(1-2节)人力资源规划.ppt

二级人力资源管理师 职业资格培训 安徽财经大学管理学院王晶晶 命题原则 系统性原则发展性原则理论性原则实践性原则科学性原则 考题类型 一职业道德理论知识考题100题100分 80 单选题60题60分多选题40题40分三操作技能考题100分改错题2题10分简答题3题30分图表分析题2题30分综合分析题1题30分 答题要求 单选题60题60分考察对基本概念的理解程度考察相近 并列 的概念考察基本流程的程序考察对适用情景的掌握 多选题40题40分考察对基本概念的理解程度 特别是对外延的理解考察对基本概念的类属关系的掌握 如并列的性质 方法考察对解决问题的多种方法的掌握考察基本流程的多项作用的优劣分析能力 判断题10题10分强调是非概念要明确判断一些很容易混淆的基本概念 基本原理 或者是具体的作业程序和方法 专业技能 改错题2题10分5处错误考察对规范 流程 技术标准的掌握程度和应用技能简答题3题30分紧扣问题给定的情境 简明扼要的回答问题 图表分析题2题30分仔细分析图表的基础上 揭示反映的事实或存在的问题 结合相关原理和实际经验提出改进方案 综合分析题1题30分描述型对策型方案型冲突型命题思路结合所学的理论 综合应用问题具有隐蔽性 考察判断与决策能力 战略性思维能力创新精神发展关系 影响他人的能力 胜任特征 人力资源规划 组织设计 招聘和安置 工作分析 测评 面试 培训与开发 职业生涯与学习型组织 劳动关系管理 组织变革与沟通 薪酬福利管理 绩效管理 绩效面谈与反馈 教材结构与解读 如何复习看书 1 全面一字不漏看一遍2 联想工作实践理解性记忆 掌握概念与定义的核心 例如 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下 对企业配备各类人员所预先规定的限额 或者说是企业用人的数量和质量的界限劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下 为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作预先规定的活劳动消耗量的标准 注意概念的别称 如行为面试简称BD 狭义招聘指招聘工作的实施阶段 清晰结构 例如 组织机构的类型 直线 直线职能 事业部 矩阵 分子公司劳动定额的种类 计划定额 现行定额 不变定额 设计定额劳动定员定额标准 按使用范围 全国通用 行业通用 企业通用标准 关注关键 点 例如 1 基本 最 核心 的字眼 最简单的集权式组织机构形式是直线制 劳动定额的基本形式时间和产量定额 因事设岗 是岗位设置的基本原则2文中的名词术语 P6影响组织因素中的技术因素提到的 机械式 有机式的组织形态 3书中的举例 P26在班产量定额不是很大的情况下 一般采取工时定额 P14生产工人参与产品实验 设计让属于纵向扩大化 第一章人力资源规划 第一节组织机构的设计与变革第二节企业人力资源规划的基本程序 第一节组织机构的设计与变革 第一单元企业组织结构设计第二单元企业组织结构变革 第一单元企业组织结构设计 一 组织结构设计的基本理论组织结构的概念组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作 总经理 竞争力中心 利润中心 成本责任中心 费用责任中心 技术中心 总工程师办公室 质量保证部 销售总公司 涉外贸易部 物质供应部 计划制造部 分厂车间 总经理办公室 管理信息中心 监督部 人力资源部 党群部 支援事业部 一 组织设计理论的内涵 1 组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论 广义 大组织理论组织设计理论 狭义 小组织理论研究对象不同 外延不同 组织理论包括组织设计理论 一 组织设计理论的内涵 2 组织理论的发展 机械与有机模型 一 组织设计理论的内涵 3 组织设计理论的分类静态组织设计理论体制 权责结构 机构 部门划分的形式和结构 规章 管理行为规范 动态组织设计理论 体制 机构 规章 核心内容 人的因素 灵活设计其他 协调 信息控制 绩效管理 人员配备 培训 激励制度 二 组织设计的基本原则 任务与目标原则专业分工和协作原则协调措施有效管理幅度原则管理幅度同管理层次成反比例关系集权和分权相结合的原则集权 分权的好处 分权应考虑的因素稳定性和适应性相结合的原则 协调措施 实行系统管理设立委员会及会议实现协调创造协调的环境 提高全局意识 增加相互间共同语言 管理幅度和管理层次反比例关系 集权 分权的好处 集权的好处有利于保证企业的统一领导和指挥有利于人力 物力 财力的合理分配和使用 分权的好处有利于调动下级的积极性 主动性决策迅速有利于上层领导摆脱日常事务 集中精力抓重大问题 确定管理权力分工是应考虑的因素 企业规模的大小企业生产技术特点各项专业技术的特点各单位的管理水平人员的素质要求 二 新型组织结构模式 一 多维立体组织结构 多维组织 立体组织 多维立体矩阵制 矩阵结构和事业部结构的有机结合三类管理组织机构系统 产品利润中心专业成本中心地区利润中心产品事业委员会应用 跨国公司 跨地区公司 直线制结构图 优点 结构简单 权力集中 命令统一 联系方便 缺点 高度集权易导致决策失误 商店经理 营业员1 营业员2 营业员3 勤杂员 收银员 直线职能结构图 总经理 职能主管 业务部主管 业务部主管 职能主管 业务部主管 员工 员工 员工 职能人员 职能人员 直线职能结构 优点 既能保证统一指挥 又可以发挥职能管理部门的参谋 指导作用 弥补不足缺点 横向联系 协作困难 请示 汇报 无暇顾及大问题适用范围 规模中等的企业 随着规模的进一步扩大 将倾向于更多的分权 事业部结构图 公司总裁 财务 事业部1 事业部3 战略规划 事业部2 车间 产品开发 营销 财务 人事 事业部结构 总原则 集中决策 分散经营 按产品 地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位 分别组成事业部 各事业部可根据需要设置相应的职能部门 事业部结构 优点 权力下放 有利于高层管理人员集中精力重大战略问题各事业部主管拥有很大的自主权 有助于增强其责任感 发挥主动性和创造性 提高企业经营适应能力 各事业部实现高度专业化各事业部经营责任和权限明确 物质利益与经营状况挂钩缺点 容易造成机构重叠 管理人员膨胀各事业部独立性强 容易忽视企业整体利益 适用范围 规模大 业务多样化 市场环境差异大 矩阵制结构图 公司总裁 职能1 项目小组1 职能3 职能2 项目小组3 项目小组2 A11 C31 B21 B22 B23 A12 A13 C33 C32 矩阵制结构 特点 双道命令系统优点 将企业横向 纵向进行了很好的联合能在不增加人员的前提下 将不同部门专业人员集中起来 较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾实现了企业综合管理与专业管理的结合缺点 组织关系比较复杂 二 新型组织结构模式 一 多维立体组织结构 多维组织 立体组织 多维立体矩阵制 矩阵结构和事业部结构的有机结合三类管理组织机构系统 产品利润中心专业成本中心地区利润中心产品事业委员会应用 跨国公司 跨地区公司 二 新型组织结构模式 二 模拟分权组织结构根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业 如钢铁公司 化学工业公司 内部组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求 人为地把企业分成许多 组织单位 并将其看成是相对独立的生产经营部门 赋予其尽可能大的生产经营自主权 让他们拥有自己的职能结构 使每一单位负有 模拟性 的盈亏责任 实现 模拟 的独立经营 独立核算 以调动其生产经营积极性和主动性 达到改善整个企业企业生产经营管理的目的的组织结构 二 新型组织结构模式 三 分公司和总公司多出现在横向合并而形成的企业分公司是总公司的分支机构或附属机构 特点 1 在法律和经济上均无独立性 不是独立的法人企业 2 没有自己的独立名称 章程和董事会3 资产是母公司资产的一部分 在资不抵债情况下 总公司对其债务负责 二 新型组织结构模式 四 子公司和母公司受集团或母公司控制 但在法律上独立的法人企业 不是母公司的分支机构或附属机构特点 1 在法律上独立的法人企业 2 有自己的公司名称和董事会3 有独立的法人财产 并以此承担有限责任可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动 二 新型组织结构模式 五 企业集团是一种以母子公司为主体 通过产权关系和生产经营协作等多种方式 与众多企业法人组织共同组成的经济联合体辛迪加卡特尔托拉斯康采恩 辛迪加 法语Syndicat 原义是 组合 联合 指同一生产部门的少数大企业为了获取高额利润 通过签订共同销售产品和采购原料的协定而建立的垄断组织 参加辛迪加的企业在生产上 法律上保持独立 但在商业上已失去了自主性 辛迪加主要是在采购与销售领域 卡特尔 源自法语Cartel 原义协定或同盟指生产同类商品的企业 为了获取高额利润 在划分销售市场 规定商品产量 确定商品价格等方面达成协议而形成的一种垄断联合 参加卡特尔的企业在生产上 贸易上 财务上和法律上都保持各自的独立性 卡特尔主要是在销售领域 托拉斯Trust指若干性质相同或互有关联的企业为了独占市场 获取高额利润而组成的垄断组织 1879年首先在美国出现 如美孚石油托拉斯 威士忌托拉斯等 托拉斯本身就是一个独立的企业组织 参加者在法律上和业务上完全丧失其独立性 而由托拉斯的董事会掌握所属全部企业的生产 销售和财务活动 原来的企业主成为托拉斯的股东 按照股权的多少分得利润 生产 销售和财务 法律活动已经丧失独立性的垄断 康采恩Konzern 高级垄断组织形式 德语Konzern的音译 原意为多种企业集团 一般以一两个实力最雄厚的大垄断企业为核心 把跨部门 跨行业的许多大企业联合起来 组成一个垄断企业集团 参加康采恩的不仅有单个资本家的企业 而且有集团资本家的垄断企业如辛迪加 托拉斯等 不仅包括许多工业企业 运输公司 矿业公司等生产性单位 而且还包括银行 保险公司 商业公司 其他服务性公司等非生产性单位 大工业企业和大银行是该组织的核心 它们除了经营本身的业务外 还把一部分资本投入参加康采恩的其他企业中去 通过参与制掌握这些企业的股票控制权 参加康采恩的企业形式上虽然具有独立性 但实际上却受居于核心地位的大工业企业或大银行的控制 高级垄断形式 跨行业跨领域的高级垄断 二 新型组织结构模式 五 企业集团1 企业集团的结构图2 企业集团的职能机构框图依托型组织职能机构独立型组织职能机构 事业部 超事业部智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构 决策咨询委员会 战略研究部 信息公司业务公司 进出口贸易公司 产品销售服务中心 物质供应公司 运输公司 财务公司专业中心 信息中心 人才培训中心 计量检测中心 科研开发中心非常设机构 海尔集团组织结构图 能力要求 一 组织结构设计的程序1 分析组织结构的影响因素 选择组织结构模式企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通2 部门划分3 选择合适的部门结构 进行组织机构设置4 将各个部门组合起来 形成组织结构5 根据环境变化不断调整组织结构 能力要求 二 部门结构不同模式的选择以工作和任务为中心来设计部门结构 职能制组织结构模式直线制 直线职能制 矩阵结构以成果为中心来设计部门结构 事业部制 模拟分权制以关系为中心来设计部门结构 第二单元企业组织结构变革 企业战略与组织结构的关系 1 组织结构的功能在于分工和协调 是保证战略实施的必要手段组织结构服从战略 第二单元企业组织结构变革 企业战略与组织结构的关系 2 企业应采用适合的组织发展战略 对组织结构做出相应的调整 发展战略组织结构增大数量战略 简单结构扩大地区战略 职能部门结构纵向整合战略 事业部结构多种经营战略 矩阵结构 经营单位结构 能力要求 企业组织结构变革的程序组织结构诊断 组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析实施结构变革 变革征兆变革方式变革阻力组织结构评价 企业组织结构变革的程序 一 组织结构诊断 组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析 组织结构调查 工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图 业务程序 业务岗位 信息传递 岗位责任制 组织结构分析 随着内外环境变化 从而导致企业经营战略和目标改变 需要增加 加强 取消职能决定企业经营的关键性职能 置于中心位置分析各种职能的性质和类别成果性职能支援性职能附属性业务高层领导工作 成果性职能的位置 配置在非成果性职能之上 组织决策分析 在分析决策应当放在哪个层次或部门时 要考虑的因素有 1 决策影响的时间 影响时间短放给下层或某个具体部门 2 决策对职能的影响面 只涉及某一项职能 由最低层次决策 涉及多项职能由较高层决策 3 决策者所需具备的能力 复杂和战略性决策由较高层次来做 4 决策的性质 常规性 重复性决策可由较低层次去决定 例外性 非程序性决策则由较高层次来决定 组织决策分析 企业组织结构变革的程序 二 实施结构变革 变革征兆 业绩下滑 结构病症 员工士气变革方式 改良式 新设一个职位 局部改革某个科室的职能爆破式 两家企业合并 从职能制结构改为事业部制结构计划式 企业组织结构的整合 最常用 变革阻力 组织结构变革的阻力及其克服措施 变革阻力由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能 使他们失去工作安全感 一部分领导与员工有因循守旧思想 不了解组织变革是企业发展的必然趋势 采取如下措施 让员工参加组织变革的调查 诊断和计划 使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划 使员工掌握新的业务知识和技能 适应变革后的工作岗位 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才 从组织方面减少变革的阻力 二 企业组织结构的整合 计划式变革1 依据解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求2 新建企业的结构整合3 现有企业的结构整合部门冲突经常出现 存在过多的委员会 高层充当调解者 结构本身失去协调机能4 企业结构整合的过程拟定目标 规划 互动 控制 融资审核订立融资估算正式申请单信用契约条款利率信贷文件 公司经理 信用部 文书部 商务部 估价部 经办员 团队 打破部门条块分割 促进沟通和交流 通过协作 更快 更好地满足客户的需求增加组织的弹性 公司经理 团队 团队 团队 团队 第二节企业人力资源规划的基本程序 一 企业人力资源规划的的内容二 企业人力资源规划的作用三 企业人力资源规划的环境四 制定企业人员规划的基本原则 一 企业人力资源规划的内容 狭义 企业人员规划 人员配备计划人员补充计划人员晋升计划 晋升条件 晋升比例 晋升时间广义 各种类型人力资源规划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工职业生涯规划其他计划 劳动组织计划 员工援助计划 劳动卫生与安全生产计划等 二 企业人力资源规划的作用 满足企业总体战略发展的需要促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项计划提高企业人力资源的利用效率使组织和个人发展目标相一致 三 企业人力资源规划的环境 外部环境经济 人口 科技 文化法律等社会因素内部环境行业特征 发展战略 企业文化 人力资源管理系统 四 制定企业人员规划的基本原则 确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则 能力要求 一 制定企业人力资源规划的基本程序二 企业各类人员计划的编制 一 制定企业人力资源规划的基本程序 调查 收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限 了解企业现有人力资源状况 为预测工作准备精确而翔实的资料 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上 采用定性和定量相结合 以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划 并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施人员规划的评价与修正 二 企业各类人员计划的编制 人员配置计划人员的职务变动情况企业每个岗位的人员数量职务空缺的数量及填补办法人员需求计划数量和层次人员供给计划人员招聘计划人员晋升计划人员内部调动计划人员培训计划 政策 需要 内容 形式 考核人力资源费用计划 控制人力资源成本 提高投入产出比 预算管理人力资源政策调整计划原因 步骤 范围招聘政策 绩效考评政策 薪酬福利政策 激励政策 职业生涯规划政策对风险进行评估并提出对策 企业人力资源规划 人员供需 供给分析P28 企业内部P28 9 企业外部P30 因素 自然流失 内部流动 跳槽 方法 人力资源信息库 技能清单 管理能力清单 管理人员接替模型 马尔可夫模型 因素 人口政策和现状 劳动力市场 渠道 应届毕业生 复转军人 失业 流动人员其他组织人员 其中城镇失业 流动人员最难预测 需求分析P30 影响因素P31 预测方法P31 3 企业的业务量 预期流动率 重要决策生产技术水平 财务资源的限制 集体预测法也称德尔菲预测技术回归分析法 最简单的回归方法是趋势分析只是对员工数量趋势作出预测 复杂的方法是计量模型分析法劳动定额法 公式转化比例法 公式 适合短期需求预测计算机模拟法 最复杂与最精确 供需平衡分析P33 供大于求 解决方案P34 供不应求 解决方案P34 针对一般员工的特点 根据企业管理需要 集中收集 每个人的岗位适合度 技术等级和潜力等信息 为人事决策提供依据 集中反映管理者才能及管理业绩 为管理者流动决策提供依据 管理幅度 管理的总预算 下属职责 管理对象的类别 受到的管理培训 当前的管理业绩 是归纳专家 可以是管理者或员工 对所研究的问题有深入了解的人 对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法 目标 通过综合专家意见来预测某一领域发展状况 适合对人员需求的长期趋势预测 不要求精确 但要专家们说明所作预测的肯定程度 永久辞退态度差 技术水平低 纪律观念差的员工合并或精简臃肿的机构提前退休空岗轮训培训增强可雇佣能力 鼓励自谋职业 开办三产减少工作时间多人一岗 计件工资 内部调剂培训提高能力外聘延长工作时间 增加报酬提高技术 设备生产率聘用临时用工计划 人员接替模型 水池模型 流入9人流出15人未来的供给24人未来的供给量 现有人员数量 流入人员数量 流出人员数量流入 平行调入 上级职位降职 下级职位晋升流出 向上级职位晋升 向下级职位降职 调出 离职 退休 现有人员30人 内部供给总量115人 调入6人调出和离职10人未来的供给28人晋升降职5人3人调入10人调出和离职5人未来的供给47人晋升降职8人4人调入6人调出和离职12人未来的供给40人 现有人员30人 现有人员40人 现有人员50人 2003年11月试题 64 旨在确保企业在适当的时间获得适当的人员的人力资源管理环节是 A 人员选拔B 培训与开发C 职业生涯管理D 人力资源规划65 企业在进行外部人力资源供给预测时 下列最难预测的人员中是 A 技职校毕业生B 复员转业人员C 城镇失业人员D 大中院校应届毕业生66 关于组织结构 表述正确的是 A 矩阵制的最大特点在于具有双道命令系统B 子公司在法律和经济上载均无独立性 不是独立的法人企业C 线制适合于那些经营规模大 生产经营业务多样 市场差异大的企业D 直线职能制中的职能管理部门与业务部门的关系是一种领导关系 而非指导关系 67 将他工很细的作业单位合并 由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序 这样的工作设计措施属于 A 工作丰富化B 工作满负荷C 横向扩大工作D 纵向扩大工作68 某企业计划期任务总工时为5050 企业的定额工时为50 计划期劳动生产率变动系数为0 01 运用劳动定额法预测该企业的人力资源要求量应为 A 50人B 100人C 150人D 200人69 岗位要求主要说明的是 A 岗位的标准化操作程序B 岗位人员应遵守哪些规章制度C 岗位人员所必须具备的资格条件D 以上说法均不对 117 企业解决人力资源过剩时可以采用的方法有 鼓励员工提前退休提高企业的技术水平合并或精简某些臃肿的机构减少员工的工作时间 随之降低工资水平制定全员轮训计划 使员工始终有一部分人在接受培训119 劳动定额的基本表现形式有 A 时间定额 B 看管定额 C 服务定额 D 产量定额 E 消耗定额141 德尔非技术属于人力资源需求预测的直觉预测方法B简答题 每小题10分 请分析事业部制的优点和问题 并指出什么类型的企业更适合采用事业部制 2004年6月份考试题目 单选 1 矩阵制组织结构的最大特点 1 信息沟通迅捷2 集权与分权相结合3 集中决策 分散经营4 具有双道命令系统2 以工作成果为中心来设计的部门结构是1 直线制2 直线职能制3 矩阵制4 事业部制3 狭义的人力资源规划的最终目的是1 保持人力2 制定政策3 预测目标4 供需平衡4 以下说法错误的是1 因事设岗是设置岗位的基本原则2 企业战略的变化快于组织结构的变化3 企业人力资源供求平衡即供求总量达到平衡4 技术复杂程度决定着分工和作业的专业化程度5 人员需求分析中不属于量化分析方法的是 1 德尔菲预测技术2 回归分析方法3 劳动定额法4 转换比率法6 任务总工时5050 劳动效率工时50 变动系数系数0 01 人力资源需求量应为50 100 150 2007 企业组织中层次最低 约束范围最宽的制度规范1 技术规范2 企业基本制度3 业务规范4 个人行为规范8 以下说法正确的是 1 员工开发计划是企业各种人力资源具体计划的核心2 劳动定额的两种基本形式是看管定额和服务定额3 企业人力资源需求的满足应优先考虑外部人力资源供给4 当分公司发生资不抵债是 母公司必须对分公司的债务负责 多选 1 组织人力资源规划是人力资源规划的下属概念 它包括 1 劳动定额定员计划2 劳动组织调整发展计划3 制度建设计划4 组织结构调整变革计划5 员工开发计划2 以下各项属于非正式组织的是 1 中国篮球队2 由共同爱好而组成的书法协会3 一个中学的校长和他管辖的教师4 为完成某项生产任务而临时组建的项目团队5 自发组建的旅游团体3 为了使岗位工作丰富化 需要考虑的因素 1 技能的多样性2 任务的完整性3 任务的意义4 工作的自由性5 工作的反馈144 工作满负荷既影响员工的心理健康 又会给设备带来不必要的损害 2004年6月份考试题目 四 综合分析题 本题共 分 某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的 目前已拥有3000多名员工 年销售额达几千万元 其组织机构属于比较典型的直线职能制形式 随着本行业的技术更新和竞争的加剧 高层领导者开始意识到 企业必须向产品多元化的方向发展 其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近 市场前景较好的电信产品 恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭 于是他们并购了该厂 在对其进行技术和设备改造的基础上 组建了电信产品事业部 然而 企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来 除了需要进行组织结构的调整之外 还需要加强企业人力资源管理的基础工作 调整不合理的人员结构 裁减一批冗余的员工 从根本上改变企业人力资源管理落后的局面 此外 根据并购协议 安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂 名中低管理人员 与公司新委派来的 名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题 如双方沟通交往较少 彼此的信任程度有待提高 沟通中存在着障碍和干扰 导致了一些不必要的误会 矛盾 甚至是冲突的方式 他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题 请回答以下问题 与企业原来的直线职能制相比 新的电信产品事业部的组织结构具有哪些优点和缺点 2004年11月 60 某风险投资公司下设战略发展部 资产管理部 财务管理部 人力资源部 项目运营部和行政管理部 当一个投资项目的立项申请得到高层同意后 会从以上部门抽调人员组成一个项目小组 负责整个项目的实施 该风险投资公司所采用的组织结构是 A 事业部制 B 直线制 C 直线职能制 D 矩阵制61 关于计量模型分析法 说法正确的是 A 属于人员需求分析方法中的计算机模拟法 B 用预测的需求量与供给量的差额来说明组织人力的短缺或过剩 C 它是根据数学中的显著性模型构建原理对人力资源进行预测的方法 D 首先要确定劳动力的数量和构成关系最大的一种因素 一般是时间因素62 用来安排生产作业计划 确定和考核工人的任务量的劳动定额种类是 A 现行定额 B 计划定额 C 不变定额 D 设计定额63 某企业中层管理人员的接任计划如下图 则本层级可提升人员 提升受阻人员分别是 119 关于工作满负荷 表述正确的是 A 可以减少人力 物力的浪费 B 能充分利用了有效的劳动时间 C 会给员工的心理健康带来威胁 D 每个岗位的工作量都达到了饱满 E 充实了工作内容 使岗位工作多样化120 人力资源规划 A 可充分利用现有的人力资源 B 能够预测组织中潜在的人员过剩或人力不足 C 可充分满足每一个员工的个人职业发展需求 D 能减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性 E 能得到和保持一定数量具备特定技能 知识结构和能力的人员 图2为某电子产品公司的组织结构图 该图表明 总经理对公司的财务和人事工作全权负责 并直接管理家电产品车间 电信产品车间及机械产品车间3个生产部门 设副总经理2名 其中1名负责企业的行政部和办公室的工作 另1名副总经理负责研发部 销售部以及企业规划部的运作 公司的业务流程是 由企业规划部在总经理和1名主管副总的领导下 根据市场信息来规划产品的研制与生产 研发部门按照企业规划部的规划 负责新产品的研发工作 新产品研制成功 经公司领导讨论决定后 交由产品车间负责生产 销售部销售生产出来的产品 并负责收集市场反馈信息 随着企业的不断发展和壮大 高层管理者日益感到现行的组织结构存在不足 管理机构臃肿 人浮于事的现象比较严重 产品无法满足客户的需要 销售额出现了下滑趋势 各部门之间 尤其是生产部门与其它职能部门之间的冲突时有发生 在管理咨询专家的建议下 企业领导决定对组织结构进行调整和变革 以达到提高管理效率 增强企业竞争力的目的 请回答以下问题 1 根据以上情况 说明该组织结构存在的主要问题是什么 2 对组织结构进行调整和变革 3 在组织结构调整过程中 促进变革顺利实施的措施有哪些 1 原有组织结构的主要问题 缺乏弹性 组织内部缺乏横向交流 缺乏专业划分工 不利于管理水平的提高 经营管理事务仅依赖于少数几个人 要求企业领导人必须是经营管理人才 这是很难做到的 尤其是在企业规模扩大时 管理工作会超过个人能力所能承受的限度 不利于集中精力研究企业管理的重大问题 因此 直线制组织结构的适用范围是有限的 它只适用于那些规模较小或业务简单 稳定的企业 3 促进变革顺利实施的措施有 让员工参加组织变革的调查 诊断和计划 使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感 大力推行与组织变革相应的人员培训计划 使员工掌握新的业务知识和技能 适应变革后的工作岗位 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才 从组织方面减少变革的阻力 2005年5月 39 狭义的人力资源规划实质上是指企业各类人员需求的 A 长期规划 B 补充规划 C 短期规划 D 开发规划40 个人所提供的行为或力的相互作用是 的本质特征 A 正式组织 B 非正式组织 C 技术组织 D 生产性组织41 影响和制约组织结构的因素不包括 A 信息沟通 B 技术沟通 C 技术组织 D 生产性组织42 是指在一定的生产技术和组织条件下 为生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预定的活劳动消耗量的标准 A 生产定额 B 标准定额 C 劳动定额 D 服务定额 43 组织结构应随经营战略的变化而调整 应该在 阶段 设立若干职能部门 以解决地区分散而产生的协调 标准化和专业化等问题 A 组织起步 B 地区开拓 C 纵向发展 D 产品开发44 是以时间因素为解释变量 根据整个企业或企业中的各个部门员工数量的变动趋势 对未来的人力资源需求做出预测的方法 A 集体预测法 B 回归分析法 C 劳动定额法 D 转换比率法45 不属于解决企业人力资源供大于求的措施 A 合并或精简某些臃肿的机构 B 制定全员轮训计划 提高员工整体素质 C 减少员工工作时间 随之降低工资水平 D 将符合条件而处于相对富余状态的人员调往空缺岗位92 企业定员应坚持 原则 A 精简 B 高效 C 节约 D 效率 E 效益93 企业内部人力资源供给常用的预测方法有 A 计算机模拟法 B 德尔菲预测技术 C 马尔可夫模型 D 管理人员接替图表法 E 人力资源信息库法 94 工作组织应做好的工作有 A 合理装备和布置工作地 B 保证作业操作合理化 C 做好工作地的供应服务 D 工作扩大化和丰富化 E 保证工作地的正常秩序95 在企业人力资源管理制度中 业务规范主要包括 A 安全规范 B 服务规范 C 业务规范 D 操作规范 E 技术规范116 是事业部制结构的优点 A 权利下放 有利于最高管理层集中精力于长远的 全局的发展战略 B 各事业部主管能自主处理各种日常工作 C 整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部 形成大型联合企业 D 能将企业横向练习和纵向联系较好的结合起来 E 各事业部权责明确 物质利益与经营状况紧密挂钩118 当单位发生人浮于事现象时 可以采取的对策有 A 人员轮换 B 减少工作时间 C 实行提前退休 D 永久性裁员或辞退员工 E 由两个或两个以上分担一个工作岗位 1 请指出下列三张组织结构图1 2 3各属于哪一种组织结构类型 并说明图3所示的组织结构类型的特点以及优势和不足 图1 图2 说明组织结构图所示的类型 直线制组织结构图 职能制 直线职能制 直线职能制的特点 总经理对业务和职能部门实行垂直领导 各级直线主管在职权范围内对直接下属具有指挥命令权 并对此负全责 职能部门是总经理的助手和参谋 没有指挥权 其职责是向上级提出建议 对业务部门实施监督指导 与业务部门之间的关系只是一种指导关系 直线职能制的优势 直线职能制是一种集权与分权相结合的组织形式 既保留了直线制统一指挥的优点 又吸收了职能制实行专业化管理的长处 能够充分发挥职能部门的参谋指导作用 直线职能制弥补了领导人员在专业管理知识和能力方面的不足 管理效率较高 直线职能制的不足 当企业规模扩大时 容易造成机构臃肿膨胀 各个部门之间的横向联系和协调变得更加复杂和困难 企业总经理容易陷于琐碎的事务性工作中 无法顾及企业重大问题的思考与决策 2006 1138 相对于其他组织结构 矩阵制组织结构对 有利 A 权责分明 B 组织关系简化 C 任务的传达与接受 D 执行临时性 跨部门的工作40 调查组织中的非正式组织关系可以利用 收集信息 A 组织体系图 B 个别访问 C 工作岗位说明书 D 管理业务流程图42 制度化管理是由 提出来的 A 泰勒 B 亨利法约尔 C 马克斯 韦伯 D 罗伯特欧文 多选题 94 组织结构分析要考虑到 A 分析各种职能的性质与类别 B 内外环境变化导致的战略变化 C 组织结构调整不能滞后于战略调整 D 哪些是决定企业经营的关键性职能 E 成果性职能的位置 配置在非成果性职能之上95 工作纵向扩大化包括 A 生产工人参与计划制定 B 生产工人自行决定生产目标 C 生产工人参与企业经济核算 D 生产工人用多项操作代替单项操作 E 生产工人承担部分经营管理人员的职能 综合分析题 本题共30分 某国有信息枝术企业在IT产业高速发展的2000年前后提出了在3 5年时间内发展成为业界第一 快速做大做强的战略构想 困此大规模地招聘人才 员工总数由1999年的2500人急速扩大为2002年的4500人 但是随着全球IT泡沫的破灭 市场空间逐步缩小 产业规模受到限制 人员富余情况比较严重 一方面一线生产人员和市场营销人员冗员严重 另一方面职业化的经营管理人才和高级技工却严重不足 尽管2003年以来IT产业开始复苏 发展前景普遍看好 但是如何做好本企业的人力资源战略规划 该企业领导和人力资源部都感到比较困惑 1 解决人员富余的主要途径有哪些 2 简要说明制定人力资源规划的主要步骤 3 该企业在解决人力资源总量过剩的同时应如何做好结构调整工作 1 解决人员富余的主要途径 每项2分 最高10分 永久性辞退某些员工 鼓励提前退休 让一部分员工接受培训 鼓励部分员工自谋职业 减少员工的工作时间并降低工资水平 由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务 企业按工作任务完成量计发工资等 2 制定人力资源规划的主要步骤 确认企业的总体发展战略和目标 明确其对人力资源规划的要求 根据企业发展的总体要求 进行人力资源需求预测 进行人力资源供给预测 包括两个方面内容 一是内部供给预测 二是外部人力资源供给预测 对人力资源供给和需求进行综合平衡 并编制人力资源规划 执行人力资源规划并实施监控 3 如何做好结构调整 每项2分 最高10分 做好员工职业发展规划 设计合理的职业发展通道 根据企业发展战略做好核心人力资源规划 及时调整人力资源管理的重心 调整薪酬激励机制 将员工的个人发展方向引向与企业的发展方向一致的轨道 强化培训 打造适合企业发展需要的员工队伍 建立企业内部劳动力市场 优化内部人员流动机制 适当引进企业急需的核心人才 进一步优化内部人员结构 提高企业竞争力 2007年5月 32 以行为科学理论为依据 强调人的因素 从组织行为学角度来研究组织结构 A 古典组织理论 B 近代组织理论 C 现代组织理论 D 当代组织理论33 表明 一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的 A 任务与目标原则 B 集权与分权结合原则 C 有效管理幅度原则 D 稳定性与适应性相结合原则34 以 为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式 A 成果 B 工作 C 关系 D 人员BCA 2007年5月 35 企业组织结构变革的前兆不是 A 新任领导上任 B 企业经营业绩下降 C 员工士气低落 D 组织结构本身弊病显露36 从内容上讲 狭义人力资源规划主要包括人员晋升计划 人员补充计划和 A 职业生涯规划 B 人员培训计划 C 薪酬福利计划 D 人员配备计划37 是人员规划活动的落脚点和归宿 A 人力资源供求协调平衡 B 人力资源的需求预测问题 C 人力资源的供给预测问题 D 人力资源的系统设计问题ADA 90 关于组织理论与组织设计理论 说法正确的是 A 组织理论包括组织设计理论 B 组织理论被称于广义组织理论 C 组织设计理论被称为大组织理论 D 组织理论与组织设计理论外延不同 E 组织理论与组织设计理论外延相同91 部门结构不同模式的组合原则包括 A 以产权为中心 B 以关系为中心 C 以成果为中心 D 以岗位为中心 E 以工作和任务为中心92 企业组织结构变革的方式包括 A 改良式变革 B 爆破式变革 C 计划式变革 D 组织结构整合 E 反馈式变革93 属于人力资源规划的内部环境 A 企业的行为特征 B 企业结构 C 企业的发展战略 D 企业文化 E 企业的人力资源管理系统ABDBCEABCCDE 某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业 主要生产轿车和轻型汽车 该集团由总经理直接领导 下设多个职能部门 如总经理办公室 人力资源部 财务部 生产管理部 企划信息部 另外还有自己的投资室 审计室和战略研究所 集团下属工厂除了总装厂外 还有配套生产厂 如发动机厂 车身厂和变速器厂 各生产厂实行厂长负责制 彼此相互独立 它们除了有自己的研发中心 生产中心和销售中心外 还有相应的职能机构 如计划科 厂长办公室 质量管理科等 集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权 但是 配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用 1 该集团适合采用哪种组织结构模式 请设计其组织结构图 并说明理由 10分 2 发动机厂适合采用哪种组织结构模式 请设计其组织结构并说明理由 20 1 该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式 集团下属有很多分厂 各个分厂实行厂长负责制 独立核算 分别构成各个独立的利润中心 因此 可以分成四个事业部 总装厂 发动机厂 车身厂和变速器厂 该集团的组织结构如图所示 组织结构图评分标准 层次分明 上下关系明确 结构完整 画到分厂一级即可 2 发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式 发动机厂的生产经营活动连续性很强 根据生产技术特点及其对管理的不同要求 可以将发动机厂分为三个组织单位 研发中心 生产中心和销售中心 将它们看成是相对独立的生产经营部门 赋予其尽可能大的经营自主权 拥有自己的职能结构 使每一单位负有 模拟性 的盈亏责任 实现 模拟 的独立经营权 独立核算 以此调动各个组织单位的生产积极性 2007年11月 32 在动态组织设计理论中 所研究的内容占有主导地位 A 静态组织设计理论 B 动态组织设计理论 C 古典组织设计理论 D 近代组织设计理论33 将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机结合起来 A 模拟分权组织 B 分公司与总公司 C 多维立体组织 D 子公司与母公司34 在行业增长阶段后期 为减少竞争压力 企业会采取 A 增大数量战略 B 扩大地区战略 C 纵向整合战略 D 多种经营战略ACC 2007年11月 35 是企业最常用的组织结构变革方式 A 改良式变革 B 爆破式变革 C 组织结构整合 D 突发式变革36 企业组织结构整合的程序包括 控制阶段 互动阶殷 拟定目标阶段 规划阶段 排序正确的是 A B C D 37 人员晋升计划的内容不包括 A 晋升意向 B 晋升比率 C 晋升条件 D 晋升时间CDA 90 是新型组织结构模式 A 多维立体组织结构 B 子公司与母公司 C 模拟分权组织结构 D 分公司与总公司 E 企业集团91 以工作和任务为中心的部门内部结构包括 A 矩阵结构 B 直线制 C 事业部制 D 分权制 E 直线职能制92 环境属于人力资源规划的外部环境 A 组织 B 科技 C 人口 D 经济 E 法律93 制定企业人员规划的基本原则包括 A 确保人力资源需求的原则 B 保持稳定性的原则 C 与战略目标相适应的原则 D 保持适度流动性的原则 E 与内外环境相适应的原则ABCDEBEBCDEACDE 综合题某电子产品公司的组织结构 该图表明 总经理对公司的财务和人事全权负责 并直接管理家电产品车间 电信产品车间及机械产品车间3个生产部门 设副总经理2名 其中一名负责企业的行政部和办公室的工作 另一名副总经理负责研发部 销售部以及企业规划部的运作 公司的业务流程是 由企业规划部在总经理和1名主管副总的领导下 根据市场信息来规划产品的研制与生产 研发部门按照企业规划部的规划 负责新产品的研发工作 新产品研发成功 经公司领导讨论决定后 交由产品车间负责生产 销售部销售生产出来的产品 并负责收集市场反馈信 1 该公司现有组织结构存在哪些问题 缺乏弹性 组织内部缺乏横向交流 缺乏专业划分工 不利于管理水平的提高 经营管理事务仅依赖于少数几个人 要求企业领导人必须是经营管理人才 这是很难做到的 尤其是在企业规模扩大时 管理工作会超过个人能力所能承受的限度 不利于集中精力研究企业管理的重大问题 因此 直线制组织结构的适用范围是有限的 它只适用于那些规模较小或业务简单 稳定的企业 2 该公司的组织结构应如何进行调整 并设计出新的组织结构图 3 为了顺利推进组织变革 公司应采取那些具体措施 答 促进变革顺利实施的措施有 让员工参加组织变革的调查 诊断和计划 使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感 大力推行与组织变革相应的人员培训计划 使员工掌握新的业务知识和技能 适应变革后的工作岗位 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才 从组织方面减少变革的阻力 2008年5月 32 以下不属于静态的组织设计理论的是 A 组织的规章 B 组织的体制 C 组织的机制 D 组织的协调33 合理分权的作用不包括 A 有利于企业统一指挥和领导 B 有利于调动下级的积极主动性 C 有利于基层迅速正确地做出决策 D 有利于领导集中力量抓重大问题34 以下关于智囊机构的说法不正确的是 A 又称战略研究部或信息公司 B 对集团高层提供的方案进行决策 C 参与制定集团年度生产经营计划 D 搜集 整理 储存相关信息资料DAB 35 管理业务流程图中不包括的信息是 A 业务程序 B 业务岗位 C 业务数量 D 信息传递36 企业实施组织结构变革时 为保证改革的顺利进行 事先采取的措施不包括 A 给员工增加福利津贴 B 让员工参与组织变革的调查 诊断和计划 C 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划 D 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才37 挟义的人力资源规划不包括 A 人员配备计划 B 人员晋升计划 C 人员补充计划 D 人员培训计划CAD 90 以下组织结构变革的方式中 属于改良式变革的 A 新设一个职位 B 两家企业合并 C 企业组织结构的整合 D 局部改革某个科室的职能 E 从职能制结构改为事业部制结构91 以下属于影响企业战略决策的信息的是 A 产品结构 B 产品的市场占有率 C 消费者结构 D 技术装备的先进性 E生产销售状况ADABCDE W公司是一家民营房地产企业 19936年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工 并设立了财务 项目开发 工程管理和行政人事4部门 其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚 仅持有初级会计上岗证书 负责项目开以的江先生是贾总多年的好友 初中毕业 曾经当过一宛餐管馆的老板 由于近几年房地产行业发展迅速 W公司的规模迅速扩大 职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发 市场策划 工程式管理 质量控制 技术设计 财务 人力资源 物业和行政等9个部门 人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人 人员有增加 诸多的管理问题也频频出现 例如 虽然公司提出了明确的战略规划 但总是不能落实 贾总也发现 追究责任时候 好像大家都有责任 每次大家都江堰一起自我批评一番后 下次的规划依旧不能落实 问题到底出现在哪里呢 让他颇为忧闷的还有 各门的管理人员都经常各自为政 意见不一 相互扯皮 此外 W公司在创业初期没有任何考评指标和标准 完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐 后来虽然组建了人力资源部 但也仅仅实行了直接主管考评法 对各级员工进行主观性考评 导致员工的抱怨越来越多 目前 W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地 贾总犯难的是 别的当家愁的是 无米下锅 而他现在愁的是 怎么下锅 企业目前的已经让他忙得焦头烂额 深感力不从心 请您根据本案例 回答以下问题 1 该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题 公司组织内部的横向管理十分薄弱 每个部门各自为政 相互之间互相协调困难 遇到交叉性问题 就都 矛盾上交 直接反映到总经理 使贾总越来越感到力不从心公司各个部门的职责不清 导致出现问题无法追究相应责任 制定的战略规划也不能贯彻执行 公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求 但由于是亲戚和朋友关系 给管理层人员的调整和撤换带来了困难 导致公司出现 有米无法下锅 困境 其根本原因在于 公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视 没有根据公司总体发展战略的要求 对公司人力资源做出全面的规划 没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析 预测和调整 缺乏合理的绩效考核体系 公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核 不能达到择优淘汰的目的 2 请根据该公司存在的主要问题 提出具体的解决方案 对公司的组织