我国民营企业生命周期特征分析.DOC

企业研究论文-我国民营企业生命周期特征分析摘要：本文以我国民营企业为研究对象，探讨了我国民营企业生命周期阶段划分标准，提出我国民营企业四阶段观点，并具体分析了每一阶段的基本特征。同时，针对民营企业每一阶段的主要问题提出了解决的具体措施。 关键词：民营企业；生命周期；阶段 我国民营企业的产生有其特定的历史条件，与国有或集体制企业的最大差别是它的生存状态完全取决于自身适应市场的能力，其平均寿命的长短是自然的结果，不受非市场因素的作用。如，某些国有或集体企业，其自身能力与实际运营状况，可能已经破产，面临死亡，但现实中可能由于多种因素作用，它仍然还活着，有的甚至还活得“很好”。因此，要探讨我国民营企业生命周期各阶段特征，找到不同阶段中民营企业容易患的不同病症，针对性地提出治疗措施，以实现我国民营企业由生存期向发展期，由发展期向盛年期提升。 一、我国民营企业生命周期阶段划分 在企业生命的演化过程中存在着不同的阶段，或者说不同的时期，这是企业生命周期理论中的一个重要的逻辑前提设定。国内对企业生命周期的研究也多集中在阶段论上。本文认为，可将我国民营企业生命周期划分为四个阶段：即生存期、发展期、盛衰期、再生期。 这样划分的依据是：第一，它较好地将企业生命的自然特征与社会特征有机结合起来。企业有一个从生到死的过程，这其中包括着不同的发展阶段。就这一点说，企业生命与人或其它生命体的特征是一致的，可以把它称为企业生命的自然特征。同时，又看到，企业生命与人或其它生命体又有重大的差别，即它具有明显的社会特征。这个社会特征表现在：企业作为一个社会组织，它是可以通过再造获得新生的，而这对于人这样的生命体是不可能的。所以，我们将民营企业生命周期划分为生存期、发展期、盛衰期、再生期四阶段，前三个阶段体现了企业生命的自然特征，后一个阶段体现了企业生命的社会性特征。第二，四阶段既较为适中也易于把握。四阶段较之其它阶段论更为适中。二或三阶段显得过粗，有许多二或三阶段论者又将每一大阶段分为几个小阶段，而如何明确区分出这些小阶段在实际操作中是很有难度的。而超过四阶段的划分，又显得过于臃长，实际操作中也有很大的难度。四阶段划分与人或其它生命体的自然阶段是最为接近的。它实质上是对大量存在的四阶段的改进。这样划分有利于对各阶段分期标准与特征的把握。第三，再生期的位置独具特色。我们提出的四阶段，将再生期放在最后，这与其它的阶段论有很大的差别。企业作为一般的社会组织，既有其内部因素作用使其发生变化，又有外部因素作用可能使其发生很大的变化。所以，就人或其它生命体而言，进人衰退期意味着不断向死亡逼近，不可能再生了。但企业却不一定是这样，它既可能像人或其它生命体一样逼近死亡，也可能完全再生。 二、我国民营企业生命周期各阶段主要特征 (一)生存期特征 民营企业处在生存期的特征是：已正式注册，生产刚刚起步，打开产品市场是企业的首要任务。企业在生存期所获得的结果表现在三方面：一是随着市场的不断开拓，规模扩大，产品销路较好，企业较好地解决了生存问题，在此基础上，进行快速积累，特别是将大部分利润资本化，增加投资，从而使企业较快地进入发展期。一般而言，这个时期大约在35年。二是企业在生存期显得较为艰难，没有很好地抓住扩大再生产时机，生产规模较长时间地维持在原有水平上，企业的制度形式也从未有过改变，管理水平与层次也基本保持不变。企业一直在维持比简单再生产稍好的生产状态，又由于这种状态使企业处在一种较为灵活的决策空间中，如在行业不景气的情况下，它干脆停下来一段时间，或者迅速地转做其它。所以，这种侏儒症企业并不会轻易死亡，相反，它可能也活得较久。三是企业生存非常艰难，由于某个因素如资金或产品质量出现问题，一蹶不振，难以为继，只有停业、破产，走向死亡。一般说来，这类企业的寿命大约在5年左右。 (二)发展期特征 民营企业处在发展期的特征是：企业产品的市场完全打开，产品的种类增加，有的甚至涉足多元化。企业就像年轻的小伙子，精力充沛，生机勃勃。然而，由于企业发展很快，规模扩大了许多，管理总是跟不上发展的速度，企业的组织结构、管理制度、人才储备较原来有了很大的提升，但协调还不够，职业经理人开始介入企业管理，但往往感到难以适应。中高层次人才流动频繁。企业经营战略有个大概的轮廓，但具体实施的路线还不清楚。品牌的意识较为强烈，品牌建设也有明显的绩效，但还缺乏长远与整体的战略构思。企业的发展期一般比较长，大都超过10年以上的时间。 (三)盛衰期特征 民营企业处在盛衰期的特征是：企业规模还在扩大，但完全在战略计划的掌控之下。企业核心竞争力强，潜在的利润增长点多。抗御风险与创新能力不断提升。企业管理形成了规范、系统的机制。企业不会因为一个领导者或高层的缺失而出现较大的震荡，它已经具有一套自我调节与修复的机制。慢慢的企业规模难以扩张，利润水平呈下降趋势，核心竞争力逐渐丧失，创新能力及激发创新能力的机制也逐渐丧失，没有谁愿意承担风险，而管理的官僚化现象已形成为一种常态。盛衰期企业最后有两种结局：一是企业总能处理好“变”与“不变”即稳定的关系。既能与时俱进又能保持自己具有鲜明特色的传统，创新与承担风险的能力总能较好地保持。所以，企业已经将这种高稳定的状态转变成了一种常态。二是向死亡逼近。利润越来越低，规模不断缩小，亏损出现且不断加大，人心涣散，流失频繁，最后或被其它企业兼并或破产终结生命。可能进入再生期。面临衰退，企业或从内部或在外力刺激下，全方位进行改革，尤其是经营战略、管理体制等方面甚至完全打破传统格局，使企业进入再生时期。 (四)再生期特征 民营企业处在再生期的特征是：企业因全面的改革带来巨大的震荡，就像一个大病初愈的人一样，首先需要一个调适阶段，待身体的元气完全得到恢复才能更好地工作。不过，这个调适阶段不会很长，应在二年左右。在新的发展战略引导下，企业可能进行与原来不一样的产业、行业或生产不同的产品，创新意识重新回来，创新能力与承担风险的能力愈来愈强，管理的官僚化现象得到了改变，企业又呈现出勃勃生机。企业上下非常重视这个再生的机会，所以再生期的企业很快会跨过发展阶段重新进入盛年期。 三、我国民营企业生命周期中应解决的问题 (一)使民营企业顺利由生存期向发展期提升 我国近几十年产生的民营企业主，大多是由农民转变而来的。我国社会数千年形成的小农意识，从多方面影响着他们的经营行为。它限制了企业主的发展眼界，使他们的冒险意识与创新意识不能随着企业的发展不断提升。同时，特定的产业结构、经营模式、竞争环境等都会对企业产生影响。所以，首先要解决好企业主的人生价值观与企业价值观上的提升问题。力求从小农意识中摆脱出来。由最初办企业为了个人及家庭生存、过上好日子，向创造财富、回报社会、实现自我价值方向提升。通过市场竞争与社会引导两方面，不断将企业主的冒险精神与创新意识刺激起来，通过产业转移与结构调整，促使民营企业实现产业更新，用高科技武装传统产业。 (二)解决好发展过程中的困惑，使民营企业实现发展期向盛年期提升 民营企业进入发展期后，将会碰到一系列的烦恼。首先，是企业产权制度的烦恼。随着企业规模的扩大，民营企业创业时所形成的单一的家族所有制，该不该变、如何变成为企业主反复思考的问题。其次，是管理与人才上的烦恼。企业快速发展，管理的宽度与深度与日俱长，原来的那种完全凭创业者个人集权决策以及直接用有血缘关系的人进行管理的模式碰到许多问题，它已经不能适应企业的发展了，如何分权?如何运用“外人”来参与管理?如何激励员工与职业经理人的积极性?如何得心应手地找到所需要的人才并留住人才?这些都成为无法回避的问题。再次，是发展战略上的烦恼。企业的市场、产品虽然不断扩大，但从战略上将如何突破、需不需要建立一套长远的整体的发展战略、如何建立也成为企业现实中的困惑。最后，是文化上的困惑。处在发展中期的企业，过多地沉溺在繁忙的生产、销售工作中，不注重企业文化建设的积累。尤其是在企业价值观、企业精神、企业与所有者、员工、顾客、社会等全方位的关系等重要问题上没有认真去总结与思考。在解决这些烦恼的过程中，仍然是以企业主的人生价值观与企业理念不断提升作为前提的。社会方面、政府组织等应尽可能地形成一个良好的促成企业自主改变、提升的环境。大力宣传正反两方面的典型，以刺激企业向盛年期提升。 (三)预防过早老化，保持盛年期的活力 由于我国市场经济历史较短，从总量上看，已经进入到盛年期的企业不多。从目前已经进入盛年期的企业来看，部分企业开始出现了过早老化的现象。如，有的企业只是凭过去的业绩所获得的成功形成的知名度，利用我国市场经济体制的不完善，大量运用在政治上的话语权、在市场资源配置上、在国内市场开拓等方面的垄断优势，来获取利益，而将创业时那种敢想敢干的大无畏的冒险精神以及发展期的那种敢于改革的创新精神慢慢放弃。预防盛年期企业的老化，需要企业领导层具有危机意识，即使在企业最风光的时候，也要每天有“如履薄冰”的感觉，丝毫不得松懈，尤其是企业的冒险意识与创新意识一刻也不能丢。要充分发挥管理团队的优势，建立一种自觉反省的机制，见微知著，将老化的苗头扼杀在萌芽之中。 (四)进行组织再造，从衰退期中再生 当企业由盛年期的不断老化进入衰退期时，有两条路摆在企