绩效考核指标均衡设计的8个细节.docx

绩效考核指标均衡设计的8个细节实施绩效管理，不仅要保证绩效管理制度与业务流程相匹配，还要维持企业层级之间、绩效考核要素之间的平衡。细节9：绩效考核指标设计应与业务流程相匹配 在企业经营过程中，管理者往往会直接进入绩效管理细节。他们在设计绩效考核指标时，通常更关注某个部门或员工应该达到什么样的目标，以及出现问题时应承担什么责任等具体问题。这种管理模式有“脱离业务谈绩效管理”的倾向，很可能导致绩效考核指标与业务流程脱节。正确的做法是：在分析业务流程的基础上，针对不同的业务单元设计绩效考核指标。1基于业务流程的绩效管理企业运作是一个连续不断的过程，在其一端输入社会资源，经过一系列的企业行为，再由另一端产出企业成果。在实际经营中，我们必须把这个企业经营过程细化为不同的业务单元，通过每个业务单元的成果叠加，以实现企业最终成果。但是，这样的分工，很容易导致每个业务单元各自为政，形成基于部门职能的管理模式，而绩效管理的根本作用是提高整个企业的绩效。所以，我们有必要从业务流程的角度，来分析每个业务单元的表现。 基于流程的绩效管理，实际上是将原来针对各项工作、各项职责的衡量转为对流程产出、效率、效益、关键控制点进行衡量，沿着流程的走向进行细化和分解，从而建立绩效考核指标，再根据流程的拥有者分配给不同的考核对象。【案例】A公司主要从事建筑材料生产，由于那几年国家基础建设形势良好，该公司的产品供不应求。不过，随着企业生产规模的扩大，产品质量问题逐渐显露出来。公司经营过程中出现了这样的情况：有些经检验合格的产品，客户却不认可或一再出现某些质量问题。因为建筑行业的特殊性，公司非常重视质量检验工作，在原材料采购、产品生产等方面都设置了质量检验环节。在绩效管理方面，又为每个检验环节制订了产品合格率指标，并对生产人员的工作情况进行了严格的考核。在这种管理模式下，一再出现的质量问题使管理层颇感头疼。 经过分析，终于找出了问题所在。从绩效考核指标看，生产部的指标是产品质量合格率，质检部的指标为是否通过质量认证。如果从部门职责上看，这种设计并无错误。但是，如果从业务流程角度看，该公司将质量检验误认为是质量管理，忽视了产品质量设计环节，自然也就无法保证对产品质量实施改进，而这，恰恰是产生问题的原因所在。也就是说，问题的根源是产品研发部的技术文件存在漏洞，从而导致了质量标准发生偏差。在这种情况下，即使再严格的检验也无法保证产品符合客户要求。这种重职能管理、轻流程的现象在很多企业都不同程度的存在着。从业务流程角度看，产品出现了质量问题，应从技术文件的有效性去考核产品开发部，在质量改进不能解决问题的情况下，应考核质检部质量问题分析报告的有效性。另外，出现质量问题后，质检部应及时查明原因、提出处理和预防措施。所以，该企业应分析相关责任部门在产品质量问题上应承担的责任，并督促各部门采取相应的改进措施。基于流程的绩效管理与传统绩效管理的区别我们用下面某公司供应部的实例来说明：传统KPI基于流程的KPI采购成本降低率采购性价比采购计划完成率采购准时供给率采购质量合格率采购标准化率按照传统的绩效考核指标设置方法，供应部的主要职责是降低采购成本、按时完成采购计划和保证采购质量，所以供应部的KPI应该是采购成本降低率、采购计划完成率和采购质量合格率。但从流程和客户的角度出发，可以发现对供应部的要求发生了变化：并非一味降低采购成本，而是要求在价格和性能之间取得平衡；并非单纯要求完成采购计划，而应当根据生产部门（供应部的内部客户）的需要，用最少的采购资金量准时供给；并非要求采购物资的质量越高越好，而是尽量实现标准化，减少客户（生产部门）因为重新适应、调整工艺和记忆各种型号资料所额外付出的工作努力，因为那是无价值的消耗。所以，基于流程的供应部的KPI应当是采购性价比、采购准时攻击率和采购标准化率。从上面供应部的例子可以看出，传统KPI是针对本部门的职责完成情况来设置的，而基于流程的KPI则是基于流程本身的产出和为客户创造的价值来设置的，这是二者最大的不同，也是基于流程的KPI体系的核心价值所在。构建基于流程的KPI体系的意义在于：流程是面向客户的，以为客户创造价值为主线的，流程是要增值的，因此构建基于流程的KPI体系能够促使公司内所有工作抛弃一切浮华的表象，直指企业的终极目标创造价值。基于流程的KPI打破了以往依据部门、岗位建立KPI体系的方式，事实上也促使了部门墙的倒塌，使各部门的目光从自己的一亩三分地里转向客户，不再是“我要什么”而是“客户要什么”。从这一点上来说，基于流程的KPI将更能促进各部门之间的主动协作，使企业的反应更加灵活，有助于实现企业的整体战略目标，也有助于增强企业的核心竞争力。此外，基于流程的KPI体系还能够检验流程运行是否顺畅，是否正常，流程的产出是否符合客户要求，因此也有利于对流程本身的考核与衡量。2针对业务流程的绩效考核指标设计 推行基于流程的绩效管理，首先要明确流程的整体目标是什么，即企业追求的价值成果是什么。然后依据这个目标，确定一个“衡量流程目标达成质量”的评判标准。在此基础上，把目标层层分解到子流程，也就是我们常说的业务环节。 通过从流程目标到每个环节目标、从流程评价指标到每个环节指标的层层分解，我们可以了解怎样达成最基本的要求，哪些环节比较重要，进而有针对陆地实施改善。绩效管理的流程式嵌入，如图21所示。价值点1价值点2价值点3价值点4价值点5企业价值流控制点1控制点2控制点3控制点4控制点5绩效控制图2-1 绩效管理的流程式嵌入 图2-1在业务流程分析的基础上，确定了创造企业价值的价值点，然后再针对各个价值点来设计相应的绩效考核指标。每个价值点对应的绩效管理应该包含至少三方面的内容，首先，确定绩效人员，即为了实现该环节在业务流程中的价值功能，确认绩效人员是否合适。例如，生产车间冲压环节的操控员是否存在闲置情况，他们是否能够胜任。其次，环节布置是否合理，即是否能够进一步优化布局。最后，该环节的实现方法，即操作步骤是否合理。这样通过对人员、物和操作方式三者的控制就能确保该环节价值的实现。表21为某企业冲压环节价值点的绩效控制。表2-1 某企业冲压环节价值点的绩效控制价 值 点冲压环节绩效控制确保冲压的质量和效率绩效人员生产布局及物科操作方式无闲置，能胜任方便、无积压快捷 需要注意的是，价值点的绩效考核指标取决于它在业务流程中所起的作用。表2-1传递了这样的绩效管理思想：根据业务流程的要求，确定价值点的绩效考核指标，然后从不同方面对该指标进行细化。这种流程式嵌入的绩效管理思想，无论对于生产型企业还是服务型企业，都是非常适用的。绩效管理一定要与企业的业务流程相匹配，同时，也要确保企业的业务流程是合理的、高效的。细节10：业务流程再造与绩效导向的融合 在现实情况中，不少企业存在着结构臃肿、人员闲散的情况。管理者有时会对定义某一部门的职责标准认识不清，或虽然清楚“部门职责的设置要服务于企业目标”，但在实践过程仍然无法保证企业经营的灵活性。出现这样的情况，与市场形势有着很大关系。我们知道，企业成果必须通过顾客才能实现，但顾客需求是多样化、个性化的，这就要求管理者对企业业务流程进行调整。调整的标准就是以顾客价值需求为导向，也就是必须要符合价值流的要求。1业务流程再造的原则 业务流程再造，即对企业的业务流程作根本性思考和彻底性重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面作出显著性的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。企业业务流程再造需要满足三个基本原则：以顾客中心、以流程为中心和赢得员工支持。 以顾客为中心 以顾客为中心是企业业务流程改造最根本的要求。 以顾客为中心，即要求企业的每一个经营环节都与顾客需要挂钩。例如，生产环节绩效考核指标的设定应该以顾客为导向，继而提高产品质量和生产效率，而不是一味扩大生产规模；销售环节的指标不仅局限于销售额，还应包括顾客对产品的反应，以及是否还有新需求等。 以流程为基础 以顾客为中心指明了业务流程的导向，而以流程为基础则能够确定业务改造的结构。 以流程为基础要求管理者采用流程与职能相结合的方式。职责是流程中的职责，要在强调流程的前提下，整合职能部门与流程的关系。例如，生产部在流程中的作用是提供合适的产品，那么该部门的职责就是生产适量且高质量的产品。这说明流程和职责之间并不矛盾，只需摆正两者的顺序即可。 赢得员工支持 员工是企业的主要构成要素，是业务改造和绩效管理的承担者。企业管理模式的转变最终要落实到员工身上，要想赢得员工的支持，一方面要设置适合员工特点的业务流程和绩效管理模式；另一方面要通过教育和培训，使员工能力能够适应业务流程的需要。例如，一些企业的流程再造之所以失败，在很大程度上是因为改造后的业务流程不适合其企业员工的实际情况。 2业务流程再造的方法和步骤 符合企业价值流标准的业务流程再造，主要通过清除、简化、整合和自动化这些基本的手段来实现。表2-2 业务流程再造的基本方法基本方法清 除简 化整 合自动化要求消除流程中的非增值部分使业务执行更高效、快捷使组织结构更清晰信息传递快捷、准确具体实施减少过量产出，消除等待时间，消除不必要的移动，消除故障，减少重复的劳动等业务表现表格化， 减少工作程序，建立物流系统，减少沟通障碍等对工作人员、顾客和供应商分别进行梳理等在业务数据的采集、管理和分析等方面实现自动化 业务流程再造主要包括业务流程现状分析和业务流程优化两个步骤。在分析业务流程现状的基础上，编写关键环节的流程清单。表2-3 某汽车零配件生产企业流程清单编号流程名称输入输出负责部门涉及部门最终负责人1锻造环节钢材胚件生产部技术研发部、采购部、质检部等生产部经理2冲压环节胚件初级制品生产部技术研发部、采购部、质检部等生产部经理 表2-3列举了汽车零配件生产企业锻造及冲压环节的流程清单。我们可以依照其所包含的要素，列出各个环节的流程清单，然后业务流程优化方法对其进行改造。 在业务流程再造的基础上，我们可以依据绩效管理流程式嵌入方法，确保各个流程环节的绩效表现。通过业务流程再造、绩效管理的流程式嵌入，构建企业流程层面的绩效结构。细节11：实现层级结构绩效管理的均衡化 横向流程和层级结构是我们实现设计绩效均衡必须关注的两个方面。对于横向流程的绩效均衡，可以通过流程式嵌人来实现。接下来，我们将讨论如何实现纵向层级结构的绩效均衡。在企业管理实践活动中，绩效管理与组织结构的不匹配，往往会导致部门职责不清、组织管理效率低下等问题。【案例】某大型电器生产企业出现了严重的质量问题。于是，总经理召集各部门经理分析出现问题的原因。经理们分别从自己的角度分析了问题：人力资源部经理认为，可能是员工的工作态度问题，因为他们对质量不够重视；后勤部经理认为供应商的工作太粗糙，这个环节有可能出错；生产部经理则提议制造过程需要自动化；设计部经理非常肯定地说，问题出在其他部门，是它们对产品质量漠不关心。 总经理希望从各部门找出问题产生的根源，但各部门经理从自己的角度或部门角度来谈公司的问题，就如同盲人摸象，无法形成统一的意见。 从绩效管理的角度来讲，各部门似乎都完成了各自的指标要求。虽然设计了一套看似科学的指标体系，但是这种绩效管理模式却不能有效统筹各部门的表现。为了解决这些问题，我们必须先确保企业的层级结构是合理的。1企业层级结构的构建原则 企业层级结构也称层次结构，指企业管理层次的构成和管理者所管理的人数，其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理的幅度、授权的范围、决策的复杂性、指导与控制的工作量以及下属负责业务的相近性等。 层级结构的一般特点 企业层级结构是伴随企业规模的不断扩大和关系的复杂化而产生的，其层级结构模式包括金字塔式和扁平式等。表24 层级结构模式的一般形式及特点层级结构模式结构形式特点金字塔式 不同层级的成员依照高层、中层、基层管理者以及业务人员层层分布，任务、指令和职责从最高层逐层向基层传递，每个层级承担相应的权力和职责信息传递快捷，管理方便，但不易协调扁平式 层级较少，以项目需要整合各职能部门，增加了横向沟通信息可以横向传递，便于协调，但有可能职权不清晰 从表2-4可以看出，层次性是层级结构的最大特点，层次的数量决定了组织结构的功能、特点和效率。它们有一个明显的共同点：虽然扁平式结构在横向沟通方面做得比较好，但与金字塔式结构一样，仍然属于基于职能而非流程构建的层级结构。 层级结构的构建原则 分析金字塔式和扁平式层次结构的特点可以发现，它们仍然没有脱离组织构建时的职能倾向，很可能出现人员冗余、职责不清的情况，因为它们的人员设置可能与企业成果的价值点存在脱节之处。那么，什么样的层级结构布局才是紧凑高效的呢? 要回答这个问题，我们有必要回顾一下绩效管理的流程式嵌入：先选定企业流程中的价值点，然后在此基础上进行针对性的绩效管理，设定人员配置和绩效考核指标。其实，这样的绩效管理是最有效的，因为抓住了企业经营中的关键环节。所以，为了确保组织高效，企业的层级结构的设置应建立在业务流程的价值点的基础之上，这便是层级结构的构建原则。2实现层级结构绩效均衡的方法 在构建组织结构时，企业一般会采用这样的分析模式：确定企业目标，将目标分解为不同的支持功能，然后在此基础上，划分不同功能的实现模式，继而分配权重和任务，并引入不同的企业人员。而基于业务流程的组织机构则需要我们先分析业务流程，然后在此基础上，自下而上地分析层次结构。表2-5 基于业务流程的层级构建步骤步 骤具体实施第一步确定企业战略目标第二步业务流程分析，找出关键价值点第三步确定各个价值点及支持单元需要的人员第四步确定基本业务单元的管理人员及其权重第五步分配部门级、企业级的管理和辅助人员及其权重第六步从业务流程角度检查层级结构设置 我们以汽车生产企业为例来解释表2-5的构建步骤。假设该企业的某个车间包含锻造、冲压和装配等环节，他们分别需要5人、10人和6人来完成，并且需要运输等辅助人员2人。另外，我们可以配备两名管理人员，赋予其相应的职权和任务。这样便建立起了最低一层的层级结构，然后依此类推，确定不同层级的结构。 进行层级结构构建的分析，既是为了对层级构建原则进行具体解释，也是实现层级结构绩效均衡的基础。在具体配置不同层级的管理人员时，管理幅度既决定了具体层级的运营效率，也关乎企业目标的实现。我们可以通过管理幅度的确定方法，来说明如何实现层级绩效均衡。表2-6 管理幅度的确定方法分析角度具体要求职能的相似性指一位主管人员领导的部门或人员的职能的异同程度。下属职能相似程度越高，管理幅度越大地区的邻近性指一位主管人员领导下的单位或个人在地理位置上的集中或分散程度。下属越集中，管理幅度越大职能的复杂性指要完成的任务、被管理部门的特点以及工作性质的难易程度。复杂程度越高，管理幅度越小指导与控制的工作量包括领导者与被领导者的工作能力、业务水平、权重，以及需要辅导的程度等。工作量越大，管理幅度越小协调的工作量指本部门与上级部门、同级部门之间，以及与下属各部门之间的协调配合所需花费的精力和时间。工作量越大，管理幅度越小计划的工作量指用来反映管理者及其所在部门的计划工作职能的重要性、复杂性和时间要求等。如果要求紧迫，可以为提高效率而缩小管理幅度 管理幅度问题存在于各类、各级组织之中，它是研究和具体设计组织结构时需要考虑的最基本的问题。管理幅度的确定受许多因素的影响，但这诸方面因素影响程度的不同决定了管理幅度的弹性是很大的，并没有一个固定的数值。表2-6所给出的只是设定管理幅度时可供参考的主要因素。管理者应该根据企业的具体情况，综合考虑各种影响因素，来确定符合企业的管理幅度。通过设计合理的层级结构和适合的管理幅度，企业便可以实现层级结构绩效管理的均衡化。细节12：不同绩效要素的整合与平衡 从企业生存和发展的角度来讲，质量、效率和创新这些因素对企业的生存和发展至关重要，但是许多管理者在经营过程中常常无法有效地整合这些因素，或顾此失彼，或抓不到重点，或是质量、效率和创新等指标一把抓，没有重点的突破方向，这就难免导致组织效率低下。1正确认识质量、效率和创新等绩效因素 质量和效率指标主要是对企业现实产出方面的要求，创新指标则是对企业未来产出方面的要求。企业的宗旨是引导消费者，创造顾客，从这个角度讲，质量和效率是保持和增加企业当前阶段的顾客，创新则是赢得未来的顾客。表2-7 质量、效率和创新等绩效考核指标的内容和导向绩效要素质量效率创新内容分解产品性能好、售后服务完善等包括财务成本、生产效率、渠道方式、市场反应速度等方面产品款式、功能或企业理念、渠道方式等方面的创新指标导向能够满足消费者基本需求使消费者以低成本和较短的时间获得产品或服务能够引导和培育未来消费 质量指标，很多人将其视为产品方面的要求，这种看法是片面的。作为衡量企业成果的指标，质量指标还用于销售渠道和售后服务等方面。例如，我们在选购一款汽车时，安全、舒适、速度等是基本的质量要求，此外，汽车的保养维修以及销售商的服务态度等也会影响我们对质量的看法。从这个角度来讲，质量的基本要求就是满足消费者的基本需求。 效率仅仅是指能够在短时间内生产大量产品吗?答案是否定的。效率在企业成果层面不仅仅包含产品的生产效率，还包括渠道的快捷性和面对竞争对手变化时的反应速度等。例如，通过改善企业内部经营能够降低成本，提高生产效率，却可能因渠道不畅或市场环境变化等因素而造成产品积压。从企业成果的实现角度来讲，企业的经营就会归于低效率或无效率。 从企业成果角度考虑，创新指标除了包括产品的款式和功能外，还包括企业理念和渠道方式等内容。 通过对质量、效率和创新这三个指标进行分析，我们可以得出这样一个结论：设定质量、效率和创新等绩效考核指标的目的，主要是为了满足消费者不同层面和不同时间段的需求。如果我们能够在这个结论上达成共识，那么引入平衡计分卡的思想也就顺理成章了。2以平衡计分卡实现绩效要素的整合 设定质量、效率和创新等绩效考核指标是为了满足消费者不同层面和不同时间段的需求。那么三者在此目标下如何实现其均衡呢？要回答这个问题，我们有必要从企业经营方面对三者进行分析。表2-8 企业经营方面不同绩效要素的内容和指标导向绩效要素质 量效 率创 新 内容质量、生产力、企业形象、服务、顾客等增长、生产效率、市场运作、战略等人才培养、研发、信息建设、知识管理等指标导向能够满足顾客基本需求使顾客以低成本和较短的时间获得产品或服务能够引导和培育未来消费 通过对绩效要素内容进行重新归类，我们会发现：生产力、战略等这些是财务方面的内容；企业形象、服务、顾客、市场运作等是客户方面的内容；研发、质量、生产效率等是对企业内部经营的要求；人才培养、信息建设、知识管理等是培养企业学习和成长能力的要求。通过对三个绩效要素内容重新归类，可以获得财务、客户、内部经营和学习成长能力等四项内容，而这正是平衡记分卡所需综合的主要绩效管理对象。所以，平衡计分卡是能够实现不同绩效要素均衡的有效工具。图22为某企业平衡计分卡。财务维度目标具体目标客户维度目标具体目标创新学习维度目标具体目标内部业务运营维度目标具体目标企业成果图2-2 某企业平衡计分卡 平衡计分卡以企业成果(或企业战略)为基础，将各种衡量方法加以整合，它既包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习和成长等指标来说明财务指标，因为这些业务指标是财务指标的形成因素。 平衡计分卡的实施主要包括以下几个步骤。 第一步：确认企业战略和目标。 第二步：确定关键成功因素。 第三步：确认企业的关键绩效考核指标。 第四步：确认关键绩效考核指标。 第五步：以平衡计分卡的思想，确认各业务单元及流程的关键绩效考核指标。 第六步：形成关键绩效考核指标体系。 第七步：改进业绩和管理。 第八步：改进绩效考核指标体系。 企业在运用平衡计分卡进行绩效管理时，要充分考虑企业的现实，切不可生搬硬套。细节13：激发个体竞争的绩效结构设计绩效结构具体到员工层面时，必须考虑如何确保员工之间的竞争有序，并充分发挥每个人的潜能。如果竞争过度，会造成资源内耗，不利于企业的长远发展；如果竞争不足，又会导致员工人浮于事，增加企业的人力成本。那么，为确保员工之间的合理竞争，绩效管理应该遵循什么原则呢?【案例】 有一家电器生产企业，为了提升企业员工的绩效表现，在全国不同的销售区域推行统一的绩效管理制度。但是，这种绩效管理并未有效地改善员工的绩效表现，并且还有人抱怨绩效考核指标设置得不合理。例如，为了保证不同区域业务员的考核公平，该企业进行了绩效考核指标细化，为每个销售员设定了12个考核指标，完成指标即给子1000元的奖励。可这样的绩效考核却引发了不同的反应：有人认为与自己所付出的劳动相比，这样的激励远远不够，也有人认同这样的奖励措施。尽管企业在推行绩效管理时考虑到了公平原则，设定了统一考核指标，却仍然遭到了一部分员工的反对。可见，统一的指标并不能保证员工绩效管理的公平性。因为，岗位不同则员工表现和工作产出就会有差异，如果员工没有自由选择岗位的权力，自然不会认同其他人的表现。另外，这种绩效管理还可能造成员工之间的“内耗”，不利于实现企业利益的最大化。1工作分析，设立差异化绩效考核指标 从产生企业成果的角度讲，每个岗位都处在企业价值流的细分点上。因位置不同，它在价值流中的地位也有所差异。因此，在岗位设立之初，要根据岗位性质来确定绩效考核指标。 对于一家教育培训机构来讲，它的部分接待员的岗位在窗口，工作内容是为消费者提供咨询服务。他们的绩效考核指标应该是工作效率的高低、服务质量的优劣、服务态度的好坏以及出勤情况等，其业务收入可作为一项辅助指标。而对于培训师来讲，他们的主要职责是授课，应以授课质量、学员接受情况等指标来考核。对于不同职位，不能设定统一的绩效考核指标。 在分析岗位时，还要注意其他问题，例如，对不同地区的同一岗位，如上述电器生产企业不同地区的销售员，应为其设定不同的绩效考核指标；另外，部门整体效益也会影响个人绩效考核指标的实现。在进行岗位分析和产出分析时，应该从业务流程考查岗位，从企业成果的角度分析岗位的工作产出，然后据此设定绩效考核指标。2适度流动，保证竞争机会的公平 为了营造合理的竞争氛围，我们必须让员工有选择岗位的机会。但在员工选择岗位方面要确保公平。岗位流动时，需要把握好尺度。流动过频，会影响生产经营稳定性；流动太慢，又有可能导致岗位僵化。 海尔公司对员工的绩效管理实行赛马规则，主要包括三工并存、动态转换制度。“三工，即优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)三种。动态转换制度包括在位时的监督控制、届满轮流制度、海豚式升迁制度以及竞争上岗制度等。 在这种模式下，人力资源部的主要任务不是去寻找人才，而是努力建立一个可以培养人才的机制，并且使这个机制健康持久地运行。每位员工都有相同的竞争机会，静态工作变成了动态竞争，每个人的潜力被充分挖掘出来，压力与动力并存，实现了高效的绩效管理。 海尔公司通过三工并存、海豚式升迁和竞争上岗，既引导了员工自身的职业发展，又形成了员工在企业层级方面的竞争；在位监督和届满轮流则使员工做到了横向流动，即同等级别之间竞争的机会。它的做法提醒我们，在绩效管理中，既要引导员工向高层级努力，也要为员工提供同级流动的机会。 在绩效管理过程中引入员工岗位竞争模式，虽然能够给企业带来一定的活力，但也会产生一些问题。例如，竞争可以提高员工工作效率，但可能也会使员工产生不公平感和造成资源浪费。另外，在竞争中需要与他人合作的员工可能面临两难选择：如果不合作就无法完成工作，如果合作又会使对手取得优势。所以，我们必须要明确，引入竞争的根本目的在于提高企业的绩效表现，而不是牵制企业绩效的提升。细节14：个体与团队绩效的平衡设计 在企业经营过程中，管理者可能会遇到这样的情况：大部分员工都完成了绩效考核指标，但企业绩效却没有提升甚至是下降了，或者有些员工在部门业绩很好的情况下却选择离职。为什么会出现这样的情况呢?员工表现好是否意味着组织业绩好?团队业绩优秀是否说明每位成员都尽了力呢?1个体绩效与团队绩效失衡的原因实行绩效管理的目的，是以目标为导向确保组织和员工工作效率的达成或提高。但是，如果目标设定不合理，则有可能导致层级之间的绩效失衡。通常情况下，会出现过于强调目标的明确性、规划性和过于目标细化等失误。表29 绩效目标设定的常见失误失误类型主要表现产生后果过于强调目标的明确性员工寻求狭窄目标，追求短期行为尽管达到指标要求，却无实际效果过于强调目标的规划性指标过多、僵化、缺乏灵活性出现变化时不能有效解决问题过于细化目标强调责任到人缺乏协作、竞争过度 明确目标没有错，但是，如果过分强调目标的明确性，尤其是员工个人目标，则可能出现“员工寻求狭窄目标，追求短期行为”的情况。 管理者在制订绩效计划时，总希望将尽可能多的指标考虑在内，使得指标过多，僵化，缺乏灵活性。这就需要设计一些灵活性指标，以避免员工为追求个人绩效而忽略整体利益。 过分强调目标到人，可能导致竞争过度，缺乏团队协作，它既影响了个体之间的绩效均衡，也影响了团队绩效的实现。2平衡个体与团队绩效的原则 找出了导致个体绩效与团队绩效失衡的原因，便可以有的放矢地解决问题。在进行绩效设计时，目标推行过程中应遵循一定的原则，如表2-10所示。表2-10 目标推行过程中应遵循的原则目标推行环节遵循原则1、目标分解从上而下严格执行2、指标设定上紧下松3、结果评估计划与总结相结合4、结果应用个体绩效与团队绩效挂钩 在目标分解环节，我们一定要遵循自上而下的分解过程，即首先确定企业的战略目标，然后明确为达到该目标企业需要采取的措施，接下来，将部门目标及其需要釆取的措施具体化，并落实到员工目标。另外，在此过程中还应将目标与职能相结合，这样也可在一定程度上解决“过分强调目标到人”的问题。 指标设定主要考虑的是如何保证定量指标和定性指标结合时的适用性，即越往高层，定性指标越多，而对于基层员工，定量指标则可以多一些，这样可以解决“过分强调目标的明确性”的问题。 结果评估环节所遵循的“计划与总结相结合”原则，可以有效解决“过于强调目标的规划性”的问题。 结果应用环节要遵循个体绩效与团队绩效相结合的原则。员工个人绩效应该受团队绩效考核结果和自身绩效考核结果的双重影响。例如，某企业实施这样的标准：如果团队绩效和个人绩效俱佳，即可判定员工100完成了绩效考核指标；如果团队绩效是优秀，个人绩效很好，那么他的绩效考核指标完成程度为80。也就是说，只有将不同等级的团队绩效与个人绩效相结合，才能得出其最终绩效。当然，指标等级、团队及个人绩效所占权重并非固定，管理者应依据企业实际情况来制订。细节15：跨部门协作的绩效结构设计个人与团队之间的绩效均衡并不能确保部门一定有良好的业绩表现，因为部门绩效的实现还需要其他部门的支持。【案例】 某大型机械生产企业的部门经理们经常会遇到这样的情况：本部门需要引入人才，而人力资源部所招聘的人员却总不能令人满意；销售部在产品性质或者交货期方面对客户做出的保证，其他部门却抱怨无法实现；人力资源部在进行绩效考核时，部门经理们的配合不是很积极；企业产品出现质量问题时，各部门均推卸自身的责任等。尽管企业明确了各个部门的绩效考核指标，可协作方面出现的问题却在很大程度上影响了部门绩效考核指标的实现。 该企业之所以出现部门间的协调问题，可能是企业在确定部门职责时出现了问题，或者是这些部门没有采取正确的沟通方式。下面，我们将从这两个问题出发，来讨论如何解决部门间的协作失衡问题。1理顺业务流程，明确部门职责 无论是企业层面的，还是部门内或跨部门之间的业务流程，都表现为某种工作流程。每个部门在企业流程上处于不同的位置，如果企业业务流程顺畅了，各个部门自然就不存在协作失衡的问题。 表211 理想业务流程的特征理想业务流程的特征说 明可靠符合企业目标可行能够按计划执行，符合企业的实际情况高效消耗成本小，达成结果快 如果业务流程具备这些特征，则企业的业务流程可以被绘制成一条主线，拥有可以量度的周期时间，有一个确定的预期目标以及拥有改进业务的机会等。我们可以根据前面讲述过的业务流程分析步骤来检验这几个特点。需要注意的是，拥有改进业务的机会，它要求那些在业务流程中配合不力的部门及时改善、调整自己的业绩表现。 在进行跨部门的绩效管理时，管理者可以依据这些特征，确定哪些部门出现了问题，并根据部门职责进行改善。 此外，我们还需要加强部门之间的沟通，以解决那些因沟通不畅而产生的问题。2加强沟通方面的绩效管理 为了实现部门之间顺畅地沟通，需要各个部门在某个事项方面达成共识，否则，便无法进行有效沟通。此外，也可以通过部门之间轮岗和强化执行力等手段来加强沟通。 达成共识 由于各个部门职责的不同，其掌握的信息存在一定的不对称性，因此部门之间容易产生认识上的分歧。在进行跨部门沟通时，负责人必须让每个部门知道合作的目的、想达到的目标，这是进行有效沟通的前提。 企业组织各部门进行新产品开发时，市场部应该明白营销方案是针对哪个群体，然后才能根据产品和群体特征进行宣传；生产部应该被告知新产品的技术指标和产量，才能组织生产；物料部则需要拿到物料清单，才能进行物料供应准备等。 此外，还要充分参考不同部门的意见，以达成共识。在绩效管理过程中，对于负责人和各部门主管达成共识的途径不必过于关注，但要有对其结果的考核。 部门间岗位轮换 部门间的岗位轮换是加强部门之间沟通的良好方式，这里指的岗位主要是部门主管和协助管理人员。根据80-20法则，企业内80的信息交流与沟通发生在20的人员之间，即部门主管和秘书往往是企业内部沟通的关键。这些人在很大程度上决定了整个企业有效沟通的程度。为了加深他们之间以及部门之间的了解，可以釆用岗位轮换的方式。 实行岗位轮换的过程中，需要注意对上岗人员进行培训和辅导，以便他们能够快速融人工作。 确保沟通的执行力 确保沟通的执行力，要求部门主管之间做到适时沟通，设定行为方式型的绩效考核指标。例如，对主管们在不同的场合沟通的次数及内容、部门内部的沟通情况等进行考核，或者采用部门主管之间互评的方式，考核其沟通指标。 在强化沟通的绩效管理过程中，既要避免将一切沟通行为量化管理的倾向，又要防止出现“好好先生”缺乏实际成果的情况。细节16：实现支持性单元的绩效设计均衡化行政、后勤等支持性单元虽然不直接产生利润，但它们往往起着承上启下的作用，直接影响整个企业的绩效表现。因此，如何对这些部门或者岗位进行绩效管理，同样是管理者应该关注的问题。【案例】 A企业是一家老牌冰箱生产企业，很多人凭着老关系、老资历混日子，尤其是行政、后勤等支持性部门，工作效率特别低下。例如，仓库管理员经常在上班时间因忙着玩游戏而推迟或拒绝其他部门人员查询库存；销售部辞退某位员工却一直得不到人力资源部的批准；物料部的材料供应经常延迟等。在这种情况下，即使生产、销售等部门非常努力，也难以创造良好的业绩。 支持性部门或岗位在企业经营过程中发挥着十分重要的作用。然而这些部门的工作价值很难直接以企业效益来衡量，不像利润部门那样可以通过签单数量、签订合同的金额或研发的新产品数量等来衡量。那么，如何对他们进行有效的绩效管理呢?1支持性单元的特点分析 企业的行政、后勤等人员的工作流程，基本属于企业核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要是为主要业务人员提供支持和服务。他们的工作具有难以量化、过程性、交叉性、临日寸性和协作性、事务多等特点，具体如表2-12所示。表2-12 支持性岗位的工作