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MBO模式下绩效考核指标的建立和分解 绩效管理的尴尬局面 60 我讨厌你 思考 为什么要推行绩效管理 公司角度 部门角度 企业现状 战略目标 执行 战略流程 运营流程 人员流程 执行力与绩效管理之间的关系 我们为什么要推行绩效管理 企业推行绩效管理是为了获取企业利益最大化 1 2 3 考核指标的建立 目标的建立 各级管理人员的认同度及参与程度 考核结果的信度问题 推行绩效管理过程容易让HR苦恼的方面 PDCA循环 绩效管理循环 组织目标分解 绩效计划 活动 与员工一起确定绩效目标 行动计划 时间 新绩效期间开始 绩效评估 活动 评估员工的绩效 时间 绩效间隔期间 绩效实施与管理 活动 观察 记录和总结绩效 反馈 探讨 指导 时间 整个绩效期间 绩效反馈面谈 活动 主管就评估的结果与员工讨论 时间 绩效期间结束时 绩效管理循环 评估结果适用 员工发展计划 人事变动薪酬调整 奖金发放 培训 1 2 3 MBO模式下绩效管理流程实施 关键业绩 KPI 指标库的建立 绩效目标的设定与分解细化 内容提要 4 绩效目标完成的工具 目标管理卡 应用 关键业绩 KPI 指标库的建立 KPI与绩效管理 企业的愿景和使命 企业的战略规划 成功的关键因素KSF 成功的障碍因素CBI KPI指标体系 KPI指标与行为模块的对接 落实 落实 KPI 绩效管理的基础 战略目标分解落实的工具 建立KPI遵循的原则 企业员工 20 的骨干人员 80 的工作任务 20 的关键行为 80 的企业价值 企业员工 平衡发展的业绩指标内涵 财务维度 客户维度 学习成长 内部运营管理 公司愿景和战略 外部利益相关者 内部利益相关者 短期 过去 未来 如何满足股东的要求 我们要在哪些方面练好 内功 我们能否保持活力 不断创新和提升 如何满足客户的要求 长期 KPI指标分类举例 财务类 投资回报率自由现金流税前利润销售额毛利率成本费用 KPI指标分类举例 客户类 客户满意度客户评价客户的感受客户的价值创造客户的效率客户的便利 产品尾款回收再次合作 重复购买客户数量重点市场的占有率客户质量品牌产品数量 KPI指标分类举例 运营管理类 盈利及成本营运费用率采购成本储运成本销售费用率管理费用率营运利润率 质量自主产品持有数谈判成功率信息及时性 充足性项目中标率测算分析客观准确性管理层满意度 KPI指标分类举例 学习成长类 总人数总人工成本人均销售收入人均税前利润人均管理费用员工称职度干部梯队建设优秀企业文化建设 人均培训费人均培训时间员工满意度骨干员工流失率招聘成功率员工队伍结构 公司级KPI指标的建立的思路 战略目标 战略措施 关键流程 KPI 关键控制点 控制内容 KSF CBI 常见企业战略目标内容 财务 销售额 回款 成本 利润率 投资收益率 每股收益率流动比 速动比等 生产运营 交货周期 产品成本 产品质量 新产品开发周期产量 安全环保指标 完成的项目 即将变革的项目等客户 市场 优质客户数量 市场占有率 客户满意度等学习与发展 核心员工数量和质量 培训人员或将培训的计划数 每个企业不是在以上所有方面确定战略目标 战略也不局限于以上几个方面 关键成功要素 KSF 的含义 关键成功要素 KeySuccessiveFactor 是指企业在特定市场中获取利润或竞争能力所必须拥有的技能和资源以及必须采取的措施 总目标 部门目标 基层目标 个人目标 保障措施 保障措施 保障措施 公司盈利的优势要素 技术优势 依托高校 科研院所 迅速占领了头孢类医药原料药和中间体的技术高度 取得了领先的优势地位资源优势 良好的政府关系 紧密的校企合作 积聚了优秀的外部资源 促进企业的发展创新优势 将科学研究 人才培养以及技术成果产业化有机结合 打造了一条自主创新的产业链条企业家优势 高瞻远瞩的战略构想 善抓机遇的眼光 扎实务实的风格 永不满足的发展动力 障碍因素CBI的含义 障碍因素CBI CriticalBusinessIssues 是指影响成功的因素 减少或消除了这些因素就会能更好地完成任务 如 销售技巧 培训 客户满意度 新业务领域的开发等 思考 木桶效应木桶由桶帮组成 桶帮整齐 木桶才能装满水 如果桶帮参差不齐 木桶的装水能力由最短的那根决定 最短的地方就是你的CBI 公司盈利的优势要素 抵御市场风险能力弱 受客户经营方向 转移成本的影响过大 企业竞争力不明显基础管理水平亟待提高 制度建设 流程管理 职能管理 授权与控制等综合管理水平明显偏弱企业动力机制不足 人力资源开发 管理 激励不足 执行力低下技术开发 产品优化能力不高 技术实现和转化 新产品试制 产品结构优化 产品竞争力培育等有待提高 部分KSF CBI举例 强 弱 思考与练习 要求 请根据自己对所在企业的理解 企业之所以成功 或盈利 分析出3条企业的竞争优势 同时 分析出公司目前存在的3条短板 竞争劣势 可相互讨论 写在A4纸上 1 时间要求10分钟 2 每小组推荐或自荐一位小组成员上台分享 分享前 请先行简单介绍自己的企业基本情况 可以研究下 SWOT分析法 找出关键业务流程 公司级业务流程 部门级业务流程 公司级KPI指标建立 说明 1 以小组为单位 根据案例 从以上四个维度 确定公司的KPI指标 提炼条数不限 2 时间 20分钟 部门级KPI指标建立 人力资源部 说明 1 以小组为单位 结合公司级KPI指标 建立人力资源部KPI指标 条数为5 8条 2 时间10分钟 3 每小组推荐或自荐一位组员 上台展示本组讨论的公司级KPI和人力资源部KPI KPI指标的应用 公司高层考核指标的来源 子公司考核指标的来源 往下分解制定为各层级的目标 KPI指标库 绩效目标的建立与分解 目标的特征 目标与职责 目标与标准 目标管理卡 工作标准卡 判别目标与职责联系 工作目标的内容来源 公司级目标 部门目标 主管工作目标 公司组织结构 部门职能 主管职责 员工业绩考核指标 员工目标标准 员工职责 职能管理流程 主管业绩考核指标 技能提升 环境变化 公司级KPI 部门KPI 目标分解流程 目标的分解 步骤二 目标分解到部门 步骤一 确定公司年度总目标 部门目标分解示例 年度总目标分解示例 进入到下一个环节 岗位目标的确定 岗位目标的确定 步骤四 沟通部门的工作重点 步骤三 澄清主要责任 将公司的经营计划转化为部门行动计划将部门的行动计划转化为个人工作目标 岗位所承担的主要责任 工作项目 步骤六 与员工达成一致 步骤五 设定员工的工作目标 对每项工作目标及考核标准进行讨论并达成一致 设定符合SMART原则的绩效目标 1 2 3 上下沟通双向制定目标 左右横向沟通目标协调 让员工自己制定目标 如何制定出理想的目标 4 目标项目要简单扼要 跳一跳能够着 5 目标要数量化 具体化 如何分解细化公司的人力资源目标 说明 根据目标分解的原则进行人力资源年度目标的分解和细化 要求 根据案例中所列战略及目标 结合前面所罗列的人力资源部KPI 日常工作制定详细的人力资源部年度工作目标 并对工作目标进行分解细化 小组在讨论过程中 形成统一意见 写到大白纸上 并推举一位组长展示分解细化的年度工作目标 活动总时间为45分钟 目标讨论时间为20分钟 25分钟时间进行演示 1 2 3 3 以小组为单位进行讨论 罗列出人力资源部主要工作职责 人力资源部年度目标制定 公司战略方向 未来的8年内 开1000家店 成为中国最大的内衣连锁店的战略目标 人力资源年度目标 1 6月份前 确定公司薪酬体系和绩效管理体系方案 2 年内引进后备人才300人 3 年内引进店长10名 4 建立店长培养及选拔机制 并于6月份选拔15名店长助理作为店长后背培养对象 5 员工流失率控制在15 之内 整合公司的企业文化 并于8月底前 出台企业文化宣传手册 人力资源部职责 目标体系图 降低费用6 节省3万元 降低制造成本5 节省2 5万元 降低销售费用1 节省0 5万元 维持管理费用1 5万元 降低可控制造费用1万元降低直接原料费0 5万元 降低可控制造费用0 8万元节省直接人工费用0 2万元 节省电力费用0 5万元 采用自动化机器节省加工费用0 1万元 改善锅炉节省燃料费用0 4万元 总经理 A厂长 甲 生产部 乙 业务部 丙 行政部 B厂长 A经理 B经理 各部门之间彼此了解 便于领导进行控制 明确贡献 便于团结 设定目标技巧 能量化的量化 不能量化的具体化 程序化 行为化 写清目标就成功了一半 能量化的就量化 非量化目标 量化目标 不能量化的就程序化 非量化目标 程序化目标 不能程序化的就行为化 非量化目标 可衡量目标 可衡量目标 标准判别练习 如何撰写目标管理卡 工作目标设计 主要工作目标 由主管指导 下属填写 主管将公司 部门工作目标分解到每一位下属 形成个人目标 指导下属建立自己的主要工作目标 并告知下属每项目标的完成标准 B级标准 和最低要求 D级标准 目标数量一般在5 8项 如何撰写目标管理卡 工作目标设计 1 2 3 所填的工作目标必须是能体现出公司或部门的KPI指标 所填的工作目标必须遵循SMART原则 所填的工作目标必须是工作的最终结果 4 所填的工作目标的总和必须涵盖被评估者80 以上的工作 5 被评估者的主要职责必须要在目标里得到具体体现 填写 主要工作目标 时应遵循的原则 目标设置案例 1 如何撰写目标管理卡 考核等级标准设计 考核等级标准 由主管填写反映某项完成的工作目标与期望达到的目标之间的距离程度 分为A B C D四个等级 分别对应4 3 2 1分 如何撰写目标管理卡 考核等级标准设计 如何撰写目标管理卡 考核等级标准设计 如何撰写目标管理卡 考核等级标准设计 1 2 3 考核等级可以是定量的数值 也可以是定性的描述 B是100 完成的基准 D是公司规定的最低标准 A应该是超值的 超额的 超越的 提前的 必要时 4 ABCD等级差距应该是明显区别的 先设定B和D 再分别计算和设定A和C 5 ABCD一定是是明确的 可测量的 可评判的 有依据的 有时间限制的 考核等级标准设计原则 6 等级描述应充分考虑目标的可验证性依据 这种依据应该是由第三方提供的 形成结果的 被公司或上级认可的 目标设置案例 2 如何撰写目标管理卡 权重设计 权重 由主管填写 工作目标的权重反映了各项工作目标对公司 部门的重要性程度 过程和结果的控制难度和需要付出的努力程度 1 2 3 初始权重由主管在建立目标管理卡时填写 最终权重是在考核期末 主管根据下属目标的实际工作量投入和临时性工作的多少 做出合理的调整 公司重点控制目标的权重统一确定 1 2 3 公司目标重于部门目标 部门目标重于岗位目标 注意政策导向 公司 部门强调的目标 权重应适当加大 4 同一级别目标的权重依据目标重要性排序 5 目标最小权重不少于5 权重设置的原则 如何撰写目标管理卡 权重设计 目标设置案例 3 目标管理卡的审核 个人审核 三方签字确认 上级主管终审 主管审核 人力资源部终审 1 2 3 内容填写齐全 工作任务符合公司 部门的目标要求 能体现出本岗位的核心职责 工作任务符合公司 部门的目标要求 能体现出本岗位的核心职责 4 等级标准界定严谨 分级合理 能体现出A B C D级差 5 权重设置符合工作实际 体现公司或部门对重点工作目标的导向作用 审核内容 目标管理卡的审核 1 2 3 要求 根据目标管理卡设置的要求 撰写3月份人力资源部目标管理卡 填写好考核标准及权重 4 目标项 5 8项时间 20分钟 5 推荐或自荐一位演示并进行点评 拟定人力资源部经理3月份目标管理卡 演练与练习 MB0模式下绩效管理流程实施 绩效管理循环之目标建立 绩效管理循环之实施与管理 主管职责的履行 与员工建立绩效伙伴关系 激励 跟踪 辅导 记录 反馈 激励员工的方式 成长激励 招聘放权 关注生活 激励运用得当 会提升执行力 反馈激励 正面的反馈让员工知道他的表现达到或超过对他的期望让员工知道他的表现和贡献得到了认可这些表现所带来的结果和影响 负面的反馈具体地描述员工的行为 对事不对人描述这种行为所带来的后果征询员工的看法探讨下一步的改进建议 公开场合 私下交谈 跟踪和辅导 目标执行中的偏差行动方向与目标方向不一致弧线目标目标执行者发生特殊情况目标本身发生特殊情况目标执行的速度跟不上计划的进度 例外管理 绩效管理记录的应用 工作日志 公司对各部门的考核记录 重点工作跟踪表 部门对员工的考核记录 两者相互补充 绩效管理循环之绩效评估 工作结果考评步骤 步骤二 搜集考评数据 步骤四 审核考评结果 步骤一 阅读目标卡 步骤三 按照考评标准评估打分 分析考评结果及原因 准备绩效反馈 根据标准和完成情况逐项打分并合计结果 按照目标项目搜集考评依据 阅读本人或下属的目标内容 考核依据及数据来源 对普通员工的考核 对中层的考核 工作日志汇总表及绩效记录表 月度重点工作跟踪汇总表 绩效管理循环之绩效反馈面谈 面谈内容准备 考核内容 考核数据 改进建议 面谈环境准备 A C B E D 正面反馈技巧 提供反馈 正面的反馈 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为 增大这种行为重复的可能性要求 真诚 具体 负面反馈技巧 1 具体地描述员工的行为具体 描述相关的行为 所说 所做 对事不对人 描述而不是判断2 描述这种行为所带来的后果客观 准确 不指责3 征求员工的看法倾听 从员工的角度看问题4 探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处 汉堡原理 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行 先表扬特定的成就 给予真心的鼓励 然后提出需要改进的 特定 的行为表现 最后以肯定和支持结束 肯否肯 倾听的技巧 倾听的技巧精力集中 全神贯注主动参与 不时插话让员工多发表意见满足他们倾诉的渴望 眼神 表情 话语 肢体语言 提问