班组长管理案例集锦.ppt

第四篇 班组管理案例集锦 案例情景1 你所在生产车间生产一种客户急着要交货的产品 但员工在某一个时间段时产量落下了 质量也有所降低 做为班组长你怎么去催产量 常见错误处理方式 1 快点 快点 怎么又流不下去了 怎么回事啊 2 都在干什么 打瞌睡啊 今天产量完不成下午都不许休息 3 今天产量完不成 每人写一份检讨书 明天交给我 班组长案例分析 现场管理问题 1 今天我们的目标是500pcs H 上个小时已经落下100个了 大家要加油罗 2 今天我们线上来了新员工 可能速度会慢一点 但我们还是要加油啊 3 产量要赶 质量不能忘记啊 不然我们做了也是白做 还浪费人力物力 大家要注意呀 班组长案例分析 现场管理问题 正确处理方式 产量落下来首先要查找原因 大家都想快一点 但由于是流水线作业 每个人的节奏都很快 有时产量落下来了有客观原因 如设备停顿 部材不良高 人员出去 不舒服等 要用感谢的心态来对待员工的工作 用商量 鼓励 合作的语气给员工鼓劲 这样从作业员的心理上来说比较容易接受一点 注意说话的方式 大家急着赶货工作本来身体上就很累了 如果管理人员再说话生硬的话 作业员心理上会泄气 这样工作就没有斗志 不要说速度 质量也会出问题 原因分析及改善措施参考 班组长案例分析 现场管理问题 案例情景2有ABC三个作业员 B员工做的是一个重要岗位 A员工是一个刚来一个星期的新员工 C是一个老员工 同时是该机种的多能工 今天B员工辞职了 做为组长 请问你怎么安排和分配辞职员工的工作 错误处理方式 1 直接将新员工分到B原来做的岗位 来不及时班长来帮她做 2 将新员工分到B原来做的岗位 并找一位机动人员帮忙直到能跟上速度 3 安排两个新员工到B原来做的岗位 直接差不多跟上速度再撤掉一个人 正确处理方式 1 将C调到B原来做的工位 将新员工安排到C原来做的工位 2 联络培训员经常去确认一下新员工的工作 3 安排C员工帮一下新员工 班长也时常看一下 帮一把 班组长案例分析 现场管理问题 原因分析及改善措施 因为新员工来到一个陌生的环境 对周围的人 事 物都不熟悉 如果一下子给她安排到重要岗位 产量跟不上 急 质量不敢保证 更急 在这样多重压力下 往往因杠不住而离职 将新员工安排在重要岗位 从管理角度考虑也不放心 将多能工安排在重要岗位 而且她本身就在这个重要岗位旁边 平时耳渲目染的 也了解这个岗位的一些特殊要求及节奏 因此她马上能跟上速度 并利用剩余能力去帮旁边的新员工 同样新员工因为岗位简单也能更快适应 现在离职人员中新员工占了60 70 原因主要是太累了 压力太大 岗位安排不妥当也是促使她们离职的原因之一 班组长案例分析 现场管理问题 案例情景3线上来了一位新员工 第一天看外观没有将NG看出来 你在抽检时发现了 做为班组长你会采取怎样的处理方式 错误处理方式 1 将部品拿到该员工面前问 怎么看的 这么大NG都没看出来 2 找到培训员说 给 培训一下 这么大的NG都没看出来 3 该班长站在后面大声说 烦死了 NG这么多 啊 要死了 谁啊 这么大NG都流下来了 正确处理方式 1 找一个同一类型NG的样本 将样本拿到新员工并教导新员工区别不良品的方法 要求新员工熟练标准后再提速度 2 同时联络培训员对该员工做的产品多加确认 3 原则上不要将新员工安排到外面这样重要的岗位 即使需要也要在线外培训之后再安排在线操作 班组长案例分析 现场管理问题 原因分析及改善措施 发现了NG该是谁的责任就要说明清楚 外观检查本来就是压力很大的岗位 即使已经掌握了标准 有时眼睛就是看不到 需要靠更多的实践来巩固 特别是一些临界于标准的NG OK与NG就差那么一点点 要批评但更要鼓励 谁都不想将NG流下去 流下去后不仅是指出和批评 但更多的是要教她们怎样来判断 需要鼓励 虽然标准是统一的 但各人的掌握却不一样 要懂得说话的艺术 许多人不懂说话的艺术 不懂得控制 哪些话该说 哪些话不该说不知道 想说什么就说什么 不会控制 大呼小叫的就显得你这个人没有管理水平 你想想你这样说了以后你的心里真的能舒坦很多吗 班组长案例分析 现场管理问题 案例背景4 刘力是厂里的工人技术骨干 为人老实厚道 多次在公司电工比武中名列前茅 后来车间领导任命刘力为电工班班长 刘力好钻研 电工方面的技术方面问题很少能难倒他 担任班长后 刘力更加任劳任怨 不管是电气设备检修还是运行线路的维护 每天从早忙到晚 手脚不得闲 刘力还有个特点就是不太爱说话 平时和领导 同事们的话就很少 车间调度会他很少发言 班前会也只是简短几句布置一下任务 私下里和领导 班组成员几乎没有什么来往 班组成员身体不舒服 家里有什么事 情绪有什么波动 他很少也没有时间注意到 他认为班长最重要的是以身作则 带头完成各项工作任务 再说 每天班上有那么多活要做 把精力用在鸡毛蒜皮的人际关上 不应该 问题讨论 刘力是个称职的班长吗 他的问题在哪 19 30 24 9 班组长案例分析 综合问题 19 30 24 10 原因分析 刘力不是个称职的班长 倒是个地道的劳模 虽然班组长作为生产最前线的指挥员 有危险 有困难应该冲在最前面 但作为一名基层管理者 班组长绝不能忽视自己的管理职责 应该组织调动班组成员共同完成工作 而不是应该只是埋头做业务 结果 否则 即命使你不三头六臂 累得吐血 也不见得能完成班组工作任务 参考答案 刘力不称职 角色错位 管理职责不清 没有调动员工的积极性 改善措施 角色转变和定位 加强指导和培训 做事需有计划条理 班组长案例分析 综合问题 案例分析 案例背景5 经过一层层激烈的角逐 张军终于如愿以偿 成为钳工班班长 为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理 只要健全班组各项管理制度 严格考核 公平公正 人们自然会心服口服 班组管理也会井井有条 上任伊始 他就细化了班组各项管理规定 并将考核结果与当月奖金挂钩 一旦发现违纪现象 他就绷起脸来 严加训斥 结果 在一个星期之内 班里16名工人被张军训斥了10位 并对得3位实施了经济处罚 这样一来 大家对张军的意见很大 有人见到他就象见鼓鼓的 班里以前和张军关系不错的哥们对他也敬而远之了 张军成为孤家寡人 问题分析 张军想不明白 我到底哪儿错了 19 30 24 11 班组长案例分析 综合问题 19 30 24 12 参考答案 张军缺乏有效的管理方法 管理方式比较粗暴 改善措施 要灵活运用公司制度 活学活用 运用激励管理 奖罚分明 萝卜加大棒的政策 要善用六字管理法 善用 情