公司战略笔记iAmKyLe.doc

P：政治与法律：不可测、直接性、不可逆转所有权风险一般宏观环境E：经济结构、发展水平、经济体制、宏观政策 经营风险PEST分析当前经济状况 转移风险外部环境S：人口状况、社会流动性、消费心理（女人和孩子的钱好赚）、生活方式、文化、价值观。T：基本技术水平、技术力量、新技术的发展。起步：企业规模小，利润率低，市场增长率高行业生命周期： 成长：占领市场份额，需要大量资金实现高增长率和扩产计划，设置壁垒，防止竞争者进入；行业环境成熟：增长率降至正常，稳定，利润增涨幅度小，竞争更激烈，小部分企业主导行业，监控潜在的兼并机会，探索新市场。衰退：行业生产力过剩，市场增长率下降，产品品种减少，行业随着企业的退出可能不复存在。1、行业新进入者的威胁：威胁力度和数量取决于壁垒的高度！波特五力模型2、供应商议价能力：没有替代品、供应商少、产品对你重要、你买的占他的份额小、他可以不卖你直接跟你抢市场，就强！局限性：5点3、购买商议价能力：替代品多、人家转换成本低、人家买的占你的份额多、人家可以不买自己直接造、人家谈判水平高，就强！（静非信理低）4、替代产品的威胁：可影响行业的盈利性-设置价格上限、改变需求量、迫使多投钱来提高服务质量5、同业竞争者的竞争强度：竞争者数量、行业增长率、固定成本、转换成本、不确定性、战略重要性、退出壁垒。战略市场分析：研究竞争对手，只有一个战略组群的才是。分析经营环境消费细分： 下面是市场细分：与竞争优势消费者分析消费动机 人口：年龄、收入、阶层、性别等环境未满足的需求地理：（任务环境） 应用：根据产品和服务的层面融资来源 价值：性价比的考虑 心理：性格、生活方式劳动力市场状况 品牌忠诚： 生活形态： 购买特性：购买量、卖场类型和包装量 工业（与市场细分对应）：企业规模、贸易集团及企业地理位置模式：多国化战略（分权）、全球化战略（集权）、跨国战略（高级了这个）国际化商业环境为啥国际化？找资源、找市场、找效率、找战略性资产！钻石模型：国家竞争优势四个因素（自己手画一个吧）国际贸易生命周期：富国首先开发产品-穷国开始仿造-穷国开始出口给更穷国-穷国开始往富国出口国际经营的挑战不少：交流困难、汇率啊、政治因素啊、总之外乡人受欺负企业资源：有形资源、无形资源、组织资源研发能力企业内部因素的构成企业能力：配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力，来自于对有形、无形和组织资源的有机整合。 生产管理能力内部资源、能力建立竞争优势的资源：一些政府关系等营销能力与核心竞争力核心竞争力稀缺资源财务能力不可被模仿的资源：旅游景点、矿山、品牌、专利什么的组织管理能力不可替代的资源持久的资源企业自我评价评价核心竞争力行业内部比较内部基准：自己内部的各部门比较基准分析竞争性基准：同一行业，竞争企业之间相互比过程或活动基准：同一行业，小的企业拿大的企业作为基准（不是竞争关系）战略一般基准：不同行业的两个企业有些类似的地方，如宾馆学习航空公司分析顾客基准：以顾客的预期为基准成本驱动力和作业成本法：比传统的成本会计法要好，提供更多信息，具体是啥不知道，书上没说。竞争对手信息：方式包括各种沟通、各种考察、分析对手的产品，挖墙角等资源分析：实物资源、无形资源、人力资源、财务资源和技术资源内部因素的分析方法五项基本活动：进货后勤、生产经营、发货后勤、分析啥？哪个环节可以提高客户价值或降低成波特的价值链理论 市场营销、服务本。关键是降成本保收入？增收入保成本？又降四项辅助活动：基础设施建设、采购、HR管理、技术开发成本又增收入？少增加成本大增加收入？优势内部劣势目的：企业在市场中所处地位分析SWOT分析作用：清晰把握全局，分析自身，把握机会，防范风险和威胁。外部机会威胁 宏观环境vs.经营战略：影响行业未来增长率趋势的是什么？我现在的战略匹配吗？外部环境vs.经营战略 行业环境vs.经营战略：行业环境的要素是什么？要素重要不？我适合吗？差距分析：最终目标vs.预期业绩竞争对手vs.经营战略：我与竞争对手之间的差距是啥？财务表现、市场地位、技术性能和服务质量企业能力vs.经营战略：看看我这些能力有没有竞争力，差距在哪，要跟对手比内部环境vs.经营战略 企业业绩vs.经营战略：某一方面业绩经营战略，优势，可以撤出一些资源去弥补别的不足主要利益相关者vs.经营战略：利益相关者的预期跟我现在有没有差距？人家的预期会影响他们对企业的评价企业层面差距：上面分析是业务层面的，现在都是大企业，好多业务，每个业务都得做上面的分析，但企业层面也可以做，包括：企业（总体）战略vs.企业能力、企业（总体）战略vs.企业业绩。跟上面类似，只不过是以总体做标准。一体化：横向？（风险：企业文化不同，管理成本高，协调关系复杂）纵向？（风险：不熟悉新业务、增加退出成本！）成长型 密集型：市场渗透？市场开发？产品开发？安索夫矩阵多元化：相关（同心）多元？非相关（离心）多元？企业战略暂停战略：未来看不清-降低目标和发展速度（一定时间内）风险：战略选择：稳定型无变战略：外部稳定，我也稳定，很好-不实行任何新举动1、需要环境什么的都稳定，一变化，就搞不定了；维持利润战略：有得（目前利润）有失（未来发展），临时过渡还行 2、时间一长，失去应对风险的能力了扭转战略：缩小规模、减成本、重组的方式来扭转销售和盈利下降的趋势，这叫以退为进！战略收缩型剥离战略：扔掉没用的，轻装上阵，集中精力于优势领域！选择清算战略：完蛋不干了，一般是被迫的成本领先战略：业务单位战略差异化战略（竞争战略）集中成本领先集中战略能力资源有限，只能专精于某一市场集中差异战略职能战略：后面的财务战略是讲这个的内部发展战略发展方法动因 行业来看：横向？纵向（顺向逆向）？混合？并购战略 类型 态度来看：友善、敌意并购方身份来看：产业资本、金融资本资金来源来看：杠杆、非杠杆失败原因：整合不好、决策不当、高额的并购费营销与销售协同协同效应 经营协同管理协同财务协同“进入成本”测试：别太高，否则牺牲的是未来波特的吸引力测试：认为并购应该发生在不太有吸引力，但将来会变的有吸引力的行业战略“相得益彰”测试：你好我也好，大家都好！选择合营优点：覆盖大量国家、减少政府干预、对方有当地知识、对方有核心竞争力、更紧密的控制缺点：一方退出一方没法玩了；知识产权保护；利润分配冲突；没有管理控制权；跨地跨法规行使合同有困难联合发展和战略联盟特许经营：没啥说的。委托方：优秀能力、好品牌、开发能力强、技术控制力强、广泛市场网络OEM受托方：过剩的生产能力、意愿、缺乏市场开拓力适宜性：跟我想的一致不？战略成功的标准 可行性：要真实施的话，有可能不？资金流量分析、盈亏平衡分析、资源配置分析。可接受性：利益相关者同意不？战略评估情景分析法：适用于高度不确定性时战略筛选评级和评分法：把关键要素列出来，根据不同的战略选项打分，分高的胜出决策树法：按顺序做出几项决策且决策过程复杂的时候，适合！影响组织结构的因素1、战略目标组织结构2、企业所处环境：关键因素3、技术及规模4、人员和文化1、创业型：小型企业的标准模式，所有者直接管下面的人。优点是简单、责任分明；缺点是事必躬亲，一把手要懂的多；类型 2、职能制（U型）：设立一些部门，部门有领导；优点是任务明确了，有分工了，稳定性好；缺点是横向协调差，狭隘，适应性差，不利于培训全面人才。 区域事业部：优点是处理地区事务好，有利于海外经营及时应对变化；缺点是管理成本重复，跨区域的大客户没办法应对 3、事业部制 产品/品牌事业部：优点是易于出售不好的事业部；缺点是容易内讧，管理成本重叠，数量太多管理层就会失去整体观念客户细分或市场细分事业部M型结构：多部门结构，每个事业部都有一个或多个产品线。4、战略业务单位组织结构：M型基础上建立的，把几个事业部再组成“大组”。优点降低总部控制跨度，有利于类似事业部的协调；缺点总部与事业部变的疏远了，战略业务单位的经理为了资源会打架！5、矩阵制：适用靠项目赚钱的企业，纵向是职能分，横向是项目分；优点协调高效减轻高层负担；缺点是不稳定，责任不清，机构臃肿战略6、H型：就是控制企业控制子公司，独立性强，缺乏必要的战略联系和协调。实施国际事业部（本国中心战略）：国内公司里设一个事业部，本土独立性差，全球协作差。7、多国企业的组织结构 国际子公司（多国中心战略）：跑到国外去开好多子公司，本土独立性强，全球协作差。全球产品企业（全球中心战略）：统一视角，全球协作，低成本国生产，到处卖，本土独立性差，全球协作强。跨国企业（地区中心战略）：各地企业都把自己把当居民企业，相互之间也可交易。本土独立强，全球协作强！集权vs.分权：各有优缺，集权易于协调、规范、危急的时候快速决策、有利于外部机构监控；缺点是决策时间长，低级别者上升空间有限（一个萝卜一个坑）机械式：静态环境 环境影响企业设计有机式：动态环境权变理论：就是企业环境不稳定，需要管理者有灵活性和权变思想。战略顶点（高层管理者）：老板们中间层（中间管理层）：中间的SM和M结构构型的五个元素作业核心（运营及流程人员）：干活的打工赚钱的人staff技术结构（设计系统、流程的技术分析人员）：ITS，技术部，培训部支持性人员（作业流程以外的所有支持力量）：PES，前台什么的简单型结构：创业型企业，没有技术结构和支持性人员，缺少或不存在中间层。战略顶点直接指挥作业核心。机械型企业：职能型结构，是一个完成任务型组织，而不是解决问题型组织。处于稳定简单的环境中。专业型企业：技能型企业，医生和大学教授所在的组织就是这种部门型结构：事业部制，中间层是按市场来分的，组织构型灵活型企业：创新型企业、矩阵制结构，有机组织使命型企业：理想型企业，成员彼此分享价值和信念。已动用资本回报率（ROCE） 部门的绩效测评剩余收益（RI）有效的市场细分：可衡量、可进入、适应性、稳定性、足量性（衡入适稳足）市场细分 市场集中化：小企业适用战略两个变量 目标市场选择战略 选择性专业化：不同市场有不同的营销组合实施营销计划 产品专业化：一种产品，根据不同的细分市场去调整以满足 市场专业化：为一个细分市场提供不同的产品 市场全面化：大市场战略和多重细分市场战略定义：就是搞清楚我的产品到底位于什么位置。步骤：找出标准，画个二维图，把竞争者的产品放进去，把自己的放进去，看看差距在哪。产品定位1、最佳的战略机会就是未开发的细分市场业务计划与实施 经验法则 2、不要定位在若干细分市场之间3、不要对两个细分市场用同样的战略4、不要定位在图的中间区域调研方式：按头调研和实地调研产品策略：是核心，是其他策略的基础营销组合（4P） 价格策略：差别定价法；新产品：撇脂定价、渗透定价地点策略：分销策略促销策略：广告促销、营业推广、公关宣传、人员推销四种方式类型：产品研究/流程研究研究开发计划技术进步慢、市场增长适中：内部研发！外部获取vs.内部研发 技术进步快、市场增长慢：内部研发风险太大！研究出来可能完全过时了。业务计划与实施技术进步慢、市场增长快：没时间研究了，直接从外面买技术最划算技术进步快、市场增长快：从业内资深企业取得技术吧。领先策略：进攻性策略，根据对需求增长的预期增加产能！可能会过量生产，积压。产能计划 滞后策略：保守策略，需要的时候才增产，降低浪费但造成客户的流失生产运营计划匹配策略：稳健的策略，少量的增加产能来应对市场的需求变化平衡产能与需求的方法：资源订单式、订单生产式、库存生产式及时生产系统（JIT）：出发是好的，但依赖供应商，且没有库存，一旦生产出问题，就全完了货源策略：单一货源、多货源、由一个供应商提供完整的子部件战略采购策略 采购组合：质量、数量、价格、交货。四个领域排列组合。实施人力资源配合：略了吧。说一些有的没的，反正就是提供人才，激励奖励什么的预防成本：生产前！质量成本 鉴定费用：生产完，交付前检查试验费用！检查下看看有没有质量问题发生的是预先控制和全面控制制度，关键就是一个全字：1、人员全：全员参与2、范围全：纵向的，全过程管理，从设计到服务3、对象全：横向的，全面方法管理全面质量，方法全就是能用的全用，全面的质量包括产品工作和服务质量管理内部失效成本：检查一看有问题，返修反工了，就是这个外部失效成本：交了货了，人家发现有问题，退回来了。建立标准质量管理根据标准制定计划实际质量低于标准的时候应追踪目标质量必要时要采取行动全面质量管理：要素有内部客户和内部供应商、服务水平协议、公司的质量文化、授权确认需要改变还要注意：沟通；沟通观点和战略；授权和发展其他人作为未来领导。战略中的领导层三阶段 提供对未来的展望实施定义：战略实施的结果偏离了原来的预期和目标。战略失效 原因：缺沟通、信息受阻、资源与现实出现缺口、用人不当、决策层失误、外部环境变化了早期失效：实施初期，员工不理解接受新战略而导致失效。战略控制的过程类型 偶然失效：实施过程中，由于突发的意想不到的因素导致的失效。晚期失效：推进一段时间了，外部环境不断变化，最后失效了。战略控制：期间长几年十几年、定性+定量、内部+外部、不断纠正战略控制vs.预算控制预算控制：期间短一年以下、定量、内部、预算期结束后采用纠正行为目的：为战略控制提供信息呗，激励政策相关呗有不同的观点：股东观vs.利益相关者观企业经营业绩的衡量市场营销：销售数量、毛利率、市场份额关键指标 生产：利用能力、质量标准物流：利用能力、服务水平新的生产发展：投诉率、回购率战略广告计划：了解水平、属性等级、成本水平控制信息管理：报告时限、信息准确度作用：向前看，知道该干啥，协调资源，可以评估员工绩效，激励员工，预算经理在支出时有所依据预算与预算控制零基预算：优点是去除过时的因素，应对环境变化；缺点是复杂，强调短期利益，团队缺乏必要的技能战略控制方法类型增量预算：优点是平稳，容易，易协调；缺点是缺乏降低成本的动力，无新意，鼓励用光预算，可能过期。包括：ROCE、每股盈余、市盈率、流动比率、速动比率、存货/AR/AP周转期、负债率、现金流量比率财务的：企业业绩衡量指标有好有坏：好的是用比率有可比性，容易获得；坏的是比率不是一成不变的，鼓励短期行为，仔细阅读非财务的：快速提供给管理者，且很容易被非财务管理层所理解。财务角度：主要顾客的收益率平衡了啥？财务/非财务、长期/短期、内部/外部、结果/过程、顾客角度：市场份额、新客户开发率管理业绩/经营业绩。平衡计分卡 内部流程角度：新工作中与顾客相处的时间、收益率、交货时间创新与学习角度：新产品占收销售的比例、雇员调查、主要员工保留率统计分析报告：数据为主体，以科学的指标体系和统计方法来分析说明，叙述事实，让数字说话。统计分析与专题报告专题报告：全是“专”，专人要求，指定专人，就专门问题，包括现状与问题、对策与建议的报告。为啥？不变不行，环境变化快，不确定因素多，竞争，新技术新设备，总之新东西新问题的出现要求你变革！战略变革的必要性 动因：环境、技术和工作方法、产品和服务方面、管理及工作关系、组织结构与规模、并购后个人层次：关注提高个人技能、态度和动机。层次 组织结构和系统层次：人们要工作，所在那个组织的企业特征企业氛围和人际交往方式：提前性变革：预测到未来的危机，提前就开始变战略变革的时机选择 反应性变革：感觉到危机了，并且为迟疑变革付出了一定的代价。危机性变革：不变革就要倒闭了才变，被迫的，代价惨重。变革管理类型：增量变革vs.转化变革、积极主动vs.消极变动战略变革的模式解体阶段：最困难的阶段！旧行为解体。过程变革阶段：态度、行为发生变化战略控制重新巩固阶段：新的行为需要巩固力场分析：形象化变革过程的技术。推动力vs.制约力。步骤一：高级管理者是变革的战略家并决定做什么变革模式的支持者 步骤二：指定一个代理者来掌握变革战略变革的实现步骤三：代理代必须赢得关键部门管理层的支持步骤四：代理人让管理层立即行动起来，并给予必要的支持文化障碍：结构惯性会成为阻碍抵制变革变革的阻力私人障碍：个人觉得变革是一种威胁节奏：循序渐进克服变革的阻力 管理方式：良好氛围，明确需要，平息恐慌，积极鼓励人们接受变革范围：认真审阅变革的范围，大转变导致巨大不安和较多刺激财务战略：筹资战略和资金管理战略企业内部约束：董事会对财务结构的看法，投资者提出的要求什么的，还有与企业目标的匹配问题确立财务战略的阻力 政府的影响：税收、经济政策什么的也会有影响财务战略的确立法律法规的约束：法规肯定会影响的，守法。及其考虑因素经济约束：通货膨胀、利率、汇率内部融资：最普遍采用的，成本低；但融资规模有限，并且盈利差的企业就比较难。财务战略的确立筹资来源 股权融资：不用支付利息和本金；但成本高，容易被恶意收购债权融资：速度快，成本低，隐蔽性好，少交税；但需要欠钱要还的，战略不具有优势时，麻烦就大了。资产销售融资：简单，不用稀释股权；激进，往往销售价会比较低。资本资产定价模型估计权益资本成本（CAPM）：无风险资本成本+企业风险溢价不同资本成本比较 无风险利率估计权益资本成本：无风险利率+几个百分点，就可以计算了，虽然灵活，但受很大质疑长期债务资本成本：各种债务利息费用的加权平均数扣除税收效应加权平均资本成本（WACC）：权益资本成本与长期债务成本的加权平均数固定股利：投资者可预测现金流，但盈利能力下降时，支付股利会出现困难财务股利政策 固定股利支付率：投资者无法预测现金流，无法表明管理层的意图或期望战略零股利：成长阶段经常使用，把股利反应在股价变化中，但成长期一过，就需要考虑改变了剩余股利：成长阶段，不能获得其他融资来源的企业较常见产品的生命周期引入、成长、成熟、衰退，以销售额的拐点为划分标志。各阶段的特征：从顾客、产品、风险、利润率、竞争者、投资需求和战略等方面去看，理解吧，轻一P153基于发展阶段的 四种（市场增长率、市场占有率）：明星、瘦狗、问号和金牛。财务战略选择 波士顿矩阵缺点：不少，有8条：两个机会没法比较；急于向投资者提供回报，把问号和明星产品当做不好的；假设不切实际，份额不容易确定；考虑的因素比较少；双低的市场中也可能获利；集中于已知市场已知产品；没考虑风险；很难预测增长。波士顿矩阵可以与生命周期理论结合，一个新矩阵！财务战略的选择产品不同生命周期阶段，不同经营战略和经营风险比较（表1）企业发展各阶段特征（表2）企业不同发展阶段的财务战略（表3）经营风险与财务风险的四种搭配（表4）表1产品不同生命周期阶段，不同经营战略和经营风险比较生命周期阶段经营战略经营风险引入期高价格高毛利。投资于研发和技术改进，提高产品质量风险非常高，新产品可能直接失败，没办法进入成长期。成长期市场营销，改变价格形象和质量形象风险有所下降，但仍较高，竞争激烈，市场不确定性增加。市场份额能否保持到成熟期？成熟期提高效率，降低成本。中等风险。稳定，易预测现金流。风险是稳定可持续多久？总盈利水平如何？衰退期控制成本，以求维持正现金流风险更低，主要是决定何时退出市场的问题表2企业发展各阶段特征分析内容发展阶段起步成长成熟衰退经营风险非常高高中等低财务风险非常低低中等高资本结构权益融资主要是权益融资权益+债务权益+债务资金来源风险资本权益投资增加保留盈余+债务债务股利不分配分配率很低分配率高全部分配价格/盈余倍数非常高高中低股价迅速增长增长并波动稳定下降并波动表3企业不同发展阶段的财务战略发展阶段资本结构资本来源股利分配政策起步阶段的财务战略权益融资风险投资者支付率多数是零！成长阶段的财务战略权益融资为主私募或公募低股利政策成熟阶段的财务战略权益+债权（提高债权比例）负债和权益高股利政策或作为替代进行股票回购衰退阶段的财务战略进一步提高负债比例选择负债筹资采用高股利政策表4经营风险与财务风险的四种搭配匹配方式特点举例高经营风险+高财务风险债权人不同意！总体风险太高！初创的高科技公司，借了好多钱，破产概率很大！高经营风险+低财务风险起步期企业的情况！股东和债权人都满足初创的高科技公司，主要是权益筹资，基本不用借钱。低经营风险+高财务风险成熟期企业的情况！股东和债权人都满足成熟的公司，大量借款筹资低经营风险+低财务风险股东不同意！总体风险很低！成熟的公司，不借钱，全用股东的钱！影响价值创造的因素：投资资本回报率、资本成本、增长率、可持续增长率财务基于创造价值/增长率投资资本回报率-资本成本0战略的财务战略选择财务战略价值创造/增长率矩阵（财务战略矩阵）创造价值/现金剩余（成熟）创造价值/现金短缺（成长）的选择 销售增长率-可持续增长率0减损价值/现金剩余减损价值/现金短缺投资资本回报率-资本成本0所处象限财务战略类型对策第一创造价值/现金短缺（1）提高可持续增长率提高经营效率停止支付股利，增加借款比例（2）增加权益资本：增发股票、兼并第二创造价值/现金剩余（1）加速增长：内部投资+收购（2）分配剩余现金：增加股利支付+回购股票第三减损价值/现金剩余（1）提高投资资本回报率（2）降低资本成本（3）出售业务单元第四减损价值/现金短缺重组、出售COSO内部控制框架的五要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监察中国也出了企业内部控制基本规范，跟COSO差不多，抄的就是。后来又出了配套指引，包括应用指引评价指引审计指引（CPA的执业准则）组织结构发展战略内部环境 人力资源企业文化社会责任第一步：定性定量分析风险发生的可能性和重要性（影响程度）五个要素风险评估风险规避第二步：对风险进行分析和排序 风险降低 风险分担（转移） 风险承担（保留）命令式按方式 预防式内部 侦察式常见的有：职务分离、授权审批、会计系统控制、调节与复核、财产保护、预算控制、营运分析、绩效考评控制控制活动 纠正性 补偿式 运营按目标 财务报告合规1、内部信息、外部信息进行筛选、核对和整合，提高信息有用性信息与沟通 2、内控相关信息在内部及外部进行沟通和反馈 3、建立反舞弊机制对内控的建立与实施情况进行监督 内部监督日常监督分类 专项监督对缺陷要分析原因和性质，进行整改下面就是按着五部委的三个指引顺序一个一个看了资金活动：采购业务：资产管理：企业内控的应用 销售业务：（应用指引）研究与开发：工程项目：担保业务：业务外包：财务报告：全面预算：合同管理：评价的内容：根据指引结合五个要素，对内控的有效性进行全面评价，包括财务报告内控有效性及非财务报告内控有效性企业内控评价评价的组织：授权内部审计机构或其他专门机构，在此基础上，要成立专门的评价工作组内部（评价指引）按本质分：设计缺陷和运行缺陷控制缺陷分类重大：一个或多个缺陷的组合，可能导致严重偏离目标高级人员舞弊、FS重大错报但未被发现、AC和内审部对内控的监督无效按严重程度 重要：一个或多个缺陷的组合，严重程度低于重大，但仍可能导致偏离 一般：除以上两个外的。评价报告的内容至少要包括：董事会对报告真实性的声明、概要说明、评价的依据、范围、程序和方法、内控缺陷及其认定情况、有效性的结论（1231为基准日，基准日后4个月内报出）责任：发表审计意见是cpa的责任。内控审计（审计指引）范围的界定：对财务报告内部控制的有效性发表意见。注意到的非财务报告内控重大缺陷，应增加“非财务报告内部控制重大缺陷描述段”予以披露！审计委员会的角色：应由独立、非行政董事组成，至少拥有相关的财务经验，负责整个风险管理过程。每年至少三次会议，每年至少一次与外聘及内部审计师会面。确保充分有效的内部控制是审计委员会的义务，包括监督内审部的工作。还负责任命、重新任命或解聘外部审计师提出建议，批准业务条款和报酬。向股东报告内控有关的信息。定义有二：一是不确定性，二是遭受损失的机会。风险概览客观性：独立于企业意志之外的客观存在，不能彻底消除特性有四 普遍性：损失性：可变性：一定条件下风险具有可转化性行业风险分类市场风险：利率、汇率、股票价格和商品价格经营风险其他：政治、操作、法律/合规性、项目、信用、产品、流动性、环境、声誉方法一：集体讨论可能的风险领域风险识别：方法二：列明组织结构图（高层级），再分别列出其面对的主要风险 风险管理程序风险管理风险评估：方法较多，常用的是风险评估系图（Y轴影响和X轴可能性），还有情景设计、敏感性分析、决策树、计算机模拟、软件包和对现有数据的分析原则对重大程度和可能性进行估值，并排序，关注重大风险，对非重大的定期复核确定风险评级和应对策略风险降低：常见的是风险分散，如股票投资组合风险规避：放弃或停止与风险有关的业务，是消极的态度应对策略 风险转移：风险保留：包括风险接受、风险吸收和风险容忍风险监察：设立一项机制，对已识别的风险进行监察，内容包括目标的实现过程、企业还应关注的新风险和有关损失。效益：成本节约、改进产品和服务周期、经济资本要求更低、更好分配资本、影响融资成本、有风险意识的文化、改进管理的重点、增强信誉透明、改进利润质量 风险管理的成本与效益成本：有形成本（授权费、维修费、信息技术实施和整合成本、雇新人等）、无形成本（破坏和机会成本）、政治资本（即声誉和影响力） 实施风险管理的障碍：风险管理的目标与企业目标不一致，高管的承诺不充份、统计分析的决策支持工具和系统不太充份，文化有时是不匹配的实施风险管理的关键：董事会支持、责任和问责制、风险计量、与企业战略的关系、增加企业价值的挑战、风险管理意识、管理层的认同、与控制自我评价的联系、风险报告、信息技术政治风险：外汇管理、进口配额、关税什么的源头（识别）：基本操作时经受的风险，源头包括缺乏规定程序、缺培训、疏忽、设备和软件维护不足、缺乏职业道德、舞弊意识、外包安排不妥 操作风险评估：员工方面、动作方面、舞弊、自我评估（调查问卷）应对：设立流程程序和政策；实施正式的内控系统；防止错误和欺诈；培训和管理员工；评估技术和系统；外包安排源头（识别）：任何项目都存在风险，源头包括组织本身、对客户需要与项目要求管理不善、计划和控制不足！项目风险应对：矩阵管理下的团队建设；设立强大的变动控制程序；遵循良好的计划和控制原则包括市场风险+流动性风险+信用风险，因此财务风险包括但不限于市场风险财务风险集中与分散的财务职能：各有优点，总之集中就有利于降低成本，更好的筹划；但分散就可以调动积极性类型（识别）：交易风险（来源日常交易，采购销售）、外币折算风险（BS的会计处理中）、经济风险（也叫经营风险，意料之外的汇率变动引起的销售、价格、成本的变化）汇率风险 影响汇率的因素（识别）：外币供给、购买力平价、利率平价、费雪效应（考虑通胀因素）、预期理论（理性预期就是未来的实际）持有期计划持有外汇头寸的时间长度，一般为1天汇率风险的计算方法VaR法（评估） 计划进行预测的置信水平，一般99%-95%风险表示VaR所用的货币单位管理套期：远期市场与期货市场的比较，标准化不同、场所不同、风险不同、定价方式不同、履约方式不同、双方关系不同、结算方式不同（每天vs到期）实务管理方法（应对）其他方法：计价货币（不用外币用本币）、匹配收入和支出、提前和滞后付款、净额结算、匹配长期资产和负债固定vs.浮动？考虑因素有(1)未来预期(2)贷款或投资期限(3)两者的差额(4)政策和风险偏好(5)利率敞口的当前水平及组合平滑法：固定与浮动的相平衡利率风险 利率管理方法 匹配法：利率相同的资产与负债匹配远期利率协议：子公司现金余额的集中：避免支付高额利息，更容易的管理利率风险利率期货利率期权利率互换：固定利率和浮动利率，有比较优势的时候，就可以互换，搞清楚现金流公司可以利用不同的内部策略来降低汇率和利率敞口，对冲应考虑的因素包括：公司目标、公司风险概况和风险偏好、风险敞口与公司规模的对比、对冲成本、是否存在适宜的产品可用于风险管理职能的资源、资金管理部门坚信，利率的未来变动对公司将是有利的战略原因：资源、市场、效率、技术和政治庇护跨国企业对外直接投资的原因经济原因：规模经济、提升专业化程度企业倒闭风险：1、可以观察企业在短、中期倒闭的各种迹象第一种企业倒闭程序描述了不成功的创业公司的恶化，这类创业公司由一个具有严重缺陷，并且相关行业经验不足的管理团队所领导。第二种程序揭示了雄心勃勃的并处于成长过程中的企业（增长雄心过大的公司）的倒闭程序。这类公司在经过失败的投资后，缺乏足够的财务手段来调整经营方式以适应环境的变化从而避免破产。第三种倒闭程序描述了具有眩目的增长速度的公司（极端迅速扩张的公司）的倒闭过程，这类公司被过度自信的管理团队所领导，这类公司的管理团队通常缺乏有关公司财务状况的切合实际的看法。第四种，即在组建过程中缺乏热情的企业（成熟的、没有迅速增长的公司）的倒闭程序，描述了这类公司逐渐恶化的过程。这类公司的管理团队已经与不断变化的外部环境失去了联系。2、从数据观察倒闭迹象Z分预警模型 爱德华奥特曼提出X1=营业资本/资产总额*100反映企业偿债能力的指标Z=0.012X1+0.014X2+0.033X3+0.006X4+0.999X5X4=股票市场价值总额/负债账面价值总额*100X2=未分配利润/资产总额*100Z1.81时：破产危机反应企业获利能力的指标 1.81Z2.99时：灰色地带，不稳定，进一步调查！X3=息税前利润/资产总额*100主要用于上市的制造型企业，破产前两年是很准的！反应企业运营能力的指标 X5=销售额/资产总额企业放弃战略管理层收购资本再调配：债务重组和业务重组（剥离或分拆）企业私有化：上市公司私有化（上市公司退市）信息技术管理：信息的层次：战略规划层次、管理控制层次、运营控制。信息的质量：完整性、准确性、相关性、针对使用者的需要、权威性、及时性、易于使用、成本效益。内部信息传递流程的管控，包括内部报告的形成和内部报告的使用。事务处理系统：提供少量的管理决策信息，但对控制和审计重要，执行和处理常规事务。信息战略的类型： 管理信息系统：将来自内部的数据转化成综合性的信息，使管理层能及时作出有效的决策 企业资源计划系统（EPR）：供应链管理 战略性企业管理：为战略管理过程提供所需支持的信息系统。 决策支持系统：“如果发生某事，应该怎么办？” 经理信息系统：提供决策支持的系统 专家系统：储存从专家处获得的与专门领域相关的数据。常用的是信用批准！信息技术/信息系统控制类型1.信息系统控制分为两大类（1）一般控制从总体上确保企业对其信息系统控制的有效性。具体内容阐释人员控制涉及人员招募、训练和监督的人员控制必须确保程序和数据职责完成。人员控制包括部门内部职责的分离和数据处理部门的分离。如：对重要岗位员