应主要通过考绩与内部竞争考试的途径来实现，这样有利于调动各级员工的积极性，也能体现公平公正的原则。 除了激励对象、方式外，激励时机与场合的选择也十分重要。激励具有时效性。应讲究激励的时间艺术，遵循及时原则。一个适当的、及时的激励行为，可以使员工的优良行为得到及时的强化与巩固，保护和提高其积极性，挖掘其潜能，提高组织效率，从而改善组织的激励效果。一般而言，激励的场合应以公开为宜。公开的激励，会使组织成员在得到既定激励的同时，也获得自信心、成就感和荣誉感，促进组织形成一种积极上进的风气和团结竞争的团队精神。激励这一措施，首先对外吸引优秀的人才到企业来，从而增加更多的优秀人员，其次，适当的激励可以开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧，大大提高了成员的积极性，使其的目标和组织的目标一致，团结工人，发挥集体的优势，使这一