行动学习工具与方法.ppt

行动学习工具与方法 行动学习工具与方法 行为能力决定业绩水平 业绩水平 行为能力 行为能力决定业绩水平 2 行动学习工具与方法 导致行为无效三大障碍 适应性障碍 不愿 技术性障碍 不会 制度性障碍 不能 3 行动学习工具与方法 全面重塑行为系统 技术性障碍 制度性障碍 适应性障碍 培训技术革新行动 管理系统反思管理变革行动 心智模式反思习惯育成行动 绩效不佳的行动范式 卓越绩效的行动范式 4 行动学习工具与方法 行动学习基本定义 一组人通过解决实际存在的难题实现学习与发展 其核心是在指导人的引导下 通过质疑与反思 达成个人和组织知识 行为和心智模式的根本转变 5 行动学习工具与方法 具体实际的体验 观察和反思 形成抽象的概念和原理 在新的情景下应用新的概念和原理 6 库博经验学习圈 行动学习工具与方法 行动学习的学习本质 心智模式 MentalModel 决定行为 Behavior 行为业绩 Performance 行动学习的目标是追求人 或组织 的行为的持久改变行动学习的本质是追求人 或组织 的心智模式的根本转变 差的业绩 行动学习 不恰当的行为 不恰当的心智模式 好的业绩 恰当的行为 恰当的心智模式 7 行动学习工具与方法 行动学习工具与方法 一次研讨会的组织 阶段3 跟进工作 阶段1 准备工作 热身 导入 催化 回顾 关闭 阶段2 研讨过程 9 行动学习工具与方法 业绩导向的行动学习 应用领域 企业存在严重的业绩问题 如市场 成本 质量等 企业当前状况尚可 但希望达成更高的业绩目标 过程方法和工具 解决问题六步法 D模型头脑风暴团队列名六帽挂图法 10 行动学习工具与方法 解决问题六步法 ClarifytheProblem澄清问题 WorkouttheSolutions制定方案 AnalyzetheReasons分析原因 SettingtheGoals设定目标 ProducetheWorkPlan制定行动计划 EvaluatetheSolutions评估方案 到底是什么问题 改进到什么程度 为什么会出现问题 怎么消除原因 什么才是好的方案 如何实施方案 11 行动学习工具与方法 澄清问题并确定目标 任务 描述症状 问题的具体表现 针对具体表现重新阐述问题确定解决问题的目标 要求 一定是可以观察到的现象 而不是主观臆测和推论尽可能穷尽所有的现象坚持目标导向 有可能不需要处理现在的问题 目标必须具有挑战性 典型质疑 你确信已经穷尽事实了吗 你是如何知道这些事实的 这到底是一个什么问题 我们到底希望从这个问题的解决中得到什么 为了得到这个好处 还有什么其他途径呢 目标再提高一些会怎么样呢 工具方法 头脑风暴团体列名活动挂图或活动卡片 12 行动学习工具与方法 分析原因 典型质疑 是什么导致这些现象的发生 背后的原因又是什么呢 其它可能的原因呢 你是如何知道这个因果关系的 有什么证据可以论证这个因果关系 工具方法 头脑风暴团体列名活动挂图或活动卡片 任务 找到导致问题或现象的可能原因 多问几个为什么 要求 将显而易见的原因放在一边 问五层为什么 用好奇心来搜索信息 找出以为知道但不熟悉的地方 思考改善对 早已知道 的事情的看法 建立新的关系 13 行动学习工具与方法 解决方案 任务 制定实现子目标的可能方案 要求 针对一个子目标要有两套以上的方案 不同方案之间是独立的 一般有排他性 典型质疑 如果没有任何限制 你会采取什么方法呢 这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢 你为什么认为只能选择这些方案 如果反过来做 又怎么样呢 工具方法 青帽头脑风暴 14 行动学习工具与方法 对解决问题的过程进行反思 任务 问题 原因和目标进行整体回顾和反思 要求 重大的复杂问题 必须认真进行系统反思反思过程要充分利用直觉和感受 使用红帽子 不放过任何可能的 担心 不舒服 有勇于否定的勇气 有从头再来的决心 典型提问 见后面一页 工具方法 六顶思考帽的红帽子 15 行动学习工具与方法 反思的主要环节 16 行动学习工具与方法 评估并确定解决方案 任务 设计评估标准并选择最佳的方案 选中的方案要进行风险分析 要求 首先就评估工具达成一致 评分可以采用每个人独立评分方法 也可以采用共识打分法 即所有人就评分达成一致 对于分布范围大的分数 要做出解释说明然后重新打分 典型质疑 方案必须满足的标准是什么 为什么这些标准重要 还有其他需要考虑的标准吗 评分的依据是什么 这个方案可能的风险是什么 如何规避 工具方法 收益 实施难度评估矩阵矩阵评估法六顶思考帽风险分析表 17 行动学习工具与方法 风险分析 18 行动学习工具与方法 制定行动计划 任务 制定详细的可以操作的行动计划 要求 行动计划要具体 可操作 可跟踪行动计划尽量在培训结束后短期内启动 不超过2周 行动以动宾格式描述行动计划执行前要通过正式的决策程序 典型质疑 实现这个方案需要完成哪些工作 这项工作明确吗 还有呢 工具方法 团体列名头脑风暴行动计划模板 19 行动学习工具与方法 行动计划模板 20 行动学习工具与方法 D模型 选择乐观的主题 21 行动学习工具与方法 22 头脑风暴法 要点一发言 每人都要发言 但每次只能一人发言 两追求 追求数量 追求创意 三不许 不许质疑 不许批评 不许打断 四步骤 四个关键步骤 行动学习工具与方法 头脑风暴法四个步骤 主持人发言 个人自由发言 小组讨论 1 陈述并澄清议题2 规定时间并安排计时员3 安排记录人员4 说明规则5 鼓励所有人思考 成员自由发言鼓励在别人观点的基础上创造记录所有意见 即便是荒谬的使用规则维持秩序可以点名让不发言的人参与进来使用 还有呢 直到穷尽所有人的所有观点 解释澄清某些观点合并同类观点 但不是作概括总结激发新观点 叠罗汉 不同观点叠加移花接木 不同观点取优整合 架桥法 相反观点之间产生新观点唱反调 反转某些观点 小组决策 1 形成最终决策2 回顾研讨过程3 重申决策结果4 明确下一步行动5 感谢各位参与 23 行动学习工具与方法 团体列名法 头脑风暴中 容易出现 大嗓门效应 所谓大嗓门效应 就是小组研讨被少数人控制 大多数人丧失了发言的机会 通常的大嗓门包括领导 专家 个性外向成员 有负面情绪的成员等 团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法 为了避免个别人控制会议 让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记录下自己的观点 然后轮流依次发言 直到穷尽所有的观点 24 行动学习工具与方法 1 主持人发言 2 个人独立准备 3 小组发言 1 陈述并澄清议题2 规定时间并安排计时员3 安排记录人员4 说明规则5 鼓励所有人思考 1 规定独立准备时间及每个人需要提供的观点数量2 小组成员思考并记录自己的观点3 不允许讨论4 创造一个安静的环境 主持人 催化师 一般不在这个过程中说话 1 按顺序轮流发言2 一次只讲一条 别人讲过的就略过去3 没有意见就可以越过4 穷尽所有人的意见5 所有发言写在活动挂图或活动卡片上6 期间不评论其他人的意见 但可以简单澄清 25 团体列名法步骤 1 2 行动学习工具与方法 4 小组讨论 5 小组决策 6 宣布结果 1 对每一条意见进行讨论 可以澄清 可以同其它条目合并 也可以删除 如果有新的意见 也可以进行补充完善2 在讨论每一条意见过程中 询问是否有启发 如果突然出现了新的观点 可以随时加进来3 所有意见梳理完后 可以进行观点的整合 1 所有成员根据自己认为重要和准确的程度从全组列出的意见中选出若干条 例如五条 并排列打分 例如排列第一的给5分 排列第五的给1分 2 全组把分数相加 得分最多的前五项即为集体的意见 1 回顾研讨过程2 重申决策结果3 明确下一步行动4 感谢各位参与 26 团体列名法步骤 2 2 行动学习工具与方法 活动挂图的书写规则 一般使用三种颜色 蓝色写标题 黑色写正文 红色做标注或修改 一页纸不要超过十行 边上有留白 用于标注或修改 每一页纸都有标题和编号 便于会后整理 使用发言人的语言 如果催化师对语言进行了修正 最好要征询发言人的意见 多使用图形 这样可以激发人的右脑 不要边说边写 听清楚后迅速记录下来 再提问 写完的大纸 立刻张贴到大家都能看得到的墙上 27 行动学习工具与方法 六帽法 六帽法 广泛用于小组讨论 指看问题要有不同的视角 小组要交替运用这些不同视角看待问题 分析问题 得到对问题完整认识 白帽子通常是在开始思考问题时使用 以获取真实的背景 另外也应用于思考过程的结束 检验我们得到的结果与现有的信息是否吻合 白帽子 信息与事实 中立和客观的态度 我们拥有哪些信息 我们希望拥有哪些信息 我们如何获得信息 行动学习工具与方法 红帽子 直觉与预感 常受背景情感影响我不喜欢这个计划 我感觉这种做法行不通 我不喜欢你们处理这件事情的方式 我的直觉告诉我 价格很快就会跌下来 你说的这些只是为自己的利益着想 根本不是为了单位 我反对他担任这个职位 因为他晋升的这么快 让人嫉妒 对面临的问题的主观感受 不做解释和评判 仅仅是未经理性分析的直觉感受 可用于释放压力或想听到他人直截了当表达感受时 六帽法 行动学习工具与方法 黑帽子 谨慎与批判 考虑问题的负面因素它会起作用吗 它的缺点是什么 它为什么不能这样做 这样做会存在什么危险 这种办法行得通吗 如果采取这个行动 会发生什么 我们可以承受后果吗 分析可能会出现什么问题 潜在的困难可能会是什么 它可以阻止我们去做那些不合法的 危险的 无利可图的 对组织有危害的事情 六帽法 行动学习工具与方法 黄眼镜 积极与正向 寻找闪光点 代表阳光和乐观为什么可以做这件事情 优点是什么 这样做会带来哪些积极正面的影响 用于评价一个意见的价值和优点 肯定别人的观点 对别人的意见给予完善和补充 它比红眼镜的直观感受更进一步的是它会在经验 可靠的信息 逻辑推断和判断的基础上对自己积极的评价给予说明 给人以希望和信心 黄眼镜最重要的意义在于它始终都采用了一种建设性的思考 它永远都是面向未来 为人们描绘一幅图画 鼓励大家积极创造 六帽法 行动学习工具与方法 绿眼镜 生机与创造 喜欢新想法 新视角 新做法为克服面临的问题我们有什么创意和建议 我们还有其他方法做这件事情吗 用于寻找问题对策 提出解决方案时 六帽法 行动学习工具与方法 蓝眼镜 冷静 过程的控制与组织我们的议程是怎样的 我们下一步该采用哪顶眼镜 哪种思维 我们怎么总结现有结论 在讨论过程中 蓝色眼镜负责组织和管理讨论的过程 它明确讨论的目标 制订讨论的规则 维持小组纪律 控制研讨的进程 它会提醒大家集中注意力到某一具体问题上 它会使我们反思我们的讨论是否是在正确的轨道上进行 必要的时候 得出阶段性的结论并明确下一步努力的方向 六帽法 行动学习工具与方法 B 如何促进团队工作 解决问题的五个基本步骤 行动学习工具与方法 各个步骤对应的研讨方法与工具 1收集信息数据 明确问题与目标收集 问卷 访谈 座谈 考察 研讨 团体列名法 头脑风暴法 活动挂图 卡片 具体的specific 可衡量的measurable 富有挑战ambitious 结果导向result driven 时间界限time 确定目标的SMART原则 在3个月内关键岗位员工月流失率降不高于1 本年度公交车运行正点率不低于90 目标表述示例 行动学习工具与方法 2分析问题原因 确定主要原因找原因 头脑风暴法 团体列名法梳理原因 鱼骨刺图法确定主要原因 投票法 重要性 紧急性矩阵法 行动学习工具与方法 3针对原因讨论问题解决方案讨论方案 头脑风暴法 绿眼镜4评估方案 确定方案收益 实施难度评估矩阵风险分析表六顶思考帽 行动学习工具与方法 六帽思考方法白色 资料与信息红色 直觉与感情黑色 逻辑与批判黄色 积极与乐观青色 创新与冒险蓝色 系统与控制 行动学习工具与方法 黄色的单独使用 请谈一下对高层人员采用 制会有什么好处 单独使用六层思考色 黄色的单独使用范围 评价一个见解减少负面性 员工流动率高居不下 检查忽略的价值 行动学习工具与方法 红色的单独使用 明天如果天气不好 我们活动还照常进行吗 单独使用六层思考色 红色的单独使用范围 征求团队意见无法判断的时候对决策进行投票的时候 行动学习工具与方法 黑色的单独使用 如果这封邮件发出去 会不会产生什么不利影响 单独使用六层思考色 黑色的单独使用范围 避免错误变化评估检查可行性 行动学习工具与方法 青色的单独使用 除了裁员之外 还有其他的办法控制成本吗 单独使用六层思考色 青色的单独使用范围 寻求改进的时候摆脱束缚的时候寻找创新的时候 行动学习工具与方法 何时使用六色序列 系统使用六层思考色 当时间紧迫 而需要全面研究问题的时候当问题复杂 无法得出明确结论的时候当意见不统一 互不相让的时候 行动学习工具与方法 六色序列的使用原则 系统使用六层思考色 没有绝对正确的使用序列六色在序列中可多次使用或不使用正确使用初始序列 中间序列 结尾序列充分使用简单的短序列 行动学习工具与方法 练习 如何使用初始序列 系统使用六层思考色 我们该如何解决这个问题 你怎么看这个问题 我们有什么信息 让我先看这个观点对我们有利的地方 行动学习工具与方法 讨论 初始序列应该避免的使用什么颜色 系统使用六层思考色 黑色和青色 行动学习工具与方法 练习 如何使用中间序列 系统使用六层思考色 替代方案是什么 让我们看看价值吧有什么缺点吗 这不是与我们知道的信息不符合吗 行动学习工具与方法 如何使用结尾序列 系统使用六层思考色 需要行动决定时 使用黑色得出最终评价对于不可控制的重大决策 使用红色结尾使用蓝色进行总结时 迅速决策并采取下一步行动 行动学习工具与方法 如何使用简单的