IT项目管理讲义(中级班).ppt

1 IT项目管理最佳实践 2 项目管理介绍 第一部分 3 何谓项目 为创造独特产品 服务或结果的临时努力 4 何谓项目管理 项目管理是 在项目活动中应用知识 技能 工具和技术 以满足项目要求 通过启动 计划 执行 控制 收尾的项目管理过程组的应用和集成来完成在互相冲突的期望和变化中 使用他人的资源 并在有限授权下达到期望的结果良好的项目管理有助于确保成功 5 什么可以影响项目 组织的体系 架构和文化重要干系人发起人 为项目提供资金或其他形式的财务资源的个人或团体 其他 6 确定重要的干系人 干系人是谁 考虑 谁获得项目的输出 谁提供输入 谁来监管 谁有相关责任 谁获得收益 谁承受损失 7 干系人和客户的类型是什么 8 组织结构和对项目的影响 矩阵结构 强矩阵 弱矩阵 项目管理权力递减 项目管理权力递增 9 高级管理层在项目定义中的角色 高级管理层 包括 大项目经理部门经理副总裁合伙人通常他们选择并发起项目作为项目经理 考虑 他们需要从我这里得到什么 我需要从他们那里得到什么 10 项目经理的角色和责任 明确的角色 管理项目相关角色 计划 领导 谈判 沟通 干预 确定优先级 通常在有限授权的情况下 项目经理必须能让其他人做项目所需要做的事情项目经理的目标是满足或超越干系人的期望 11 项目经理职业责任 除了一般的管理责任外 项目经理还有其他的面对自身 组织和客户的职业责任 包括 专业行为正直对自身行动 团队和组织的负责自我改进公平诚实 12 项目经理对组织的责任 为了完全履行对组织的责任 项目经理是连接高级管理层和项目工作的桥梁 13 项目经理对项目团队的责任 项目团队 所有直接或间接向项目经理汇报 并实际从事工作的人员 包括 业务分析员 关注需求技术领导 关注解决方案技术员工 关注任务项目经理负责 项目的组织 人员配备 计划及控制项目项目管理需要在以下的工作中间取得平衡 客户的期望和团队成员的能力既要满足团队成员的动机 又要确保高效完成 14 项目经理的可用工具 PMBOK 指南项目生命周期9大知识领域5大过程3重限制其他方法论 15 PMBOK 指南的目的 PMBOK 指南的主要目的是 让大家知道 这是一个确定的 普遍认同的 具备良好实践的一套完整的项目管理知识体系 经过验证的普遍认同的具备良好实践的 对给定的项目 项目管理团队决定哪些方法是适用该项目的 16 项目生命周期 项目通常被分为阶段这些阶段共同组织项目生命周期 17 有代表性的项目生命周期 建筑可行性发现规划设计施工移交和启用国防采购确定需要的任务概念寻求和定义演示和确认工程和制造开发生产和部署 制药研究 发现和筛选临床前开发注册后期活动软件开发可行性分析需求总体设计详细设计编码集成实施 18 PMBOK 指南的九大知识领域 知识领域通过它们的组成过程描述了项目管理知识和实践项目管理由九大知识领域组成 集成范围时间成本质量人力资源沟通风险采购 19 项目管理过程组 PMBOK 指南的五大过程组 启动 计划 执行 控制 收尾 20 三个限制 21 高层的期望和三个限制的冲突 22 知名IT企业项目经理能力体系简介 实战精选 23 项目经理职业发展阶梯 careerpath 高级项目经理 AdvisoryPM 项目主管 AssociatePM 项目经理 ProjectManager 关键职责任职资格胜任能力要求任期 资深项目经理 SeniorPM 24 胜任能力 胜任能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的 知识技能态度特质这些行为应是 可指导的可观察的可衡量的 25 项目管理的关键流程 1 2 3 4 项目建议 签订合同 销售管理 项目启动 项目规划 项目执行与控制 项目收尾 13 12 14 15 16 9 6 8 5 7 11 10 17 项目经理 26 项目管理序列中不同层级的关键职责 举例 领导项目竞标阶段项目执行方案的制定 主导项目条款谈判 项目范围谈判及项目定价 27 项目管理序列中不同层级的关键职责 续 独立完成项目验收 并与客户签署 项目完工报告 直至收回所有项目款项 指导项目组完成项目总结和提交项目文档 负责完成对项目成员的评价与客户经理沟通 完成对项目的评价 28 项目管理序列中不同层级的胜任能力 举例 29 项目管理序列中不同层级的胜任能力 续 30 30 要点归纳 项目是创造独特产品 服务或结果的暂时性工作 项目管理是在项目活动中应用知识 技能 工具和技术 以满足项目要求 从组织到团队及重要干系人都会对项目产生影响与所有的干系人进行有效的沟通对项目成功十分重要 31 31 要点归纳 项目是创造独特产品 服务或结果的暂时性工作 项目管理是在项目活动中应用知识 技能 工具和技术 以满足项目要求 从组织到团队及重要干系人都会对项目产生影响与所有的干系人进行有效的沟通对项目成功十分重要 32 项目启动 第二部分 33 项目启动 活动进行需求评估和干系人评估确定项目定义估算用于项目选择的定量数值成果项目章程项目需求文档范围说明 34 项目选择 保持客观性项目选择很少是纯定量的应符合组织的战略意图 35 选择工具 定量工具收益成本比 BCR 现值 PV 和净现值 NPV 回报期定性因素干系人偏好对于组织的适合性风险分析 36 收益成本比 BCR 是收益与成本的比较分析 收益 成本例 项目A需要 100 000的成本 并会产生 150 000的价值 收益 项目B需要 100 000的成本 并会产生 160 000的价值 收益 哪个项目的收益成本比高 37 现值 什么是未来现金流在今天的价值 PV FV 1 i n记住PV 现值FV 未来值i 利率或内部贴现率n 从现在起的时间段数量 38 净现值 净现值NPV PV 收益 PV 投资 使用10 的贴现率 利率 项目A总计年初始投资123收益现金流 100k75k75k0150k项目B总计年初始投资123收益现金流 100k050k110k160k 哪个项目在财务上更具优势 39 回报期 挣钱不是项目的唯一目标你挣钱的速度也很重要需要多长时间来收回你的投资哪个项目的回报期更短 40 项目选择中的定性因素 干系人偏好组织的适合性风险分析 41 干系人评估 评估干系人设定评估指标关注度利益大小影响程度其他 42 干系人分类 发起人 执行人 提倡者 受影响的人 中性的 其他人 项目经理 项目团队 最终用户 客户方 供应商方 领域专家 监管者 特殊利益团体 43 干系人期望 对项目优先级的期望对项目最终质量的期望对预算超支的担心关注时间周期 担心延期担心发生变化 害怕功能减少 44 两个重要的内在风险标准 45 项目内在风险因素举例 项目规模未使用过的解决方案或技术缺乏明确的项目管理过程没有清晰的项目管理组织架构优先级不断变化项目经理缺乏经验项目没有明确的所有者 客户不认同 没有获得有关各方的承诺缺乏相关的资源和技能规定最后期限 或要求急迫地完成 46 降低内在风险的方法 将项目分成模块和阶段并澄清项目的优先级分阶段管理 基于时间段做出承诺 对未使用过的技术使用原型法使用最有经验的项目经理澄清项目组织结构和汇报层次 直到两者确定后再开始项目关注团队建设建立沟通计划 47 项目源于满足需求 产品过时竞争的驱动客户需求员工建议其他干系人的需求和想要 48 正确的开始 49 评估需求 需求在许多层面上存在应与想要分开项目通常包含相互冲突的需求客户通常不知道或了解他们自身的需求一些典型的评估技术包括 团队讨论访谈调查 Surveys 审查 Audits 50 目的和结果 目的是组织或项目努力达到的最终结果 他们是项目的期望输出 可用下列形式表示 最终可交付成果新的行为方式 组织的行为方式发生改变 新的市场地位公司的问题得以解决实现特定机会可通过定义具体目标和细化可交付成果 对范围的理解 来明确目的 51 明确描述目标 目标 是在有需求提出者和需求满足者之间达成的理解存在于各个层面上 公司 项目 工作团队 特定任务 使用SMART模型S 特定的M 可测量的A 认同的R 现实的T 有时间限制的 52 需求 功能和技术 容易发生的问题客户提供了技术需求 例如告诉团队如何进行技术工作团队成员想要根据自己的判断编写客户的功能需求 就是说 在得到客户确认的情况下改变客户的需要 53 原型法和逐步细化法 原型法动态开发需求客户提出一般性的需求团队建立原型或模型来帮助客户明确需求必须用规则来约束 否则会产生混乱的结果 逐步细化逐步展开和细化范围在项目早期定义得很宽泛 随着项目的开展 范围会定义得更加清楚 详尽当项目是在有甲乙双方签署合同下执行时尤为重要 54 项目章程 项目章程是 对项目的正式认可对项目授权的证明文件是项目目的 目标的纲要文件是高级管理层 项目经理和职能经理之间的书面协议包括初步的角色和职责定义 55 制订项目章程的基本原则 设立界限尽可能简洁确定职责定位 负责人姓名和职务评估干系人的权力和对项目的关注度描绘文档体系和信息交换流程建立对变更控制 预算和状态报告的期望让高级管理层和职能支持经理来审查并签署文档 56 项目需求文档 PRD 记录项目和产品需求由项目团队草拟 并由高级管理层和干系人批准用于在重要干系人之间达成一致 57 从概念到计划编制 58 58 要点归纳 要对项目进行明确的需求评估来建立一个稳定的期望从而降低未来变更的数量需要对工作产品或工作输出结果详细描述记录范围对理解项目本身和管理项目变更至关重要项目从她刚刚诞生之初 内在风险就已经伴随她而来 59 项目计划 第三部分 60 单元目标 了解项目经理是如何与项目团队一起工作来为项目编制计划的通过工作分解结构来为项目范围编制计划根据提供的信息来选择和使用合适的成本估算方法使用计划评价和审查技术 PERT 来估算制订成本估算建立网络图阐述缩短项目进度的方法制订项目计划 61 计划的基础 范围和需求 范围是 项目提供的产品 服务和结果的总和 范围在项目启动阶段会确定 并在PRD中记录 现在要来关注项目细节清晰的需求可在项目中发挥有效的控制作用 62 编制计划的方法 63 范围定义 极其重要的工作事项 项目使命和目的最终可交付成果 输出 和阶段可交付成果项目结束的条件 用于衡量完成和成功 项目排除项 哪些是项目不包括的 和不可谈判的事项限制 如可扩展性 兼容性 灵活性 物理限制 时间和费用假设项目的地理位置 项目的差旅 时区和语言要求 64 工作分解结构 WBS 将项目团队需要执行的工作按可交付成果为导向进行层级分解 来完成项目目标和创造所需的可交付成果 组成并定义了所有范围 65 工作分解结构源于何处 模板过去的项目系统指南创造性的想法专家意见 66 工作分解结构的益处 定义目标和确定所需的所有工作 以完成它们只识别所需的工作确定特定的工作包 来估算和分配工作提供衡量成功的标准对项目团队进行硬性要求 确保编制出详细的计划和文档澄清责任建立团队成员的承诺 67 工作分解结构和用途 计划和预算获得资金估算编制进度绩效衡量配置管理后勤支持测试和性能评估 68 WBS模型 树状 69 工作分解结构模型 概述 大纲 1 0管理信息软件系统1 1需求评估1 1 1评估目前系统的状况1 1 1 1确定当前系统的构成要素1 1 1 2分析当前系统的构成要素1 1 2确定未来的能力需求1 1 2 1执行差距评估1 1 2 2确定改变的需求1 1 3制订替代的途径1 1 3 1确定替代的途径1 1 3 2分析替代的途径1 1 4开发系统需求1 2制订规范1 2 1开发初步软件规范1 2 2开发详细软件规范1 2 3开发初步硬件规范 70 制订工作分解结构的方法 通过可交付成果按产品分类 需要做出什么东西 通过职能或部门按来自于部门人员分类 谁来做什么事情 通过时间框架按阶段分类 什么时间做什么事情 71 制订工作分解结构 1 理解项目的目的2 建立主要的工作分解部分3 将这些大的部分分解成下一层次的组成部分4 将每个组成部分再分解成子组成部分5 继续到下一层次 直到项目工作可被分配并可被监测6 和核心项目团队 客户和其他重要干系人一起评审 来获得认同并查找遗失的部分7 准备工作分解结构词典 72 重要的工作分解结构术语 工作包工作分解结构的最底层分配和监测工作的层次处理进度 成本和所需资源的基本层次控制帐户通常在工作包的上一个层次管理报告层次计划包未经计划的工作包不包括细节的工作包 73 工作分解结构词典 不是有关术语和定义的书为每个工作包提供了详细的背景信息 工作分解结构词汇表 收集关于工作包的关键信息 如 完成工作包的特定活动假设资源前导活动根据信息需求有不同的内容 后续活动所需时间开始和结束日期预算风险 74 WBS编码 工作包名称 过程 资源 结果 完成的标准 质量 负责人 1 1 需求分析 核心成员到A公司进行系统调查与需求分析 调查标准和设计标准 需求分析报告和系统设计初步方案 包括所有列出的要开发的交付结果的标准 杨文 WBS字典 工作分解结构词汇表 举例 75 工作分解结构编号系统 工作分解结构编号支持对具体工作项的便捷参考常规的编号系统使用详细程度递增的编号系统当建立编号后 为新工作增加编号不删除不在项目中使用的数目 未使用的 不重复使用编号不变更编号 1 0管理信息软件系统1 1评估需求1 1 1衡量当前系统状况1 1 2决定未来的能力需求1 1 3制订可选的途径1 1 4开发系统需求1 2开发规范1 2 1开发初步的软件规范1 2 2开发详细的软件规范1 2 3开发初步的硬件规范1 3执行系统工程1 3 1开发可选的软件方法1 3 2开发可选的硬件方法1 3 3为每个可选的方法制订成本估算1 3 4决定最佳的技术和成本上最有效的途径1 3 5开发选择的系统架构 76 在其他计划中使用工作分解结构 工作分解结构确定了要完成的工作如果必要的话 将工作包分解成活动 Activity 活动将工作分解结构转化为前导图 然后是进度制订项目计划需要对活动进行量化对活动进行量化估算 需要先估算 所需时间所需资源成本 77 资源计划编制 基本问题需要完成什么 我们需要谁和什么 材料 谁能完成工作 使用什么 工具 设备 能完成工作 我们能得到谁和什么 什么样的特殊技能是必要的 我们如何使用资源 资源是如何影响进度和成本的 78 角色和职责矩阵 79 估算 估算是 对可能金额或输出结果的量化预测 通常应用于项目成本 资源 工作量和时间周期 应包括对精确度的说明 工作包为项目经理对下列内容的估算提供了基础 多长时间 多少费用 多少人和其他资源 80 良好的估算实践 对精确度的了解估算只能在不同程度的精确度上进行和估算沟通精确度从许多来源得到输入内部的来源外部的来源职业组织估算是深思熟虑的过程估算的质量直接影响项目计划的质量 81 估算 82 估算类型说明 数量级和预算的 是自上而下的方法 基于类比 对比 参量或专家判断的高级别估算估算基于类似活动的以往经验及以往数据成本低 准确性低确定的 是自下而上 逐个任务 的方法 用小时为单位来估算一项工作任务项目总数的累计或单个工作的总和单个工作规模决定成本和准确性 83 估算方法 类比 也称从上至下 参数模型供应商投标从下至上 也称工程法或细化法 PERT估算 84 类比及从上至下估算 类比 或从上至下 的估算是通过比较过去的经验与未来的项目的类似之处做出的 例如 想象你在从事家庭装修业务你以前装修过的住宅在华盛顿特区 花了将近两个月时间完成通常的工作成本是 70 000如果你在南加州工作的话 你会考虑哪些因素来决定是提高 降低还是保持目前的价格 85 例 车道 公里 成本要素 高速公路每车道 公里成本 所需的车道 公里 成本 沥青 48 条带 120 24 路缘 2 550 48 总计 2 200 参数估算 成本估算关系 CER 用已知的项目特性来描述项目成本的数学关系 86 供应商投标 供应商投标是估算数据的极佳来源 但需求文档必须明确 为什么项目经理要获得供应商投标 供应商1 296 000供应商2 301 200供应商3 308 000供应商4 303 500为什么投标是不同的 87 从下至上的方法 详细估算 从下至上的估算方法 是最准确的方法允许对活动进行集成使用工作分解结构的底层将工作包估算汇总 以获得项目总成本 算一算 88 计划评审技术 PERT 在风险分析中最重要的统计总和法之一当任务所需时间不确定程度很高时使用的事件导向的网络分析技术应用关键路径法 CPM 来对任务所需时间进行加权平均估算 89 PERT PERT在估算成本和进度时都很有用 90 PERT估算中的标准差 SD 当使用PERT公式重新计算中值时 可使用正态分布来确定达到进度的概率 91 PERT估算的例子 92 PERT估算的例子 马丽正在构思培训材料 她必须估计需要多长时间才能完成培训材料制作马丽想 只要她能够得到所有所需的信息 她11天就能够结束如果培训的目标也能清晰地提供 9天就可以但是 如果她必须开发需求分析问卷并得到反馈 然后再分析结果 她恐怕要15天请问她需要向领导申请多长时间 大约11天半 11 33 标准差 1天 93 所需时间 重要术语 94 进度计划编制 确定所需时间来完成项目明确不同工作包之间的关系 95 常用的进度编制工具 网络图甘特图项目日历里程碑图 96 网络图 是项目活动逻辑关系的示意性展示 通常从左至右绘制 以反映项目按次序的活动排列 经常被误认为是PERT图 活动的节点表示法 97 节点图法 前导图PDM 用方框 或节点 表示活动的进度网络图法 活动用逻辑关系连接起来 PrecedenceDiagrammingMethod PDM使用用节点代表活动 AON 的图显示活动间的关系包括提前期和滞后期 98 箭线图 双级网络图 ArrowDiagrammingMethod箭头代表活动 AOA 圆节点代表逻辑关系 只能代表 结束到开始 一种逻辑关系 并且其中包含虚活动 A C D E Finish B 箭线图法 ADM 99 逻辑关系 在PDM中 2个活动由关系连接起来 完成对开始 FS 完成对完成 FF 开始对开始 SS 100 依赖关系 可斟酌处理的依赖关系指那些工作依赖关系可基斟酌处理的有时叫做优先选用逻辑关系 优先逻辑关系或者软逻辑关系 强制性依赖关系指工作性质所固有的依赖关系 它们往往涉及一些实际的限制 又称硬逻辑关系例如 在施工项目中 只有在基础完成之后 才能开始上部结构的施工 在电子项目中 必须行制作原型机 然后才能进行测试 101 WBS工作包所需时间 t 前导活动a 确定系统需求 需求 10老板决定继续下去b 设计系统布局 布局 15ac 获得新水线 水线 20ad 获得许可 许可 32be 订单 收到部件 部件 35bf 安装新系统 安装 5d eg 测试新系统 测试 2c fh 原系统失效 失效 1g 项目 安装新大楼的火警器 将工作分解结构转化为节点图 102 进度网络分析 决定 最早的可能开始和结束日期最晚的可能开始和结束日期总体项目所需时间使用的技术 关键路径法 CPM 资源平衡 103 关键路径法 CPM 决定 进度的灵活性 也称作 浮动 时差 项目所需最少的时间关键路径法步骤从前导图法开始按正推法计划最早开始和结束日期按逆推法计划最晚开始和结束日期计算浮动 最早开始 最晚开始 确定关键路径或路径 104 节点图 105 进行正推法 106 进行逆推法 107 完成的网络图 108 计算浮动 时差 在不延误项目完成日期的情况下 计划活动可以从最早开始日期起延迟的总时间 在完成逆推法后根据网络图计算表明了项目经理要调整特定活动时间的灵活量按最晚完成减去最早完成 或从最晚开始中减去最早开始 来计算 109 安装t 5 水管t 20 拆下旧系统t 1 测试t 2 布局t 15 需求t 10 许可t 32 部件t 35 开始 完成 0 0 10 10 25 10 25 25 60 57 30 60 65 65 67 68 67 68 68 68 67 67 65 65 65 60 45 60 60 25 28 10 25 0 10 0 浮动0 浮动 浮动 浮动 浮动 浮动 浮动 浮动 确定浮动 时差 110 关键路径 关键路径是 完成项目的最长路径完成整个项目的最短时间浮动时间最小的路径 111 确定关键路径 112 滞后和提前 滞后和提前是显示活动间的计划时间的网络图的输入滞后 显示后续活动推迟的逻辑关系修改 正 提前 显示前导活动提前的逻辑关系修改 负 113 甘特图 白色区是计划的 阴影区是实际的 114 项目日历 4月 周一 周二 周三 周四 周五 115 里程碑 项目的重大事件主要的项目事件 组件X完成 资金里程碑 X 的预算已花费 工作程度里程碑 X 的人工 小时已花费 零浮动活动不需要时间和资源作为在总体项目状态中关键点的提示 116 背景材料 假设每天的工作时间为8个小时 项目经理 设计人员各1人 编辑和主题专家各为2人 专家委员会人员充足 请问能否在43个工作日内完成 如果主题专家为1人 编辑为1人 该项目需要多少时间完成 117 加快进度的方法 方法赶工快速跟进为了加快项目 你必须加快关键路径通常会带来 额外的成本额外的资源增加的风险 118 加快进度 119 成本计划编制 当进度确定下来并达成一致后 就可以编制成本计划并细化估算项目的成本是多少 用钱表示 输入来源外部的估算者执行工作的人有经验的人了解风险的人负责工作的人 WBS工作包 120 成本组成部分 直接的人工内部合同物料和设备其他直接成本费用差旅费杂费 间接的 管理费用 一般的行政费用总部费用福利营销和销售研发 121 累计成本曲线 时间周期 122 123 储备计划编制 预留资源以处理在项目管理计划中提出的风险事件储备有多种组成部分现金时间人和设备储备计划编制 在原有范围内处理未预料到的事件不是用于项目的变更或增加额外工作 124 资源计划编制 你所需的资源进行计划编制 以完成项目 人设备设施材料 125 资源计划编制工具 资源或职责矩阵资源负荷表资源负荷柱状图平衡需求 126 资源权衡 平衡 平衡是使用浮动对事件的进度重新规划 以解决资源的问题步骤 决定早期和晚期进度为每个进度平衡资源负荷识别自由浮动在一个个活动的基础上在浮动时间内调整活动 任务 以适合可用的资源决定新的进度 127 例子 开发软件 WBS举例 A 开发测试算法 6天B 准备测试区域 2天C 完成测试程序 3天D 测试算法和速度 10天E 审查文档 3天F 安装硬件和软件 2天 系统集成和测试的进度 G 审查软件代码 4天H 根据文档测试软件 5天I 根据过程运行软件测试 8天J 查找和记录缺陷 4天K 测试人机界面 6天L 准备测试报告 2天 128 定义逻辑 129 决定早期进度 130 审查浮动 早期进度 131 审查资源负荷 早期进度 132 资源负荷柱状图 早期进度 133 决定晚期进度 134 审查浮动 晚期进度 135 审查资源负荷 晚期进度 136 资源柱状图 晚期进度 137 审查资源负荷 有限资源 138 审查浮动 有限资源进度 139 资源负荷柱状图 有限资源进度 140 审查工作分解结构 如果在审查了所有可用资源的资源负荷后 项目经理仍然不能满足期限要求 他必须审查工作分解结构 来提供一个满足部分总体可交付成果的建议方案审查工作分解结构有助于保持三个限制的现实性 141 其他必要的计划编制过程 沟通质量人力资源采购 142 沟通计划编制 沟通计划编制的主要目标是决定 谁需要知道什么 如何告诉他们 什么时间告诉他们 多长时间告诉他们 什么需要保留为永久记录以及如何保留 143 质量计划编制 质量出自项目计划 而非出自检查 质量计划编制的主要目标是决定应用什么标准以及使用什么衡量方法来衡量质量满足 项目经理和团队必须 澄清质量政策的方向与客户的政策联系起来与组织的战略联系起来在应用标准时决定项目标准和任务的衡量方法 144 项目计划要素 管理摘要可交付成果项目需求资源潜在的项目风险和事宜进度报告规定和标准评估 145 项目管理计划编制软件 办公室管理软件数据库 电子数据表 字处理等订制软件进度编制和监测风险管理计划决策支持程序图形设计和展示软件 如 MicrosoftVisio PowerPoint等 146 从计划到设计与开发 再到执行 147 147 要点归纳 要让核心项目团队参与到项目计划编制中理解范围对项目计划编制的重要性工作分解结构 WBS 面向可交付成果的方法 把范围逐步分解 从而可以完成整个计划尽管WBS有不同的格式 详细程度和建立方法 工作包通常是在最底层 148 148 要点归纳 续 WBS词典提供了重要的基于工作包层次上的信息 进度计划编制包括确定项目时间 关键路径 滞后 提前和浮动 可以用很多形式来展现成本计划编制包括确定分配到项目上的工作包所需的直接成本和间接成本 管理费用 资源计划编制涵盖人员 材料 设施和其他资源 149 149 要点归纳 续 采购计划编制包括决定是否采购外部服务和如何选择使用外部实体在项目经理的计划编制过程中 不要忘记沟通和质量计划把所有这些过程在项目计划中统一起来 150 风险管理 第四部分 151 关键定义 项目风险 带有不确定性的事件或条件 一旦发生 会对至少一个项目目标产生积极或消极的影响 风险管理 包括与项目中进行风险管理计划编制 识别 分析 应对 监测和控制相关的过程 包括 加大对项目的积极事件的概率和影响 并降低对项目的消极事件的概率和影响 152 风险的要素 可定义的事件时间 风险发生的短期或长期的可能性频率 事件发生的次数是多少发生的可能性发生的影响性 153 风险的双重性 154 进行风险管理的益处 将危机管理降到最低将意外和问题降到最低获得竞争优势降低项目发生偏差的总体概率增加项目成功的概率增加收益关注于一开始就建立正确的产品预防问题的发生 或如果发生 降低它的影响 155 风险管理 是项目完整周期中自始至终的工作职责 在下列时间点应进行风险评估和执行应对流程 项目全周期中确定的定期间隔时间 每当新的基准和计划建立后 当到达重要的里程点或重要决定检查点 应进行以下方面的风险监控 项目整个生命周期持续过程中 在更新项目状态和状况汇报时 项目完整周期 启动 计划 实施 结束 项目初始计划 项目计划 重新编制 项目计划 重新编制 项目最终计划 执行 监控 风险计划过程 风险监控过程 156 风险呈现量 发生概率 发生影响 风险呈现量是风险组成部分的功能 157 识别风险 风险识别是 使用结构化和一致的方法来对潜在的风险事件进行综合的识别经过研究 减少风险事件描述的含糊不清 158 风险识别指导原则 确保风险事件是明确的并被完整定义例如 可能在最后测试时发生才故障 从而对进度造成影响 使用工作分解结构做为风险识别的基础尽可能制订全面风险清单进行风险识别任务应通过团队或一组团队成员来进行专注于识别所有风险 在此时不要试图分析风险 159 风险类型 风险可能源于内部或外部 并可以是下列两种之一商业风险 从事商业的正常风险 会带来收益或损失的机会纯风险或可保风险 只会带来损失的可能性的风险它们也可以是下列两种之一已知风险 项目团队已经识别的风险未知风险 未识别的风险 160 分类帮助识别更多风险 分类帮助识别额外风险 类型可能根据项目而不同外部的 超出团队控制的内部的 在团队控制内的 压倒性风险 变更的条件 长期任务 交界面的问题 技术问题 设备故障 错误交流 供应商的交付品 主要资源丢失 重新改组 162 风险考虑 处于关键路径上的任务同时有几个先决条件的任务乐观估计的任务依赖外部组织的任务由关键人员单独负责的任务使用紧缺资源的任务技能与任务不匹配的任务不可靠的新技术不稳定性的用户需求需要满足激进的性能需求的任务不可预见的问题 例如 部门重组 风险评价矩阵 总体风险 风险 潜在影响 及时发觉的难度 1 2 3 发生的可能性 风险概念 起因 预防行动 问题 后果 应急计划 风险与时间 预防行动 征兆 风险 应急行动 应急计划 风险管理计划矩阵 167 预防措施 预防措施可减少风险发生的可能性预防措施一般来说要好于应急措施通过针对风险的起因 而不是影响 来确定预防措施所有的预防措施都应加入项目计划中 168 应急措施 应急措施可减小项目风险的影响 impact 通过针对风险的影响确定应急措施每个应急计划都最好有一个能够告诉您何时采取应急行动的征兆指示器 trigger 169 风险征兆指示器 trigger 是一个定义好的机制 能够监测环境和偏差达到的上下限 从而可以激活应急措施 170 应急措施 提前完成项目中可能导致进度延迟的任务保守地估计关键路径上的任务工期只做 必须 的任务 暂不考虑 想要 做的任务先完成高风险的任务定期审查所有的假设对那些由于缺人就会无法进行的任务增派后备人员将某些功能延缓到项目以后完成 如项目二期 尽可能利用现有产品使用原型法来评估风险 171 知名IT企业风险库介绍 实战精选 172 风险库分类 A 需求B 解决方案定义 性能和交付C 服务范围D 合同条款 173 A 需求 1 客户需求定义客户对需求定义的详细程度 如是否有RFP RFP是否明确 清晰 可理解 8个问题 2 客户需求变更的倾向客户对需求在将来项目实施过程中提出变更的程度和可能性大小 如客户是否已经充分定义了需求并有完整文档以及对需求是否有充分的确定性 3个问题 3 客户对解决方案性能要求客户对性能要求 对我方建议的解决方案对其性能要求满足程度的信心 如响应时间 系统可用性 系统吞吐量 系统故障后回复时间等 4个问题 174 B 解决方案定义 性能和交付 1 项目计划a 我方对建议的项目解决方案的文档化程度 4个问题 b 解决方案基线 2个问题 2 项目大小 仅限于SIorAD项目 我方估计的项目大小 仅计算服务部分大小 不包括产品部分 如系统硬件 系统软件 应用系统软件包 3 项目周期 仅限于SIorAD项目 我方估计的项目周期 175 B 解决方案定义 性能和交付续 4 我方项目团队的实施经验和解决方案的复杂程度a 我方项目团队的实施经验考虑我方团队包括分包方团队人员的实施经验 4个问题 b 复杂程度复杂程度要考虑我方对相关开发 操作 实施该解决方案的复杂程度的评估 要考虑我方团队实际经验 3个问题 c 解决方案所涉及的产品集成 6个问题 d 客户对解决方案的性能期望 如分分秒及响应时间 6个问题 176 B 解决方案定义 性能和交付续 5 时间紧迫性时间表 4个问题 6 人力估计人力估计表 4个问题 177 B 解决方案定义 性能和交付续 7 人员计划及配备a 人员计划 3个问题 b 项目领导 5个问题 考虑是否是有专门的项目领导 且每天都在客户现场对项目成败付主要责任c 项目团队 7个问题 考虑我方及分包商被指派到本项目中的人员情况d 内部分包 4个问题 e 解决方案架构师 4个问题 178 C 服务范围 1 项目工作说明书SOW文档完整度 12个问题 考虑为了准备完整的SOW是否已经具备了基本的SOW元素2 客户关系及客户期望a 客户的真实期望 5个问题 b 我方与客户之间的关系 5个问题 3 客户参与与客户准备a 客户资源 8个问题 b 客户责任 4个问题 4 外部依赖关系 3个问题 涉及产品性能 本合同以外的第三方工作 与本项目成败有直接关系 179 C 服务范围 续 5 完成标准 客户验收 性能保证a 完成标准 2个问题 涉及我方完成合同中规定工作责则的标准b 客户验收计划 3个问题 涉及关于我方服务 交付件或解决方案的客户接受流程及标准c 可靠性 可用性及可维护性保证 产品保证 5个问题 涉及客户对保证类型的要求d 解决方案性能保证 6个问题 涉及解决方案性能保证 180 D 合同条款 1 合同条款 4个问题 涉及双方在合同中间的合同条款 2 无合同开工 3个问题 4 付款条款 4个问题 8 时间补偿 赔偿 2个问题 涉及超期赔偿办法9 性能补偿 赔偿 3个问题 涉及性能不满足赔偿10 保密协议 3个问题 181 181 要点归纳 风险管理的系统方法增强了成功应对风险的概率项目团队和职能经理合作以评估和应对风险风险重新评估应在项目生命周期持续进行 182 执行监控 第五部分 183 单元目标 列出项目控制的考虑因素和工具讨论进行项目监测和重新编制计划的机制讨论用三重限制监测项目状况解释为什么在项目中发生变更描述变更控制过程定义配置管理在项目监测和重新编制计划时讨论挣值管理的方法将挣值应用于项目使用50 50规则 它是挣值管理的一部分 184 项目控制考虑因素 项目控制是在团队层次 对资源 任务和进度进行日常监控 它是 跟踪和管理进展的重要组成部分管理三重限制相对简单 用户界面友好 成本较低 185 项目控制考虑因素 续 项目控制与下列内容相关 任务需求适时的 与工作绩效相关的资源利用和外包范围 可交付成果的完成和产品质量流程改进的可能性和汲取的经验教训进度和成本绩效 186 项目控制的责任 控制项目的每个工作包 项目经理应该 跟踪控制时间和成本的支出建立绩效监测基线和工作包负责人讨论如何衡量绩效与各方协商 在资源的生产率和可用性方面进行平衡协调和谈判让正确的人在正确的时间处于正确的位置 并拥有所需的适当信息 技能 工具和资源来执行工作 在可接受的偏差限制内 187 项目控制的工具和技术 范围文档范围说明工作分解结构业务需求文档项目需求文档项目评估和状态报告三重限制变更控制和配置管理挣值管理 188 项目监测过程 189 管理三重限制 时间 时间管理比较计划的和实际的项目进展情况确定策略来限制进度偏差管理活动来保持与进度基线比较的可接受的偏差包括恢复策略识别进度风险 190 管理三重限制 成本 成本管理比较计划的和实际的项目成本确定策略以限制与项目成本基线的偏差管理活动以维持预算跟踪成本的变化 191 管理三重限制 范围 范围管理与需求规格相比 已完成的可交付成果和在进展中的可交付成果制定机制来限制范围变更管理活动以维持范围在项目全过程中跟踪变更跟踪需求的变化 192 管理三重限制 流程管理 流程管理评估当前流程的有效程度在项目周期中确定改进流程的策略管理持续流程改进 在项目背景下 193 变更控制 变更有很多来源客户输入团队输入业务输入有组织的系统化方法有助于管理变更变更请求表格审查和评估流程变更控制委员会 CCB 决策 194 变更控制流程 195 配置管理 文档化过程 应用技术和管理指导 以 确定和记录可交付成果的功能特征控制和评估对可交付成果的任何功能规格 特征和功能上的变更记录和报告变更及执行状况审查可交付成果 以核实与需求的一致性 196 挣值管理 EVM 挣值管理让项目经理能综合范围 进度和资源以衡量项目进展情况挣值技术 EVT 是有持续性而简单的技术 用于分析目标和实际结果 并做出预测 它提供下列内容 一套标准的计算方法对未来偏差的客观评估与授权的工作预算相比较 衡量已完成的实际工作所有项目经理通用的衡量标准 197 挣值术语 198 挣值术语 续 进度偏差 SV 实际完成工作的估算值 EV 与计划完成工作估算值 PV 之间的差距SV EV PV成本偏差 CV 实际完成工作的估算值 EV 与完成工作的成本 AC 之间的差距 CV EV AC 199 挣值术语 续 进度绩效指数 SPI 计划要完成的每个货币单位的完成工作的价值 计划要支出的费用的绩效SPI EV PV成本绩效指数 CPI 花费的每个货币单位的完成工作的价值 实际支出的费用的绩效CPI EV AC 200 其他有用的挣值术语 完工估算 EAC 根据目前的实际成本和绩效得出的对项目完工成本的估算完工尚需估算 ETC 根据EAC和AC得出的完成项目还需要支出的成本估算完工偏差 VAC 原有预算 BAC 和对完工成本 EAC 的最新估算之间的差距完成尚需成本 CTC 预算成本加储备 BAC 储备 201 50 50规则 工作完成的比例为0 50 或100 当工作刚开始时的情况 当工作快完成时的情况 其他规则 20 80和0 100 估算完成比例的简单方法 202 挣值法中EV及PV的估算 50 50规则 开始计50 完成计50 20 80规则 开始计20 完成计80 0 100规则 开始计0 完成计100 50 50规则这一规则是专为克服对工作进展情况主观估计中的问题及详细估算工作量太大而提出的在项目任务开始时 计任务EV的50 费用 当该任务最后完成时 计剩余的50 费用 203 挣值管理 根据以下网络图 最后批准的项目计划为所有的活动均采用最早开始和最早结束时间作为活动的起始时间 在项目进行到第14天结束时 活动2 2刚刚结束 活动2 1还没有结束 已经花费的费用为 34000元 请采用50 50法则 204 知名IT企业项目监控体系介绍 实战精选 205 方案设计阶段监控的目标 我们的方案建议可以满足客户需求解决方案技术上可实现人力和进度估计完整且合理满足我方和客户的业务目标项目风险已经找到 评估完成且已经具备风险应对计划 206 Solution 解决方案保障评审 QA1 207 解决方案保障评审 QA1 职责 项目监控及专家组与事业部负责人进行售前项目监控会议 对技术解决方案进行审核目的 评估技术方案是否可行评估我们是否有资源 这些资源是否有时间来交付技术风险评估规则 交付技术方案之前工具 风险评估工具 208 业务保障评审 QA2 209 业务保障评审 QA2 职责 项目监控及专家组与事业部负责人进行售前项目监控会议 对商务方案进行审核目的 审核以下内容 控制项目风险SOW项目计划预算合同条款风险分析规则 投标之前工具 风险评估工具 210 项目建议书保障评审 QA3 211 合同 项目建议书 保障评审 QA3 职责 项目监控及专家组与事业部负责人进行售前项目监控会议 对合同进行审核目的 审核项目合同风险 检查项目利润及条款符合规范检查先前是否所有的文档是否完整有效项目整体风险评估对风险进行管理规则 合同签订前工具 风险评估工具 212 从合同 SOW 项目建议书中删除高风险文字 条款或承诺对功能 任务 职责增加前提条件事先获得内部确认 确保增加关键人员增加计划时间 留有余地 AddScheduleBuffer 把某些责任明确转交给客户 让客户负责 TransferResponsibilitytotheCustomer 建议把一个大项目切分成多个阶段型项目制定项目不可预见管理计划 保留不可预见费用 管理风险 213 合同评审检查项 价格 付款条款乙方职责 完成标准估计的时间表 里程碑变更控制流程合作前提 甲方职责 依赖关系 214 方案交付阶段监控的目标 目标 帮助项目团队按照既定目标顺利完成项目查找问题 提供建议提供一个开发纠正行动方案框架关注于风险以及风险如何缓解这些风险过程和项目管理团队执行项目监控评审 包括项目状态 项目健康状况 风险 问题 并依照项目成功的七个因素一一比照评估 215 合同就绪评审及项目启动评审 216 合同就绪评审 QA4 时间方案交付阶段项目启动30天内职责项目监控及专家组与事业部负责人进行项目监控会议 对项目进行审核目的检查项目是否已经正常启动评估合同负责人在项目启动阶段的项目管理计划对项目经理提供项目启动的建议及指南主要评审点评审项目合同签订前列明的风险是否已经准备好风险应对计划 以及这些风险当前的状况评审并检查客户的变更要求以及双方协商的状态评审