研发人员绩效考核.doc

成绩对外经济贸易大学2011 2012 学年第二学期论文题目 研发人员的绩效考核 课程代码及课序号 HRM407 0 课程名称 绩效与薪酬管理 姓 名 王强 岑伯超 李清江 肖楚荷 金达莱 纪文佩 学院（系） 国际商学院 专 业 人力资源管理 对外经济贸易大学 学期论文评分表课程名称及代码： HRM407 7 提交时间：2012年3月26日学生姓名PC6学 号成绩院 系国际商学院任课教师陈胜军题 目研发人员的绩效考核项目评分点评分理由得分选题价值难度教师提供题目者，此项不评分论点确定性新颖性论据阅读范围调研观察资料运用分析推理结论合理性说服力写作结构表达规范 任课教师： 对外经济贸易大学教务处制研发人员的绩效考核摘要：研发人员是指在企业中从事科学理论研究、技术攻关，负责产品研制、设计、开发、更新换代及提供技术专利或技术支持的知识型工作人员。由于基本所有产品都具有生命周期，因此，公司研发是公司发展的基础。相对于其他职能或者业务人员的绩效考核，传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求。考核工具确定困难，考核指标很难提取。本文将从研发人员与其他部门人员工作特点的比较出发，结合适用于科研人员的考核流程得出研发人员特有的绩效标准，并以ASB成都分公司为例作为验证该绩效标准。关键词：研发 绩效考核 流程 特点一个企业的长期发展在很大程度上依赖于这个企业的创新精神，而所谓的创新又依赖于企业的研发人员。不像企业的其他员工，研发人员不管是在工作内容上，还是在工作方式上都有很大的不同，这就对企业的管理者在管理不同员工的问题上提出了很大的挑战。对于人力资源管理部门，对研发人员的绩效如何考核，如何评定也成为了重中之重。我们将从研发人员的自身特点延伸到其绩效考核的具体流程，并涉及具体的考核方法，最后结合实例解析研发人员的绩效考核。一、 研发人员及其岗位特点为了得出研发人员的特点及其岗位特点，我们特意将研发岗位与其他部门岗位进行了横向对比，结果我们发现，研发人员在以下四个方面体现出的差异性：(一) 知识更新、工作内容差异大：研发不同于营销、生产、行政后勤这三个部门中的任何一个。这三个部门中的人员工作内容相似（生产部门中每个环节上都有很多做同样工作的职工），指标容易量化。而在企业中，订单多，订单差异性较大，研发人员的工作内容变化性也较大，研发工作内容界定比较困难，特别是基础研发人员，一些结果仅仅是证明某些试验或者测验方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确。(二) 工作自主、个性鲜明：在研发岗位上可能会经常碰到这样一种情况，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却经常能向公司研发部提出比较好的想法，为公司设计出新的工艺和取得数项发明专利，而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有实际的贡献价值。这样的特征与营销人员相似，绩效直接与订单业绩挂钩，工作自主，对工作时间、地点没有刚性要求，更无固定的工作流程，具有极大的工作自主性。相比而言，生产人员与行政后勤人员需要严格遵守工作说明书与工作流程图中的每个要求，保证制度上的完整性，缺乏工作的自主性。(三) 追求创新、自我实现：与生产人员、行政后勤人员相比，研发人员与营销人员从事的不是简单重复性的工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的聪明才智，应对各种可能发生的情况，创新工作方法，推动技术进步，取得科研成果，创造显著的社会经济效益，从而体现自身的社会价值，获得同行的认可，满足自我实现的需要。(四) 团队合作、协同发展：随着科技进步，研发工作越来越繁杂，涉足的领域越来越繁多，现代科技研发是在更大范围和更高层次上的集成探索，需要多个领域的专家合作，要求充分发挥每个研发人员的积极性和创造性。同时，需要越来越多的技术人员形成协作的创新团队进行研发活动，没有团结协作的工作团队，就不会有研发人员个体的成果。想比之下，营销人员则像是单打独斗的游击队，虽然管理层给营销部门下达了总体的业绩要求，但是这些业绩指标将会进一步分散给每个营销人员，对于营销部门而言比较没有团队的概念。行政后勤部门亦然，没有所需要完成的业绩类指标，保证组织的运行是他们的主要工作，完成职位说明书所要求的工作内容即可。生产部门看似划分为一个个生产小组，但是每个生产员工都仅对分配到的某一环节负责，不需要团队协作，因而不存在团队绩效这个问题。从研发岗位这四个显著的特点我们可以总结出研发人员存在着如下特点：(一) 非规律性：研发人员不能以季度或年度来对其成果进行评价，应该按照当前任务的预计周期来进行合理的绩效考察安排。(二) 自由性：鉴于研发人员的工作特点与研发人员更大的出勤和工作自由度，以便于研发人员更快更好地研发，同时，在放松工作限制的同时，绩效应该更加偏向结果导向，以加强约束性。(三) 结果导向：不论是最终结果还是研发过程中的附属结果，只有成果能代表研发人员的成绩，不管过程，流程多么准确，没有成果便不能带来实际的效益，因此流程中的绩效应该限制在能够使得研发人员及其小组成员正常工作的程度。(四) 组织目标整体性及单一性：一般而言，绩效人员很难对科研团队的每个成员进行完全独立的绩效考核，且小组的组织目标大多是单一的，因此绩效考察出于成本和组织特点的因素，应当采取对组织绩效更加偏重的绩效考察方式。二、 研发人员绩效考核的特点从上文我们可以发现，研发人员的绩效考核在企业内部人员的考核中有着周期，计划以及组织形式的特殊性，在考核内容与考核频率及指标权重的设计上有着自己的特殊性，在大部分企业中，考核研发人员的指标主要包括工作业绩、工作能力、行为态度，不同的指标所占权重不同，考核的频率也不同，具体情况如下表所示：考核内容考核权重分布考核频率.工作业绩考核一般60%左右（普遍大于50%）一般分为研发项目结束考核和年度考核工作能力考核一般30%左右一般分为半年度考核和年度考核行为态度考核一般10%左右一般分为月度考核、半年度考核和年度考核各项指标的占比不同及考核频率、考核方式不同就决定了研发人员绩效考核的特点，这都是由研发人员的自身特点和其岗位特点所直接决定的。三、 研发人员绩效考核的流程本段将从考核的流程为出发点，结合研发人员绩效的特点，得出适合于研发人员的绩效考核流程。通常在企业中，绩效考核是严格按照以下步骤进行的：绩效目标设定、绩效考核指标体系的设计、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等，他们循环进行，构成了绩效考核的完整体系。 (一) 设定绩效目标 对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。而对于不同的绩效目标，要按照三大目标设定原则来严格执行：1. 导向原则：研发人员的绩效目标要依据企业总体目标和部门目标，层层分解，从而设立个人目标。2. SMART原则：即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、相关的（Relevant）、有时间限定（Time-based）。3. 目标数量适中原则：目标不要太多，最多79个(二) 绩效考核指标体系的设计 1. 设计的原则1) 紧密结合企业战略：始终保持企业战略高于一切的原则，将绩效考核与企业战略紧密结合起来。如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间或产品开 发周期作为首要的考核指标；如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。2) 注意组织目标整体性和单一性：研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，必须是由上而下的指标分解过程而形成的体系。3) 研发周期与考核指标相结合：根据研发策略，应平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。 2. 具体的指标1) 工作业绩指标研发人员的工作结果一般会对企业实现其经营目标有很大影响，因此这也是企业经营者最关心的一个指标。它直接反映了研发人员在其岗位上对企业的贡献程度并体现其个人的价值。对研发人员来说，将研发软件的产品质量、开发效率、客户满意度、市场接收程度、产品稳定性等等同具体产品相关的度量指标都可以用来作为研发人员成果质量的考核上，另一方面，研发人员申请的专利、论文等也可以作为考核的参考依据。当然这需要根据企业的具体情况来确定，把哪些东西纳入成果质量度量指标中。有些研发部门可能侧重新产品的开发，那么同产品相关的质量因素可能是考虑的对象，有些软件研发部门侧重的是新技术的探索研究，这个时候专利、论文将成为重点的考核对象。在企业中，不同的研发人员有着不同的工作业绩指标。企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。2) 工作能力指标 研发人员的工作能力在一定程度上代表了研发人员的创新能力和能够带给企业价值的潜在动力。因此，对于研发人员工作能力指标的考核有着重要意义。研发人员的工作能力指标可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力、决策能力、指导帮助下属能力 、组织能力、员工管理能力等。 3) 行为态度指标行为态度是指研发人员在从事研发活动时所带有的个人情感和行为倾向，这是研发人员个体的一种心理状态，能直接反映在其工作行为当中，不同的工作态度导致不同的工作行为，从而导致不同的工作成果。对工作态度的考核是很多企业的绩效考核表上都有的内容，显然理论界和企业界对这一问题没有异议。但不同的是对工作态度的次级指标的分解，即具体的考核项目有所不同。需要注意的是，不是随便什么个性特征都以作为工作态度的内容指标，“工作态度”的考核要与被考核对象工作内容、工作特性所要求的工作态度一致，要选取对工作能够产生影响的个人态度对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。 (三) 绩效评估 在对研发人员的绩效指标确定之后，就该对其进行准确无偏的评估。对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合：1. 自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。 2. 他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。 对于研发人员的绩效评估通常采用加权综合评分的方式，根据研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。 对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如MBO、KPI和行为锚定法等，具体将在下文进行阐述。 (四) 持续沟通与绩效反馈 研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。 (五) 绩效改进指导 绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。四、 科研人员绩效考核流程中涉及的具体方法： 绩效考核中，最为重要的是针对公司现有情况选取恰当的考核方法，这不仅能够提高企业的考核水平，还能在一定程度上帮助员工认识自我，并寻求提高的机会。本部分，我们仅对案例中科研人员的绩效考核的具体方法进行介绍，具体如何实施将结合案例于案例中体现。(一) 关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）是指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标方法，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，把部门的责任分解到部门人员身上，确定个人业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键确定KPI体系的目标至关重要，首先要明确公司愿景和战略目标，公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。其次需层层分解公司目标，形成整个公司的“价值观”。由于研发部门有不同岗位，每个岗位都可以从多个角度来进行评价，也就有多种绩效指标。设立合适的关键绩效指标是对研发人员工作进行评价的基础。在 KPI 的设置中，如工作进度、测试反馈等业务目标容易量化，而在反映工作态度、团队合作、业务管理等方面这很难量化和考核。因此，需要将这些方面的指标进行转换为容易量化的指标，比如数量、时间、成本等。KPI 的选择“SMART”原则，即明确(Specific)、可衡量(Measurable)、可达到(Attainable)、现实的(Realistic)及有时限 (Time bound)。KPI 的选择适中的数量为 37 项，太少不全面，太多则过于繁琐，难以分清轻重缓急。选择 KPI 的关键是对研发人员进行目标管理，将公司的战略目标层层分解，研发团队最后落实到个人。整个分解流程如图 4-3 所示：公司战略目标研发部门KPI项目团队KPI个人KPI（KPI分解流程图）在选择 KPI 的过程中，要选择两方面的问题：1. 研发人员能否控制该指标的结果每个岗位的研发人员是一个研发项目流程里的组成部分，他们的工作业绩将会对整个项目产生影响，因此，在选择 KPI 时要慎重，要考虑能否控制指标的结果。2. 部门经理和员工应对目标的设立和实现达成共识个人的 KPI 是来源于公司战略目标的层层分解，只有当上下级对 KPI 的设立达成一致，才能保证日常工作不偏离方向，保证个人目标的实现，最终实现公司的目标。(二) 360 度考核法360 度考核，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。360 度考核由与被考核者有密切关系的人，包括被考核者的上级、同事、下属和客户等，分别对被考核者进行全方位评价。同时被考核者也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员的评价意见，对比被考核者的自我评价向被考核者提供结果反馈，以帮助被考核者提高其能力水平和业绩。360度绩效考核理论的主要特点如下:1. 全方位 360度反馈评价的评价者来自不同层面的群体，这样，对被评价者的了解更深入更全面，得到的信息更准确。其原因在于，我们从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。运用多维度的反馈评价则可以减少个人偏见及评分误差，评价结果更加准确。同时，员工对管理者的直接评价实际上促进了员工参与管理。2. 基于胜任特征 胜任特征是指能将某一工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征，它是工作行为设计的依据。这是因为，在绩效考核，仅仅强调工作产出(结果)的评价是不全面的，因为它实际上并没有涵盖绩效的全部内容。而考评者又很难做到将工作行为指标量化。要解决这一问题，考评者不可能、也没有必要对管理者的工作行为的评价面面俱到，而应抓住关键性的工作行为要素，即把影响绩效表现的深层次的东西揭示出来，这里的界定标准不是合格，而是能区分表现优异者和表现平平者的胜任理论综述特征，360度反馈评价要素的设计依据就是各职位的胜任特征评价模型。3. 评估的匿名性 为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，一般采用匿名的方法。同时，为了使参与评价者能够客观地进行评价，还要进行专门的评分方法训练。4. 多维度反馈 有人说自己最了解自己，但事实并不完全如此如何让员工心悦诚服地接受负面信息，是进行绩效评价的难点之一。许多研究表明，员工对自身的了解并不全面，自我知觉通常是不准确的。不过，多维度的反馈能够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，增强个体的自我意识，提高自我管理效能。360度反馈评价强调及时、客观的反馈，能够促使被评价者正确认识自我，改善行为表现。5. 促进发展 一般说来，在360度评价的结果反馈中，均设有专门的个人发展计划和指导这些咨询意见和建议一旦被评价者接受，就能够促进个人的职业生涯发展。同时，360度反馈评价还能够增强组织的竞争优势。有助于强化组织的核心价值观，通过加强双向沟通和信息交流，建立更为和谐的工作关系，这样既能增加员工的参与度，也能帮助管理者发现并解决问题，提高组织绩效。(三) 层次分析法(AHP)APH 源于上世纪 70 年代初，是美国匹兹堡大学的 T.L.Saaty 教授提出的。它的核心思想是决策问题的关键是对行为、方案、人选的评价选择。这种评价选择总是要求把决策对象进行优劣排序，取优淘劣。其应用的思路是根据具有缔结机构的目标、子目标、约束条件等来评价方案。用两两比较多方法确定判断矩阵，然后把矩阵的最大特征根相应的特征向量的分量作为系数，最后得出各方案的权重。它的应用特点为：对考核指标权重的确定更为合理；对人进行评价时，可以提高准确性；对结果进行分析处理时，可以对评价结果的逻辑性、合理性进行辨别和筛选；AHP 通过计算机编制程序，可以减少主观因素的干扰。AHP 是一种定性和定量相结合的方法，可靠性较高、误差小。 层次分析法在应用过程中应注意以下几个问题：1. 注意评价专家的选择 专家给出的判断矩阵是进行层次分析计算的基础,所以专家的选择至关重要。评价专家应该是在考核对象工作领域内具有丰富经验或者非常了解考核对像工作内容的企业高层领导、技术骨干或优秀员工代表,因为这些人最了解影响考核对象工作绩效的关键因素,他们能够给出比较客观、准确的判断。2. 宜采用多专家共同评价法 专家在给出判断矩阵的过程中,由于人的认识的模糊性,他们的评判多少会带有一定的主观性,难以做到绝对准确。为了尽可能减小这种判断上的偏差,应尽量在层次分析法的过程中使用多专家共同评价法。3. 采用恰当的方法为各专家的评判结果赋权采用多专家共同评价法存在一个关键的问题,即如何为各专家的评价结果赋予相应的权重,可采用较简单的取数学平均值法，也可根据其他评判方法为不同的专家结果赋予权重。通过上文论述我们得出了一个较为清晰的研发人员绩效考核流程的框架，下文我们将结合上文所得出的框架来对ASB成都分公司研发人员绩效考核进行分析。五、 案例分析ASB成都分公司研发人员绩效考核现状分析(一) 公司概况ASB公司是中国通信领域的第一家外商投资控股的企业。公司拥有强大的本地化专业技术和广泛的全球资源，是具有数十亿美元规模的电信技术领先厂商。公司提供端到端的电信解决方案和高质量的服务，产品覆盖固定网络、移动网络、宽带接入、智能光网络、多媒体解决方案和网络应用等领域。公司总部设于上海，拥有员工11000名，研发人员4000名。除上海总部外，公司在北京、成都、青岛和南京四个分公司设有研发中心，除此之外，公司还设有国家级企业技术中心及博士后工作站。公司拥有技术先进、能力达到世界一流水品的研发、生产制造平台，同时销售服务网络遍及全国和海外50多个国家和地区。其中，成都分公司拥有超过250位研发工程师，重点研发移动技术，包括移动NGN，微波通信和光网络传输。(二) 绩效考核现状ASB成都分公司成立十1997年，最初的业务定位十开发和维护光网络传输产品。那时成都分公司共有员工180人左右，研发人员约130人。由于产品线单一，研发下面的小部门划分不明显，因此，对研发人员的绩效考核也相对简单。随着产品业务的不断扩大，特别是2004年总公司把微波通信这块业务分派到成都，使得成都分公司的规模不断扩大，员工达到现在的322人，研发人员更是翻了一倍。这些变化使得公司出现了一些问题，绩效考核和管理也变得更为复杂。总公司制定有绩效考核和管理指导书，ASB公司总部和所有分公司的绩效考核全部走网上流程，按照指导书的规定:1. 首先明确角色和职责 1) 作为部门经理/主管,设定下属的业绩目标、职业期望目标;为下属提供反馈和指导;保证绩效考核的按时、按质完成。2) 作为员工:提出期望目标，制定工作计划，寻求经理和其他相关人员的反馈。2. 考核流程1) 期望设定 员工在绩效考核网上系统里进行个人期望设定，包括工作目标、工作任务计划的设定，设定好，点击确认，系统会自动发送给直接主管。如果主管认可，他会点击OK，然后信息入库;如果主管不认可，他会点击返回，员工则收到回执，然后进行修改重新发送。当所有下属的期望设定都得到直接主管的确认后，他点击完成，然后信息会自动发送到人力资源部绩效管理人员那里进行备案。这项工作在本年2月一本年4月内完成。2) 中期回顾 收集绩效数据，衡量员工初期的业绩和工作表现。同时，主管将信息反馈给下属，若有问题，使下属知道问题所在，沟通讨论寻求解决方案。收集绩效数据在整个绩效考核中持续进行。 目前考核过程中主要采用行为观察法，由部门主管负责对部门员工进行考核。这项工作在本年4月一本年12月完成。3) 绩效评估 评估的结果分为第5级:杰出;第4级:优秀;第3级:达到期望;第4级:有待改进;第5级:不可接受;第0级:不完全评价。主管同员工进行绩效面谈，将考核结果告知员工。双方确认评价结果后，会在网上系统进行最后的操作。主管为员工选择级别，点击确认，结果会同时发送给员工和人力资源部。这项工作在本年12月一次年1月完成。3. 考核的内容和结果 考核内容包括:工作任务、工作结果、行为表现。1) 工作任务 在项目中承担什么样的工作任务，在研发过程中担任何种角色。工作的难易程度，要解决什么样的技术问题等。2) 工作结果 工作结果是否达到预期的目标，是否得到质量部门的认可，是否在规定的时间内高质量完成。3) 行为表现工作是否认真、积极，是否有团队精神，是否有迟到、早退、旷工的现象。 绩效考核结果将作为发放绩效奖金的直接依据，同时作为薪资调整、职位升降、培训改进的依据。其中， 员工年终绩效奖金二分公司系数X个人奖金系数X员工目标奖金 个人奖金系数二分公司目标权重X分公司业绩+团队目标权重(30% ) X团队业绩+个人目标权重(70% ) X个人业绩 分公司系数由总公司根据市场业务情况确定(成都分公司一般为80% )(三) 存在的问题1. 绩效考核体系没有体现公司战略目标发展战略是解决企业的发展方向、长远目标及为达到目标所需要的资源及整合。企业的发展战略会影响到员工自身的职业规划和发展。目前，对十公司的研发部门而言，大部分员工对公司的发展战略、经营目标和市场定位认识模糊，无法感受到公司在市场上遭遇的竞争压力。特别是对十新进员工，除了每天的研发工作，他们在很长一段时间里对十自己的发展定位不明确。在这方面，研发部门的主管平时和员工沟通不足，公司的发展战略、业务调整等没有及时传递给研发人员，导致公司的战略执行力和内部运作过程受到影响，使得绩效考核体系不能及时评估和调控，保证企业战略的有效实施。2. 考核的方法不合理，结果缺乏信度在考核过程中，公司对所有员工采取统一的方法，没有充分考虑研发人员的工作性质与特点，把考核当作例行公事，针对性和适用性不强。单纯由主管对员工采用行为观察法和比例法进行考核，考核过程中往往带有一些个人感情，主观性较强。这样，考核信息来源单一，不加区别的应用同样的考核方法，得出的考核结果既不公正、客观，也得不到研发人员的认同，还有可能加深部门主管与研发人员之间的矛盾。3. 部门主管的管理能力有待提高 公司研发部门的管理人员都是从普通的研发人员中提拔的，他们有较强的技术背景，是技术方面的骨干，但是，在人员管理上，则缺乏一定知识和能力，在工作中自觉或不自觉地保持着技术人员的思维方式和工作方法。他们的一个明显特点是，把精力和时间集中在具体的技术细节上，忽略了计划、沟通、办调、监督、统筹等管理职能。甚至认为绩效考核大部分是人力资源部的职责，没有认识到作为部门管理人员在下属绩效考核中所起的重要作用。因此，加强对研发部门主管在人力资源管理知识和方法上的培训，提高他们的管理能力和沟通能力，使他们转变观念和工作重点，对做好绩效考核是十分必要的。4. 考核指标不具体考核指标不够具体，有点笼统，权重不明晰，有时甚至有主管根据个人主观判断来评价结果，缺乏科学合理评价过程与方法。公司更多的考核研发人员的工作成果，环境与客观因素对十工作成果的影响则考虑不足。员工的绩效直接由其主管考核。这些都决定了考核结果的不公正。另外，考评指标结构设置不合理。这主要表现为过分关注研发人员个体的直接产出和短期成果，忽视研发人员对十团队所做的贡献大小，不利十企业的长远发展。(四) 原因分析1. 没有对研发岗位进行明确分析 对研发人员没有具体的考核指标，不能真正的反映其工作绩效。这是由十没有对研发部门进行详细、明确的岗位分析。近几年，由十产品线的增加，研发平台和人员也随之增加。公司的岗位说明书还像过去一样较为笼统，没有根据岗位进行更细的说明和分析，研发人员自己对岗位职责不清楚，对自己要担任的角色也很模糊。因此，没有明确的岗位分析，就无法制定适用的考核指标。2. 缺少绩效考核培训 研发人员对绩效考核的认知不清楚，在考核过程中被动的参与。研发主管的绩效考核知识和能力也不足，考核过程往往较为滞后，没有将考核工作提升到绩效管理层面。这说明绩效考核培训辅导不到位。绩效考核是一个系统化的过程，考核者和被考核者都要清楚绩效考核的目的、内容、方法、流程等，这样才能明确工作导向和考核指标，了解工作成效。所以，在新员工参加入职培训时，要突出这方面的辅导。平时，也要加强对主管人员的绩效考核培训，使他们能够认知、融入到公司绩效考核体系中。3. 沟通不足 研发人员和其主管的沟通不足，在整个考核过程中大约只面谈3, 4次左右:一般是在考核实施前进行期望设定和工作计划的时候;在考核过程中出现问题的时候;最后考核完成进行结果反馈的时候;体现出沟通比较僵化，互动较少。沟通不仅应贯穿绩效考核的全过程，也应贯穿于日常工作中。公司的发展战略、团队的目标、个人的职业规划都可以在沟通中彼此认知。同时，充分沟通有利于促进人员的了解，加强上下级的关系，提高部门的协同能力。4. 考核不力，流于形式 虽然公司的考核指标体系和考核方法有缺陷，但其考核制度和整个考核流程还是相对完整的。但是实际考核工作却有点流于形式，这是由十部分主管对绩效考核认识不足，还不够重视。另外，考核结果也没有得到有效的运用。设计目的设计原则指标体系考核标准KPI法平衡计分法层次分析法考核结果评价公司战略目标工作分析绩效考核体系绩效考核表(五) 改进考核体系的目的和原则 对研发人员绩效考核体系作改进，就是为了有效解决研发人员绩效考核中出现的问题，以达到相应的目的。此外，为了保证改进方案的科学性、合理性，还要遵循一定的原则，才能绩效考核的效果。我们改进的目标是：1. 支持公司战略目标的实现 研发人员是公司的核心员工。运用平衡计分卡分和KPI工法把公司的战略目标分解到研发部门和个人，识别和定义与个人业绩目标相称的行为，并进行公正、客观的考核，把员工的工作活动和公司战略目标结合起来，以支持公司战略目标的完成。2. 提高公司、团队和员工的绩效 通过考核，可以反映出团队和个人的工作任务完成情况。团队和个人的绩效影响着公司的绩效。合理的绩效考核体系，将帮助研发人员找出差距，调整工作方式，培养他们所需的价值观和能力，保持和促进研发人员的绩效水平，以便更好的为团队做出贡献。同时，提高团队和公司的绩效，促进二方共同发展。3. 加强口常人力资源管理工作 科学的绩效考核体系可以提高工作分析的准确性，对研发人员进行合理的任用和配置，突出激励作用。给予和获取关于绩效的行为反馈，对管理人员和员工的绩效管理有所帮助。经理/主管将学会如何同员工协作，便于人事决策的及时调整，加强公司口常的人力资源管理工作。4. 以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为目的 绩效考核的目的在十牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效考核体系时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效考核是以完成工作目标为主要目的，为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此，建立考核体系以促进员工的绩效改进和效率提升为目的，不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪。此外，我们还必须遵循以下原则：1. 坚持以人为本的原则科技型企业的知识化和技术化的生产方式决定了它的本质特征是创新。要使创造性的工作成果最大化必须依赖研发人员的内在驱动力，最大限度地激发其创造的热情、欲望、自觉性、思维和灵感才能实现。所以，建立研发人员绩效考核体系，必须在尊重个人的人格和劳动的前提下，引导他们不断地提高知识和技能，通过提高个人的绩效水平，最大限度地实现企业战略目标和个人发展目标。2. 具有实操性，易于执行 许多企业在建立研发人员绩效考核体系时，往往希一望把研发人员的工作全部进行考核，设计出to多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，绩效指标设置要合理，具有实操性，易十执行。另外，设计的考核方案应该是在企业当前的条件下可实施的。这就要求针对企业的人力、物力、财力和管理水平的现状来制定绩效考核体系。3. 指标设计要客观公平在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基十企业