房地产企业工程项目管理体系的建立与实施 （运营、计划、质量、成本）.doc

2012.03版权所有 不得拷贝房地产企业工程项目管理体系的建立与实施（运营、计划、质量、成本）版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝讲座目录房地产企业运营与项目时间计划管理房地产企业工程质量管理讲座房地产企业工程成本管理讲座版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产企业运营与项目时间计划管理讲座版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝本次培训的内容目录房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论（串讲）房地产项目开发三级计划管理体系版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产行业的三大核心业务核心业务版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝对客户特征与需求的把握，是我们专业判断的基础。客户关系管理的意义版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝本次培训的内容目录房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产企业管理的三个核心基础 版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝核心员工定义能够接受企业文化理念、认同企业核心价值观能够理解企业战略和企业经营策略具备对应岗位的专业与管理能力与同事之间工作沟通默契能否经受企业绩效考核老员工未必是核心员工版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝铁杆供方定义房地产企业供方资源：政府、土地合作方、银行与金融机构、各类专业供方，甚至包括客户。资源上能满足要求、技术上能满足要求、管理上能满足要求诚信上一定要有保证，在业界口碑要好相互之间有足够的信任对我们的项目有足够的重视能够经受履约评估考核关键时刻拔刀相助版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝本次培训的内容目录房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产企业管理体系核心模块企业战略（集团）与经营策略1企业组织架构及授权体系 区域公司与集团之间的权限探讨：人事权、行政权、财务与成本权、专业业务权2核心员工培养与团队建设 企业文化传播与弘扬、核心员工状态、人才配置、员工素质培养、员工考核与激励、团队建设、行政建设3客户关系与产品体系 客户状态与需求分析、客户满意度管理、核心产品、产品研发能力4供方管理体系 供方资源配置策略、供方筛选、供方录用、供方评估与激励、铁杆供方维护5合约管理体系 供方资源选择权、合约策划、合同范围划分、格式化招标文件与格式化合同、目标成本体系、动态控制体系、责任成本体系6考核与激励体系 各项考核指标设计与激励方法7版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝本次培训的内容目录房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝与标杆企业运营指标对比指标类别指标名称行业标杆指标地产开发规模5 10个项目企业整体运营指标人均税后利润人均年开发面积人均效能（净利润/人力总成本）开发效率（从拿地开工到开盘）从开工到四证周期开工到融资贷款周期建安目标成本变动率计划完成率资金计划使用情况回款情况产品质量投诉项目、分期现金流回正时间版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝指标类别 指标名称行业标杆指标地产WK2010年确定的现金流回正时间20万平方米以下项目 2040万平方米项目 40万平方米以上项目 与标杆企业运营指标对比版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝指标类别 指标名称行业标杆指标地产项目管理核心指标（1）工程合同数量与人员配置铁杆供方选用比例总包单位管理能力总包单位的体制问题新项目开发核心员工比例项目时间计划管理水平合同结算时间监理费用标准施工图纸深度水平毛坯房改造费用现场是否有专人管技术建筑安装成本水平二次设计与部品确定时间与行业标杆企业运营指标对比版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝指标类别 指标名称行业标杆指标地产项目管理核心指标（2）建筑安装成本水平合同签订水平施工工期合理性工程款支付及时性现场是否实现四个总控项目现场管理内业体系设计选材定样、招标影响与主要供方高层沟通频率行政能力安全文明施工工地后勤保证情况五图一致性情况项目档案归档情况与行业标杆企业运营指标对比版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝指标类别 指标名称行业标杆指标地产满意度客户满意度投资者满意度员工满意度与标杆企业运营指标对比版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝指标类别 指标名称行业标杆指标地产设计管理设计周期人均设计面积设计费用标准建筑方案/园林方案限额设计关键指标达成率设计差错率（设计错漏变更费用/总变更费用）施工图老工程师人员设计项目创新率设计变更截止时间点二次设计与部品确定时间与标杆企业运营指标对比版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝指标类别 指标名称行业标杆指标地产采购与合同管理人均招采面积招标文件的标准化份数合同的标准化份数招标周期偏差最低投标入围单位比例暂定工程量合同比例无图分判建筑合同比例战略采购合同额比例清单加图纸合同价格包干比例项目工程合同数量合同结算时间工程款支付及时性与标杆企业运营指标对比版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝指标类别 指标名称行业标杆指标地产成本管理人均成本管理面积目标成本的偏差率（结算成本/目标成本）基准成本的准确率（单项结算成本/基准成本）结算节省金额及比率（施工单位结算价-实际结算价）设计变更率现场签证率成本动态控制一月一清补充预算一单一算率补充预算与设计变更按合同编流水号率零星合同审批时效与标杆企业运营指标对比版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝指标类别 指标名称行业标杆指标地产工程管理人均工程建设面积（工程业务口）现场工地管理人员配置标准工程质量客户满意度铁杆供方选用比例新项目开发核心员工比例项目工程合同数量一级计划中的工程节点完成率标准工期达成率重大安全事故率监理费用标准监理总工程师待遇监理部监理工程师的激励毛坯房改造费用每户入伙轻微问题数工程质量对客户满意度贡献度与标杆企业运营指标对比版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝指标类别 指标名称行业标杆指标地产策划营销人均销售面积来访客户成交率中大盘项目回头客比例客户成交周期销售去化速度库存量房款回笼周期来访客/广告推广投放额每户客户成交成本项目营销费用标准产品竞争能力区域竞争能力客户管理能力新盘开盘认筹解筹率与标杆企业运营指标对比版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝指标类别 指标名称行业标杆指标地产人力行政管理核心评估指标员工平均司龄人力资源管理人员配置行政管理人员配置管理费用利润率管理费用销售产值率人均效能（净利润/人力总成本）学生兵成长周期员工满意度企业文化建设企业员工年流失率校园招聘违约率后勤关怀能力前台文员专业、敬业度卫生间清洁卫生标准与标杆企业运营指标对比版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝与标杆企业运营指标对比指标类别指标名称行业标杆指标地产企业管理三项费用管理费用率销售费用率财务费用率版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝与标杆企业运营指标对比指标类别指标名称行业标杆指标指标开发规模8 10个项目企业整体经营指标投资回报指标净资产收益率ROE各股东投资收益率投资回收周期盈利指标销售净利润销售毛利润管理费用率销售费用率利润增长率负债指标全口径计息负债率股东权益计息负债率净负债率周转指标总资产周转率（次）资金平均周期版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝与标杆企业运营指标对比指标类别指标名称行业标杆指标地产项目经营指标项目内部收益率IRR指标项目销售净利润整体项目成本指标单项目自身融资水平版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝本次培训的内容目录房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产项目运营管理讲座版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝关于房地产项目运营工作范围的探讨版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝案例：我们对房地产企业项目运营管理的理解房地产企业“项目运营管理”,本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为，对各个开发环节的共性管理行为,构成了“项目运营管理”的核心内容房地产价值链 ACTION n ACTION 03 ACTION 02ACTION 01输出输入成果标准体系流程管理体系计划管理体系决策(会议)体系项目评估管理项目评估体系输出输入输出输入输出输入输出输入信息管理信息管理体系版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝案例：我们对房地产企业项目运营管理的定义: 三大功能、六大体系“项目运营管理”有别与“项目开发业务活动”和相关的“专业活动”，主要表现为对各个项目活动的规划、控制和评估规 划控 制评 估QCTPA计划管理体系成果管理体系决策会议体系流程管理体系项目评价体系工具和手段 信息管理版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝案例：房地产企业构建项目运营管理体系整体框架强化房地产企业项目运营效能，搭建项目运营管理平台，策划项目运营管理体系，协助企业全面掌握项目运营管理的方法论和工具目标原则方法战略导向原则 精简高效原则 分级管理原则 系统协同原则 组织保证，搭建平台基于流程活动的深入分析，系统规划六大体系，设计有序执行的制度保障体系基于流程活动分析体系策划执行保障体系版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝案例：房地产项目运营管理定义探讨资源管理平台专业管理平台项目运营管理平台 资金资源 人力资源 品牌资源 信息资源 供应商资源 公共关系资源 产品及设计管理 技术管理 成本管理 采购管理 营销管理 客户服务管理 P-流程管理体系T-计划管理体系Q-成果管理体系C-决策会议体系A-项目评价体系I-信息管理体系项目开发运作平台项目取得项目策划施工图设计项目实施营销管理产品交付为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序方案设计获取并整合核心资源，为项目开发提供最基本的资源保障基于战略，规划核心竞争力，设计项目开发模式，研究并提供方法、标准、支持为保证项目目标所进行的监督、控制、评估活动（而非开发环节的操作性活动）版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝龙湖 “运营管理体系”的7项内容点评，详见链接版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝龙湖 “运营管理体系”成功的关键是：前期准备充分项目前期准备的核心成果项目启动会介绍，详见链接。版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝金地运营体系案例财务纬度指标收益类：净利润/结转收入/结转成本效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率资产类：NPV资金类：经营性现金流/资金平衡时间客户纬度指标项目品牌：知名度/认知度/美誉度客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修 等的客户满意度运营纬度指标进度：关键节点的达成质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大安全事故专业管理：销售目标的达成、成本目标的达成能力纬度指标人员的培养，人员能力的提高知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝看看万科当年的思考，详见链接。版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝摘自万科10年年报效率优先，意味着珍惜资源，快速周转，依靠专业能力获得公平回报。我们珍惜人才、资金、土地、原材料等各类宝贵的社会资源，希望最大限度地发挥其价值并减少浪费。我们坚持快速周转的基本经营策略，并竭尽全力提升投资的准确性，谋求以尽可能少的土地、资金占用为股东创造更多回报。我们坚持不断变革，推动行业生产方式、经营管理的进步，促进知识共享、标准化，发挥规模效应，提升组织与个人的工作效能。我们致力于依托专业能力提升产品性价比，谋求以尽可能少的资源消耗实现更好的客户体验。版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝案例分析：万科的项目运营平台总经理总经理办公室财务管理部项目部项目部万科的项目运营管理平台项目评价（考核）：集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头），季度+年度城市公司层面- 总办牵头负责，季度+年度信息化管理：集团层面-07年成立流程信息部，之前总裁办公室负责城市公司层面- 总经理办公室流程管理：集团层面-07年成立流程信息部，之前各部门按职能各自管理城市公司层面- 总经理办公室计划管理：集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头）城市公司层面- 计划管理的职能由片区总牵头、总办审核和职能管理，财务管理部编制项目运营计划与集团财务管理部对接决策会议和成果管理，集团尚无专门的职能管理部门，主要靠各专业的标准化、相关的决策制度决定版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝万科运营的逻辑版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产企业运营管理的定义房地产企业运营管理：是战略的延伸、是财务的落实、是销售的策划、是成本的监控、是计划的监督 房地产企业运营管理，是多项目之间的协调，运营部门分析各项专业运营指标，为管理层决策提供详细、准确的数据支持。运营月度分析报告深度标准：销售回款分析、费用使用分析、建筑安装成本一月一清、进度月度分析、项目风险月度评估、项目运营偏差纠偏解决方法。运营管理是企业授权的良好基础。（比如，现阶段为了应对市场调整，根据不同城市的限购情况，可以把项目分为现金流型项目、利润型项目。）兄弟企业运营管理经验借鉴：运营指标就是企业运作指挥棒，设置运营指标体系，根据市场行情，通过调整指标体系，指导与带动专业管理。运营管理，有利于企业通过关键运营指标，简洁明了对项目进行监控，有效控制项目风险，是多项目管理的有效工具。房地产企业运营管理，不是简单地统计项目数据，设置一些指标进行评估考核。考核不是目的，而是要为项目提供作战方案或纠偏方案。运营管理，是规划，是风控，更是项目推进的作战参谋。用中央部委譬喻，运营部门相对于发改委、总参、审计署。版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产企业运营管理指标体系的设置原则运营指标设置前提：授权体系明确、管控方法清晰、管理流程清楚（运营指标数据能否自动形成）。如这些基础管理比较薄弱，运营指标就更需要简洁。运营指标分值设置：每个运营指标的分值不低于5，运营指标的最高分值可达到2025。根据运营指标分值设置原则，每个项目或部门的考核指标，宜设置510个。运营指标设置的可操作性要比较强，绩效容易评审，分值的刚性成分占7080。运营指标设置，符合公司管理层的经营意图，不同企业或不同阶段，运营关注指标应该不一样。运营指标设置，便于监控企业或项目或部门专业管理的风险。版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝 房地产行业进入理性时代，我们如何提高项目的营运水平呢？ 版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝ROE = 净利润净资产净利润销售收入销售收入总资产总资产净资产ROE = ROE = 净利润率周转率权益乘数开发能力运营能力融资能力1.2.3.版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产企业创造企业利润的方式（）1、收入增长（销售量、销售价格、销售市场应对方法）2、净利润率提高（土地费、建安费、管理费、营销设计费、财务费、税金）3、资产周转率（加快项目开发和销售的节奏、合理的土地储备）版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产企业创造利润的运营方式探讨1、控制好项目成本的关键指标2、提高资产周转率的方法探讨版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产住宅项目成本管理的思考为什么先进的成本管理理念总是那么难推动？如何轻松跨越“理念”到“落地”的一步之遥？设计部门也知道设计阶段控制成本的重要性，为什么他们总是控制不住呢？我们如何跨越专业管理边界，实现项目成本无接缝管理？我们能否提炼一些成本关键指标，让我们一目了然发现问题？要想在设计阶段有效控制成本，现阶段必须技术指标数据化！成本管理指标化！成本指标技术化！技术指标数据化！版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产住宅项目关键成本指标控制建议可售建筑面积/建筑总面积基础承载力/建筑总重标准层钢筋含量标准层混凝土含量窗地比：高层0.21；TH0.24地下室层高(米) 非人防:3.6m；人防：3.73.8m地下车位平均面积：非人防 32m2地下室钢筋含量硬景：软景面积比例：3：7部品档次空调通风设备版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产企业创造利润的运营方式探讨1、控制好项目成本的关键指标2、提高资产周转率的方法探讨版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝提高资产周转率有五种途径：缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。或金融创新，降低自有资金风险控制销售与回款节奏，比如开盘当月认筹率等，加快资金周转速度。考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量优化和进度优化） ，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。培育优质资源，做大做强优势区域。强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。如何有效提高房地产项目的资产周转率版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝本次培训的内容目录房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产项目时间计划管理版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产项目进度计划的核心理念经营进度工艺进度财务资金客户时间兼顾工艺进度、客户敏感时间点和财务资金，才是房地产企业的最佳选择！版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产项目进度计划的核心理念经营进度房地产经营进度包含三层核心意思：1、房地产企业的运作节奏应该与房地产市场行情相适应；2、房地产企业的运营节奏应该与企业财务相匹配。3、房地产项目的运作与进度控制。版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝什么是计划？惠普POM：计划是部门之间沟通的工具。计划要点：确定少数关键性指标，确保部门协调一致。版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产项目时间计划与现场施工进度的关系 房地产项目时间计划与现场施工进度的关系：房地产项目时间计划比现场施工进度内涵更丰富；现场施工进度是房地产项目时间计划的实物体现；房地产项目时间计划管理评估因素多元化，现场施工进度控制更直观；影响现场进度的，往往不是承建单位，而是开发商自己。版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产项目时间计划的目的 便于领导对开发过程进行监控与调整确保项目任务顺利完成保证跨专业、跨部门的信息整合、共享、畅通版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产项目时间计划智慧金钥匙 计划的本质是工作开始前，思考如何做好它。避免过于乐观，尤其是在项目的初期，留有余地。计划是所有人的承诺，制定前应消除不同意见。经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝。执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝招标签约阶段收益最大化评估存在绿色通道项目初判审批项目论证阶段设计管理阶段工程管理阶段销售管理阶段入伙管理阶段工程拓展分析项目基本情况营销组织项目策划/产品、市场及客户定位研究规划草案设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备设计规划深化单体设计部品设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理入伙事务管理成本测算预算、标底、合同价招标采购 结算实施方案决策听证会营销策划报告听证会城市及市场评审会说明及图例：代表集团听证会节点：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。房地产开发的主要阶段暨房地产开发增值链项目论证、法律意见分析，形成项目投资评审报告：代表集团审批节点概念规划设计产品策划项目投资决策评审会初步产品研究耦合、高效的工作模式系统、充分的前期铺垫快速实现阶段预估工程配套的必要条件研究策划报告深化项目策划阶段进度款、设计变更、现场签证版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标项目发展计划项目现金流计划营销推广计划施工进度控制计划报建计划配套工程计划一级计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划（比如：精装修）二级计划三级计划35年战略人力资源配置版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产三级计划管理体系案例分析房地产项目时间计划管理一般可以分解如下：房地产项目开发发展控制计划，详见案例：发展控制计划；工程实施控制计划，详见案例：工程实施控制计划；现金流分析与控制，详见案例：现金流分析与控制；成本测算分析；资金年度计划分析；承建单位和甲供材料进场计划；承建单位和甲供材料招标计划，详见案例：承建单位和甲供材料招标计划； 施工图出图与样板确认计划，详见案例：施工图出图计划；售楼卖场工程计划，详见案例：详见链接1、链接2、链接3、房地产售楼准备工程时间计划案例 。项目开发计划集成管理案例，详见链接。营销推广计划，详见链接。版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标项目发展计划项目现金流计划营销推广计划施工进度控制计划报建计划配套工程计划一级计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划二级计划三级计划项目发展计划剖析以及建议项目发展计划行业现状分析房地产项目发展计划编制要求房地产项目发展计划编制建议案例在不同管控模式下的建议35年战略人力资源配置版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产项目开发发展控制计划，详见案例：发展控制计划项目发展计划行业现状:在行业中，各个房地产企业因经营差异、背景区别、阶段不同等原因，对于房地产项目发展计划的定义和控制关注点不尽相同，有营销导向型、有法务导向、有承建导向等，各企业也难以统一，因为项目发展计划体现的是一个企业的经营思想。项目发展计划行业现状分析版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝以营销为导向的计划管理安排土地使用证交地方案初步设计施工图设计取得施工许可证开工售楼处、样板房区开放预售许可证开盘完成销售额45完成销售额70完成销售额95景观施工进场竣工交房交房95房地产企业以营销为导向的项目发展计划案例版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产项目发展计划编制要求房地产项目发展计划编制要求建议：公司经营资金进出关键节点（经营进度）项目融资节点（比如:四证）考虑各专业关键节点的协调关系重大的费用节点上市公司的财务节点报建法律手续关键节点集团对项目专业管理监控点人力资源授权管理节点适当的时候，要考虑供方资源配置关键节点的预控（净地交付、方案报建、现金流回正等）所设监控节点，有利于控制项目风险项目发展计划体现项目经营思想、统领项目各专业计划，是项目进入实施阶段最核心的计划。版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产项目发展计划编制建议案例土地确权（项目第一笔付款）完善法律手续、重大费用节点场地拆迁完毕完善法律手续国有土地使用权证完善法律手续项目经营实施策划报告经营监控、专业监控与公司授权概念性方案设计任务书专业节点概念性方案设计任务书集团确认专业监控与公司授权营销方案专业节点营销方案集团确认专业监控与公司授权项目投资分析模型（概念版） 项目专业风险控制、专业监控与公司授权规划及建筑方案集团确认专业监控与公司授权详规批复完善法律手续建筑用地规划许可证完善法律手续土地证完善法律手续建筑方案征询及批复完善法律手续园林景观方案设计集团确认专业监控与公司授权扩初征询及批复完善法律手续“示范区”策划方案集团确认专业监控与公司授权施工图报建、会审专业节点建设工程规划许可证完善法律手续签订总承包合同专业监控与公司授权建筑工程施工许可证专业节点四证取得融资节点基础工程开工专业节点“示范区”完工开放专业节点预售许可证办理完善法律手续开盘公司经营资金关键节点完成销售额30公司经营资金关键节点完成销售额45公司经营资金关键节点完成销售额70 公司经营资金关键节点完成销售额85公司经营资金关键节点主体工程结构完工重大费用节点外立面落架重大费用节点市政配套工程及室外工程重大费用节点竣工备案完善法律手续交楼入伙专业节点办理房产证完善法律手续版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝行业内重点关注的二个新运营指标 净土交付时间现金流回正时间万科10年现金流回正时间案例20万以下m2：现金流回正时间12月2040万m2：现金流回正时间24个月40万以上m2：现金流回正时间34个月版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产项目发展计划在不同管控模式下的精度建议集团公司控制区域总部，计划控制节点建议2030个；区域总部控制项目公司，计划控制节点建议5060个；版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标项目发展计划项目现金流计划营销推广计划施工进度控制计划报建计划配套工程计划一级计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划二级计划三级计划项目现金流分析计划剖析及建议项目现金流分析计划行业现状：此计划各企业都有，但是一般比较粗糙，没有成本部门、工程部门参与，仅仅由财务根据经验估算出来。建议：对项目前期时间管理、项目工程管理进行优化，有效提高资金利用效率。35年战略人力资源配置版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝现金流控制案例现金流分析与控制，详见案例：现金流分析与控制；成本测算分析；资金年度计划分析；版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标项目发展计划项目现金流计划营销推广计划施工进度控制计划报建计划配套工程计划一级计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划二级计划三级计划施工进度控制计划剖析及建议施工进度控制计划本质意义施工进度控制行业现状施工进度控制编制要求35年战略人力资源配置版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产项目施工进度控制计划的本质意义 经营目标行动计划转化房地产项目施工进度控制计划的本质意义就是：把公司的经营目标转化为工程管理的行动计划。这是房地产工程项目管理最关键的计划！版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝 房地产项目施工进度控制计划的现状分析 房地产项目施工进度控制计划，案例剖析：工程实施控制计划。疑问?此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什么甲方要编制？此计划由谁编制？什么时候编制？此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标项目发展计划项目现金流计划营销推广计划施工进度控制计划报建计划配套工程计划一级计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划二级计划三级计划承建商、材料分判计划剖析及建议分包模式对经营进度控制的影响节点付款的必要性35年战略人力资源配置版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝分包模式对经营进度控制的影响承建单位和甲供材料招标计划，详见案例：承建单位和甲供材料招标计划。探讨：分判越细，要求甲方介入越深，经营进度的量化可能更难。分判模式的影响要素：公司管理（包括成本和工程）习惯、三边工程程度、总包选择、供方资源稳定性、当地供方资源质量、甲方管理能力配置等。工程范围划分探讨，详见链接。分判数量建议。版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标项目发展计划项目现金流计划营销推广计划施工进度控制计划报建计划配套工程计划一级计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划二级计划三级计划35年战略人力资源配置出图、样板封样计划剖析及建议出图、样板封样计划需要前置设计管理程序优化版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝施工图出图与样板确认计划分析施工图出图与样板确认计划，详见案例：施工图出图计划。施工图出图与样板确认计划要求：施工图出图与样板确认计划随着设计深入，尽快不断细化；二次委托设计和选材用料，尽量提前；设计部保持与合约部、工程部的及时沟通配合；关于施工图阶段具体工作跟踪计划，还要细化，详见案例。版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝土建扩初建筑、规划方案结构、设备初步方案施工图设计建筑、规划方案部品设计及定板扩初设计概念规划草案概念规划方案施工图拿地节点概念规划草案概念规划方案 方案报建方案设计扩初设计施工图设计模型研究景观概念方案设计景观方案设计 景观施工图设计销售配合资料结构设计设备选型建筑平面实施方案设计阶段产品、技术创新研发论证阶段策划阶段设计管理阶段工程管理销售示范区设计部品材料调研部品材料清单 部品材料定板封样产品配置建议施工图设计指引房地产设计管理程序优化设计前置、售楼卖场争取时间、支持招标采购版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标项目发展计划项目现金流计划营销推广计划施工进度控制计划报建计划配套工程计划一级计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划二级计划三级计划35年战略人力资源配置售楼卖场计划剖析及建议售楼卖场计划控制的重要性售楼卖场计划控制建议版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标项目发展计划项目现金流计划营销推广计划施工进度控制计划报建计划配套工程计划一级计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划，比如：精装修计划二级计划三级计划35年战略人力资源配置版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产项目三级计划管理体系思路小结 我们可以这样来小结：一级计划管经营；二级计划管成果；三级计划管过程。房地产项目三级计划管理体系应用案例，详见链接。版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产项目计划管理体系编制要求小结 1、计划编制结束时间：总包招标之前。2、不见得需要抄学品牌企业的WBS方式，符合企业实际情况就好。3、计划节点系统性好，没有严重的丢项。4、编制期间，必须跨部门协作，解决计划节点部门衔接问题。5、现金流计划编制清楚了，才算是好计划。版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝项目开工之前编制三级管理计划的目的 设置项目的基准计划版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝 房地产三级计划管理体系的作用 沟通平台监控平台知识平台版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产项目计划管理体系建议 建立时间计划管理体系项目开工之前，建立公司经营计划、项目发展计划、现金流分析计划、工程实施控制计划、招标计划、出图计划等项目基准控制计划；月度动态控制与调整；时间计划编制模板化、套路化，减少人为因素；（20）建立编制、审核、批准、执行、知情、动态控制与调整的计划管理机制。（80）版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝 合理的工期是多少？版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产项目计划管理体系权限分配与考核探讨计划管理文件，详见链接。项目开发计划管理流程，详见链接。项目开发计划控制点及级别划分表，详见链接。计划资料编制、审核、批准、备案及发放范围一览表，详见链接。月度计划管理流程图，详见链接。案例启示：计划的执行是需要有考核的，没有考核计划无法执行。计划是确定少数关键性指标，确保集团与分公司之间、各专业部门之间协调一致，不是越细越好，计划考核指标也不是越多越好。考核的标准是短板原则，哪里缺就考核哪里。计划考核可能是利润导向，可能是客户导向，可能是资金周转导向，设置公司经营关键节点考核。计划考核建议：方案完成后的计划体系，除非市场出现重大调整，可以严格考核。计划考核关键是领导的决心。版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产项目计划管理体系考核的原则1、以激励为前提，忌讳简单处罚。2、基础数据扎实，考核有据可依。3、确定少数关键指标，不是面面俱到。4、短板原则，整体考虑，服务经营。5、分段考核，指标量化，结果导向。6、运营指标考核，应纳入人力资源绩效考核体系。7、运营考核不是目的，运营管理更应该做好项目推进的参谋。行业中的激励案例：碧桂园创优100、阳光新业计划专项奖励等。版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝前期节点进度管控要点与改进措施前期节点工作范围界定：探讨？前期节点工作范围界定：净地交付、方案批复。除此以外，其它节点不能作为影响进度推进的理由。改进措施：探讨？版权所有 不得拷贝2012.03版权所有 不得拷贝房地产时间计划管理体系执行不力的原因分析 原因对策备注领导战略定位。有些企业领导志向高远，急迫在短时间内完成基础积累，定指标订计划脱离企业实际，工程做不可为而为之事。调整心态，务实战略。计划程度不够。没有完整系统的时间计划管理体系，特别是没有精细化地考虑现金流。建立健全项目时间计划管理体系，把钱算好。房地产项目时间计划的核心是资金。计划没有考核。有些企业计划管理体系，十分漂亮，但没有相应的考核与激励，结果员工热情也不高，企业士气不足。基础数据不够，不是可以不考核的理由。员工的工作需要考评，即使是最简单的“人为印象”评分，也是必要的，否则就会奖懒罚勤。考核是计划执行的基础。信任度不够。特别是与成本有关的工作，领导往往放心不下，一定要搞一个水落石出，影响了效率。计划留有富裕时间