绩效管理论文集.doc

绩效管理实务与领导力运用论文汇编序言 在高校后勤社会化改革的进程中，后勤服务集团最稀缺的资源不是财物、资金，而是需要打造一支具有很强服务意识、创新精神和岗位专业技能的人才队伍。要实现后勤服务集团“精而强”的发展战略，就要通过不断提升后勤员工的综合素质，实现队伍精干、管理科学、经济实力、竞争力整体增强。实施这样的发展战略，就必须要进行人力资源的优化配置，在科学管理的同时，通过培训全面提升员工的素质。只有具备了一定文化和专业技能、创新能力强的后勤队伍，才能达到经济实力与竞争力的真正提升；才能在校内服务市场中，创出属于后勤自己的服务品牌；也只有这样，才能承担学校最基本、最核心的后勤服务。1、加强培训是获取人才的重要途径培训是通过指导活动而获取知识、提高技巧、改进态度的一个过程。重视培训是每一个管理者必须具备的意识和责任。为此，集团早在2004年3月就在全国率先成立了职工培训学校。职工培训学校的建立，着重在知识、技能、服务意识等方面对集团所有员工进行培训，最大限度地使干部职工的职能与现任职务或岗位相匹配，进而提高他们的工作绩效。集团曾举办过电脑培训，许多干部、保管及财务人员以前从未接触过电脑，也有一些同志年龄大、学习接受能力欠佳，即便学习再困难，大家都以100%的出勤率、优异的考核成绩完成了培训。授课的教师说：培训班学员们的表现，改变了自己以往对后勤人的认识。通过培训，实现了办公自动化，在信息技能提高的同时，达到了更大的工作效率。2、通过培训实现管理的预期目标长久以来，集团所有编制外用工的总体素质偏低。岗前培训通过对新员工在组织观念、服务意识、岗位要求等标准的信息灌输和强化，提升他们的服务意识和工作标准。通过观念、态度的改变，影响其工作行为，从而达到规范管理的目的。目前“先培训，后上岗”的原则，已在集团得到了充分地贯彻落实。每个中心在新进员工之前都要通过职工学校的先期培训，通过培训，使员工基本达到上岗条件，提高了员工的基本素质。3、通过培训提升工作热情，创造良好氛围从这几年实施的培训看，凡重视培训工作的单位，其干部、职工对培训的热情和参与程度都很高，所在单位的凝聚力、职工的精神面貌、新技术、新知识的应用以及工作态度都有明显改变。培训激发了员工的自觉性、积极性和创造性。商贸中心下属各超市，在组织员工通过“树立积极心态、市场营销”等课程的学习，以及两次岗位技能竞赛后，大家的精神面貌，服务意识和营销能力有了明显提高。销售方式由消极等待到主动出击，抱怨少了，笑容多了，营业额也有了提升。物业中心也特别注重培训，干部职工的学习、工作热情和积极性，在集团年度表彰中因获奖人数众多受到瞩目。通过培训，涌现出一大批的业务骨干，他们在各中心的重要岗位上发挥着应有的作用。集团组织编写绩效管理实务与领导力运用论文汇编，这是响应集团党委有关创建学习型集团的最好体现。后勤集团要想在校内服务市场中求生存、求发展，实现“精而强”的发展战略目标，全面系统地提升队伍素质成为工作的重点。今后，集团将围绕“精而强”的发展战略目标，科学制定培训计划，结合技能大比武，通过聘请外部专业培训师，建立集团内部兼职培训师队伍。通过开展一系列有目标、有计划、有层次、有实效、内容丰富、形式多样的培训活动，在集团范围内掀起一个学技术、比技能的高潮，建立一支高素质的后勤服务团队为，适应学校争先进位的发展形势。“学而不思则罔，思而不学则殆”-写给“绩效管理实务与领导力运用”论文汇编东南大学后勤服务集团党委书记 施建宁“绩效管理实务与领导力运用”论文汇编，从完成论文的数量和质量来看充分证明了集团干部积极涌跃参加学习理论的热情和完成任务的能力，都是令人满意的；同时也让课堂学习效果在工作实践中得到了有效的延伸。其间不乏有许多同志联系课堂所学理论与自身管理实践后的深入思考，虽然不尽全面，但也值得可喜可贺！职工培训学校将培训后大家的论文进行汇总并下发，让大家交流学习，将起到温故知新的效果。相信坚持不懈并保持发扬下去，最终会结出丰硕的学习果实，提高管理者素质，提升各项工作。我们生活在一个瞬息万变的新时代，信息的爆炸和知识的更新，以及高等教育事业的快速发展，要求我们必须用更高的标准去要求自己，使自己具有较高的理论水平和业务工作能力，掌握更多的工作本领，去不断地创新和开拓。中央提出要建设“学习型社会”，胡锦涛总书记为此还做了特别指示：加强干部教育培训工作，最重要的是要联系实际创新路，加强培训求实效，不断探索干部教育培训工作的新方法新途径，不断增强教育培训工作的针对性和实效性，不断提高各级领导干部的马克思主义理论水平和运用理论解决实际问题的能力。集团对干部职工的培训学习历来高度重视，从已经开展的有关“团队合作与领导力提升”、“绩效管理实务与领导力运用”、“办公自动化”“交际礼仪”等项目的培训效果来看，也收到了大家的欢迎并在实际工作中发挥了潜移默化的作用。面对新的形势，新的要求，集团应当不断探索干部培训工作的新方法新途径，不断增强教育培训工作的针对性和实效性。后勤集团将围绕“精而强”的发展战略，不断提升自身的服务质量、规范管理，满足学校发展的需要。希望大家坚持“用心、尽责、到位”的标准，发扬“宽厚、合作、节俭”的精神，树立“学习为本”、“终身学习”、“带头学习”的理念，使学习成为经常化、普遍化和制度化的自觉行动，从而不断更新知识、超越自我，提高工作能力。为把后勤集团变成“学习型、和谐型、节约型”集团而努力。推进“学习型后勤服务集团”建设进程东南大学后勤服务集团党委副书记 缪三义随着高校后勤社会化改革的进一步深入，贯彻落实好“精而强”的战略发展步骤，后勤的干部、职工队伍建设愈显重要。推进“学习型后勤服务集团”的建设是提高后勤干部、职工整体素质的必由之路，也是一个十分重要的途径。通过学习才能逐步达到队伍精干、管理科学、经济实力、竞争力强，才能走上一个良性的发展轨道。一、转变态度，不断提高学习动力在新形势下，每一位后勤人要真正树立起“以改革求发展，以服务求生存，以管理求效益，以奉献求支持”的新的工作理念。由于学校办学的理念也在不断的变化，我们必须适应新的改革模式，变“等、要、靠”为“争、创、找”。如何创“精而强”的后勤需要大力倡导学习，转变学习观念，如果不注重学习，就不能分析新的矛盾，解决不了新问题，研究不了新情况，掌握不了新的知识，接受不了新经验。仍然会停留在老的管理经验上，不思进取，只能出现“做一天和尚撞一天钟”。因此，干部、职工只有认识到学习的重要性，只有通过学习才能真正领悟从实现自身价值目标的个人愿望和追求上这是一个必然要求，学习自觉性才会不断提高，整个后勤服务的水准才有可能不断提升。二、提高学习效果，互动式学习氛围已经形成目前集团的职工学校在干部培训上采取了互动式的教学，逐步营造一种团队学习的氛围。通过各种教学，逐步提高了干部的学校效果，形成互动式教学氛围，使团队智商大于个人智商。通过各种教学模式，首先做到深入交谈，人人参与，平等探讨，大胆发表意见，在学习中达到了共同提高的目的；其次，正确处理团队学习与个人学习的关系。个人学习是团队学习的基础，团队学习与个人学习密不可分，使每个学习者都有积极向上的愿望。真正开创了一种“个体有活动，团队有协作”的学习环境，在工作中互相协作，与部门之间的协作，上下级之间的配合将会得到和谐的发展。三、坚持学习，不断提高整体水平一个人只有善于学习，只有能在学中干，在干中学，追求工作和学习的高度统一，需要建立健全各种学习和创新机制，只要能实现学习和创新的紧密结合，自觉学习就会不断提高，学习和工作才有可能紧密结合。一个人只要把握好学习，就能综观全局，从方方面面去思考，才能找准工作的侧重点，干部、职工在碰到各方面的问题才能从不同的角度去思考，理性的处理好各方面的问题。每个人都可以从以下几个方面去做：第一，只要从后勤服务即“三服务、两育人”方面考虑，维护后勤的整体利益和形象，才能达到社会、经济效益双赢；第二，只要从自身角度出发，明确自己的职责所在，每个人从自身做起，做好，起表率作用；第三，只要从被服务者的角度出发，了解被服务者的需求，才能真正提高服务水平；第四，只要从开拓创新的角度出发每个人通过系统学习，只要能接受各方面新思维、新观念，每个人就会激发出创新的新思路。在后勤社会化改革不断深入的进程中，只有大力推进“学习型后勤服务集团”建设，紧跟时代发展的必须，通过不断提高后勤服务人员的整体素质，打造一支精干的后勤服务队伍，后勤服务集团的明天才会更加辉煌。做好绩效管理的关键所在-集团中层干部技能培训体会东南大学后勤集团副总经理 虞献辉做好绩效管理的关键在那里？每一个单位对做好绩效管理的工作都十分关心和重视，我们为此都花了很大的精力和功夫，但在实际工作中的结果并非都是成功的，特别是在对知识员工和中高层管理人员的绩效管理上，往往是存在较大的差距，很难取得预期的激励和成功。原因何在？这是我们共同关注的问题。首先，知识经济时代的变革对人员管理的理念、思想和方法均有极大的改变，袭用传统的观念、方式来进行绩效管理已不能适应今天发展的需要，根据成功的实践，要取得人力资源管理的成功，做好绩效管理工作的关键，有以下几点：1、明确目标，层层分解重点要做好中高层领导的工作目标分解和考核。如果中、高层领导只有部门的目标，而没有部门经理人自己清晰的工作目标。我们的绩效管理是不会成功的。绩效管理应该从设置工作目标开始。绩效管理是每个管理者的重要职责，能否有效和客观评价下属是每个经理人的天职。高层领导必须明白提高经理人管理下属绩效的能力是企业成败的关键。重要的职责是要签字为证和评价考核中层管理者是否有能力有效地承担管理和评价下属，中层管理者不仅要完成自己应履行的职责和关心下属取得的成果，更要注重对下属进行工作目标的分析沟通，指导评价和反馈，达到激励和促进的目的。只管“结果”不管过程的中层不是一个好的主管，直接主管或领导必须明白你是对下属管理的主体和职责者，你更应该是指导、教练和引导者。绩效管理的根本目的是为发展为提高，在分析成绩和实际成果时，要将绩效管理的重点放在员工认识和改变不良的行为上，放在潜力的发挥和提高上，上级对下级的有效沟通是绩效管理不可缺少的环节，培训管理者具有良好的沟通技能是现代企业提升整体管理素质的重要环节。绩效管理是企业文化、价值认同和塑造的过程，企业的负债人必须明白，绩效管理不只是人力资源部一家的事，而是自己不可推卸的重要工作，首先是要对自己直接下属做好绩效管理工作，必要时要请专业顾问“外脑”帮助自己做好下属几个层面经理人的绩效管理。据了解国外企业的老总们再忙也不会放弃对直接下属的直面的绩效考核和沟通，这是值得我们思考和借鉴的。人力资源管理部门要全力支持和帮助各部门经理人完成好绩效管理，切记你千万不要代替各部门经理人进行绩效管理。有效组织对各级管理人员绩效管理的指导和培训，并按企业的价值导向，公正地完成好评价工作。同时要通过管理业绩数据积累分析和督导，为企业的实现战略发展提供坚实服务平台。人力资源管理对象是人并非物，绩效管理的过程应该是双向互动的，知识员工更是如此，仅依靠单向的职位权力，主观性，片面的评价是做好绩效管理的，对知识员工更要注意与对方的沟通，理解和取得约定和承诺。我们对知识员工的管理中约定和承诺要做到“能量化的必须量化，不能量化的要细化”。成功的管理没有模式，只有方法，如今绩效管理的方法很多，每种方法各有特长和优点，也必然存在弱点和缺点，正确运用，适时，因地而异选择是关键，有时方法本身就决定了结果。因此，要取得绩效管理的成功，要亲自参与并管理，各级管理人员要主动承担绩效管理职责，人力资源部改变传统管理的模式，要积极创新推动和促进绩效管理效能，达到企业发展的目标。试析绩效考核与后勤集团可持续发展后勤服务集团副总经理 庞晋伟成立于2000年之初的后勤服务集团，经历7年的发展，走过不平凡的发展历程，现在是东南大学高校事业发展的一支重要保障队伍。同时，在由计划经济向市场经济转轨的社会变迁中，她还承载着如何将历史积淀的数量庞大的“老人”转变为适应市场经济下高校发展要求的“新人”的重大使命。集团通过多年发展，积淀了许多优良的传统，积蓄了再发展所需的必要优势。但面临东南大学争创“国际知名，国内一流”大学的发展目标，集团工作仍有许多方面需要不断完善，绩效考核工作就是其中的重要一环。绩效考核在集团可持续发展中的作用后勤集团“精而强”的发展目标的实现，需要从目标的战略分步，战术分解；功能的设定、机构设置、岗位设置、流程明晰与优化、人力资源平衡配置、绩效考核运行反馈、持续改进这些环节上不断完善，才能完成这个系统工程。也只有这些环节作扎实了，才能为集团找到明确的发展方向、科学的资源配置模式、良性的循环模式，才能将为集团的可持续发展奠定坚实的基础。考核工作在诸环节中起着承上启下的重要作用。绩效考核促进落实包括发展目标、功能、机构、岗位设置、流程创造、资源配置在内的各项管理决策是否科学、有意义？符合实际情况？这些都要用事实来说话。绩效考核工作就是对这些管理措施进行检验，在确保落实的情况下，积累成功的经验，反思失败的教训，为优化和改进管理思路提供翔实、准确、真实的第一手资料。绩效考核对操作层面发挥着约束作用，对管理层面发挥着提示作用。通过绩效考核，将管理层的“理”与操作层的“力”拧成集团发展的合力，将操作层的优秀经验不断凝炼成集团的各项制度，将工作中的不足反馈给管理层，从而对管理思路不断进行调适、优化，最终促进集团“精而强”发展目标的落实。绩效考核促进人的发展通过绩效考核检验后的管理思路终将转变为集团各中心的管理制度，绩效考核进一步可以将制度和人对发展的不同限制区分开来，将点和面的不同矛盾区分开来，帮助各级管理层、操作层通过与标准的对比，与职工之间的对比找到操作的规律和优势，找到执行的薄弱环节。通过绩效考核的鉴别功能，为职工素质的全面提升找到突破口和着力点。绩效考核是各单位工作评价的基础，是各核算单位分配的基础。绩效考核结果从思想、物质两个层面对职工发挥激励和约束的双重作用。通过绩效考核，可以检验职工培训、成长方案的有效性和针对性，从而从集体和个人两个方面调动“培养人、关爱人、发展人”的人性化管理的积极性和自觉性。通过绩效考核可以实现从“人治”到“法治”的跃迁，强化“标准”的权威，改变传统管理模式下的“人管人”为现代模式下的人的自我管理。如果经绩效考核反馈、调整后的“标准”得到检验是正确的，员工就应当把自己的精力投入到参照标准找差距，按照差距找方法，选对方法出实效的自我约束、自我改进、自我发展的良性循环上去。配以柔性的关怀，刚性的约束，从动力和压力两个维度推动“老人”向“新人”转变。为集团的发展提供平稳和谐、充满活力和后劲的人文氛围。3、绩效考核是集团走向社会的基础和窗口绩效考核促进集团制度化、规范化、标准化建设，有利于集团形成自身的特色和窗口，显示出专业分工的特点和优势，培养出一大批能工巧匠、管理骨干，这是集团专业化发展的必由之路，也是高校后勤集团在高校这一充满学术性的母体中培养独立性的必然要求。唯有如此，集团工作才能改变被动局面，才能得到校内各单位的关注，同时它也是改变经验式管理的开始，将使校际后勤交流更有活力。也为与社会企业的竞争奠定一个以正规标准为基础的体系化的支撑系统。二、集团绩效考核的重点明晰绩效考核工作的指导思想绩效考核是集团宏观管理思路中的一环，因此要上下兼顾，它决不仅仅是一个单纯的检查工作，它不能只停留在出示结果方面。绩效考核工作除了要按照标准考查一线的成绩和结果外，还要考查各管理环节是否完备，一线的工作结果产生的原因是什么？为什么好？为什么差？好是如何产生的？有什么经验？是否科学？能否改理？可否推广？差为什么会存在？是员工的原因还是制度、流程、标准脱离了实际？有哪些经验应吸取？从哪个方向来改进？考核工作要成为为管理者出思路的智囊，要成为为管理者提供一手资料的助手，要成为为后勤职工指明发展思路的方向标。按科学的方法建立考核体系绩效考核决不能只围绕生搬硬套的标准来冷冰冰地、僵板地开展，它有科学的工作思路。先要依照工作职能考核岗位设置是否科学，按岗位职责考核工作流程是否合理，按工作流程和工作内容确定工作标准。由工作标准创建考核点，尤其要梳理出准确的考核关键点，针对核算单位列出考核指标体系。还应当兼顾考核反馈分层办法，就是具体考核结果的分层反馈机制。配备“精而强”的考核队伍考核工作要选择经验丰富、思想敏捷、敢挑重任的人员来从事考核工作不能只停留在外部考核上，应当建立集团、中心两个层面的队伍，但它们有不同的分工，集团的考核队伍作为中心以外的考核力量，着重对各中心围绕集团发展思路落实管理措施来考核，是一种宏观层面的考核，关键是要列明考核关键点，是集团管理思路优化的依靠。中心考核队伍是一种自律组织，对内有监督职能，但更多的应当是一种以“关爱、提醒”为主的帮助力量。三、集团绩效考核工作应注意的几个问题加强宣传，为集团考核工作奠定良好的氛围绩效考核作为一项以标准为核心的外部评价工作，与高校后勤依经验而行的传统工作模式和思维方式不可避免地将会形成一些冲突与不适，职工可能会产生不同的紧张感与抵触情绪。但在高校后勤改革的历史化进程中，优胜劣汰是铁律；在以人为本的社会发展历程中，同工同酬，按劳动成果分配是对人关注和个人的发展的基点。现代社会中的企业发展讲求科学管理，以人为本。传统后勤进行科学管理的转型是集团发展的基础。在与高校日益发展的目标、要求相适应的过程中，在与社会企业白热化的竞争中，高校后勤集团如果不能做强自身，就难免落得失败和被淘汰的命运，每一位职工的基本利益也终将难以为继。讲求个人的利益和发展，首先就要按科学的客观规律公正办事，从事具体的工作。考核工作是帮助管理层及一线员工找寻科学工作方法的钥匙。它更主要的是通过评价实现改进和优化，谋求长远的发展。通过有效的宣传，增强职工对绩效考核工作的理解、认同和支持。兼顾历史，稳步推进，防止僵化刻板绩效考核工作作为后勤集团整体管理思路和管理措施中的一环，其目的是促进和实现科学、规范、有效的管理，从而提升集团的实力、竞争力，最终为广大职工谋实利，为高校发展做贡献。它是科学管理的引入。因此要兼顾高校后勤改革的现实，兼顾以经验式运行为主的高校后勤集团的历史与现实，兼顾“老人、老思想、习惯操作”仍大量存在于后勤管理、服务工作中的现实。如何有效地推进此项工作，就要考虑职工的承受度和操作的可行性。在梳理出科学标准的基础上，要对标准进行符合集团实际的转换与加工。只要是比现有经验式操做高一些的标准都可以作为绩效考核的标准，可以按照集团与行业发展的愿景、规律建立标准的分层体系，逐渐逼近最高或最优标准。在实际操做中还应兼顾历史因素对相同岗位不同员工的劳动技能的影响因素，把绩效考核与职工培训、人事管理相结合来分析、考虑具体工作。绩效考核要建立考核点系统、冗长、繁琐、庞杂的标准体系对目前的高校后勤集团而言，缺乏现实的接受度，标准体系在向各中心或核算单位落实的过程中应尽可能做到科学、有机、简明、易操做，唯有如此，才能被员工所接受，也才能出实效。有效的绩效考核工作将全面提升集团的管理思路和工作素质，它将有助于集团形成各尽其职、各行其权、各担其责、各享其利的工作局面。从而使软投入带来硬产出，最终促进后勤职工的发展和集团的可持续发展。如何建立集团绩效考核网络后勤服务集团人力资源部 陈光华随着经济的全球化和信息时代的到来，为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是，实践证明：尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本（因此提高生产力），它们并不一定能改善绩效，不论是在哪一水平（组织、团队、个人）评价绩效和如何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动职工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。一、绩效管理1、定义：绩效管理是一个上一级管理者和职工持续不断双向沟通的过程。在这个过程中，上一级管理者和职工就工作目标达成一致，作为职工的辅导员、教练帮助职工不断提高能力以使绩效目标得以达成，最终使职工达到绩效目标的要求，获得自身能力的提升，最大程度地激发职工的潜能。2、绩效管理由以下四个环节组成：（1）绩效计划：确定组织对职工的绩效期望并得到职工认可的过程。（2）管理绩效：保证职工能够按照设定的目标，在规定时间内完成工作任务。（辅导、咨询、回顾、自我监控）。（3）绩效考核。（4）奖励绩效：对考核结果进行多种形式的奖励和处罚。绩效管理的过程由管理者和职工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中，管理者不是单打独斗，职工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要管理者和职工的共同努力，离开任何一方，绩效管理都将流于形式，招致失败。绩效管理的实现需要管理者和职工就工作目标达成一致，绩效管理的终极目标是提升职工的能力、激发职工的潜能。3、绩效管理的基础是岗位说明书绩效管理的基础是职工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕职工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效目标就无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，就不称其为绩效管理。目前集团已拟订了各岗位的岗位说明书，但与人力资源岗位说明书的拟定过程的要求及在实际工作中所发挥的要求还有很大的差距。所以要能真正实现绩绞管理必须对集团各岗位的岗位说明书按照拟订的规范下大力气的进行修改。二、绩效考核绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。但是我们却面临着一个尴尬的现实：一方面认识到绩效考核的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。问题的关键困惑在于：我们不能设计出一套可行的绩效考核指标体系。1、考核的分类：根据考核对象：团体（中心）、个体（主任与副主任、职工）有着不同考核指标。如何建立行之有效，具有可操作性的指标体系？是我们的当务之急。与绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价。在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标（KPI）就是实施这一原则的成功思路。关键绩效指标应遵循明知原则（SMART）设计。明智(SMART)原则：第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific)；第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)；第三，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)；第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与组织的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)。2、如何建立集团考核体系的初步思路（1）成立考核工作组，协调各中心（公司）考核，形成考核网络。（2）针对不同的考核对象（团体、个体），根据明智原则设计关键绩效指标。（3）根据一级聘任一级、一级管理一级、一级考核一级的原则。即：中心（公司）、正副主任由集团组织考核。班组、职工主要由中心（公司）组织考核（重点对岗位进行考核）。（4）建立集团、中心（公司）考核办法，并汇编成册。（5）考核结果与分配挂钩。（介绍浙江大学后勤集团做法及接待中心介绍驾驶员岗位考核办法）。（6）加大对被采用建议的奖励力度。（听取对考核人员的考核）三、考核中应注意的方面1、将绩效考核回归到真正的绩效不论是对团体的考核，还是对个体的考核，目的是围绕集团的工作目标、战略展开工作。自集团成立以来，我们的职工在观念上已有较大的转变，服务质量已有一定程度的提升。但还应清醒的认识到：与兄弟高校相比，我们的转制工作相对滞后，企业管理的特征还不十分明显，行政管理在我们的工作中为主要的方法；工作流程还不够规范；服务质量提升的速度还落后于服务对象的要求；社会团体进入校园与我们竞争程度愈趋激烈，我们在校园市场份额受到较为猛烈的冲击。面对较为严峻的形势，我们树立信心，加强规范管理力度，提高现有人力资源状况。对于考核岗位上的工作人员，必须首先加强学习、深入一线对每个岗位的工作流程、工作要求、岗位职责、实实冉冉的分析出每个岗位的绩效内容（关键性指标），从而制定出考核内容。绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即个体的工作结果；“效”是指效率，即个体的工作过程。也就是讲：绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质）绩效=做了什么（实际结果）+ 能做什么（预期结果）对于个体来讲，他对于组织的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑组织生存与发展的核心要素。2、考核工作必须坚持：客观公正、民主公开、注重实绩的原则。3、对于不同岗位，有着不同考核重点。2007年2月12日集团持续竞争力的发动机培训-有关职工培训工作的思考后勤服务集团职工学校 凌宝珍集团实施职工培训工作的意义要阐述这个问题，我们可以从以下几点加以说明：（一）集团人力资源现状1、队伍结构不合理：长期以来，由于历史的原因，集团用工制大多推行全民制固定工和临时合同工等用工形式，用工主要来源于教职工家属、待业青年、农转非人员、部队转业军人、学校征用土地后的农民等；随着学校管理体制改革，机关、学院等部门精简下来的人员又进入了后勤集团。使得目前的集团队伍素质参差不齐：工人为主，专业技术人员偏少，文化素质较低；年龄老化、知识结构、工种配置不合理。这还只是占集团1/3人数正式编制职工情况，还有占集团目前职工人数2/3比例临时合同制员工的综合素质（服务意识、专业技能、文化水平）更是令人忧虑。2、竞争及服务意识滞后：由于长期受计划经济体制的影响，后勤职工普遍缺乏竞争意识和危机感；服务意识淡漠，满足于现状与既有经验。虽然近两年集团也通过社会公开招聘，根据行业需要引进近二十名专业科以上文化程度年轻人，集团职工队伍知识及年龄结构微有改善；经过几轮全员竞聘上岗、人事分配制度改革，干部、职工的就业观念、服务理念有所提高。但也同时存在着“正式工看，临时工干”的现象没有得到彻底解决；随着知识经济时代的到来，现代化企业管理对后勤社会化管理提出了更高的要求，后勤现有职工素质远远不能满足后勤社会化改革的要求。3、良好人才环境的缺失：高校后勤社会化要求后勤集团从学校行政管理体系中规范化剥离，实行模拟企业化管理，与学校的人事制度改革脱离，置身于社会市场经济竞争环境中。不仅使后勤集团的干部、职工对前途未卜的改革产生迷茫和恐慌，也使后勤集团优秀干部员工发挥潜力、锐意进取的动力大大降低：专业人才外流；真正懂经营、会管理、勇于开拓、敢于创新的高素质人才更是风毛麟角。4、队伍素质建设重视不够由于工作中长期重使用，轻培育，从而直接导致缺乏学习的欲望和习惯，更缺乏创业发展的经历和市场竞争的锤炼。与学校其他各类员工队伍建设相比，在人员配备、业务进修、技术培训等方面都有较大差距。通过以上集团人力资源现状、特点和存在问题的分析思考，可以看出，后勤社会化改革之所以步履维艰，究其原因，有机制和体制方面的问题，同时也有本身人力资源及其管理的问题。而培训是人力资源总量增加、质量提高、组织持续发展的重要途径。（二）、集团“精而强”战略目标的内涵及意义东南大学要成为世界知名的高水平、研究型大学，离不开规范、高效的后勤服务队伍。而目前学校主要领导给后勤集团“精而强”的定位，其内涵可以理解为：今后的后勤服务集团应该是为学校师生员工提供优质服务的高素质、高效能的机动部队。所谓精：就是要组织机构精，人员素质精。所谓强：就是服务质量强、竞争力强。而且这样的改革只能依靠自身内部建设，而不能从社会外部加强。由此可见，未来几年后勤服务集团应该围绕建设“改革发展型、严格管理和规范服务型、学习创新型集团”的总目标，沿着“信息化、标准化、规范化”的发展路径，针对未来服务市场和竞争对手，认真盘整现有人力资源、有计划有步骤地建设一支队伍精干、管理科学、有较强竞争力的后勤保障队伍，在竞争日益激烈的校内市场中，创出品牌，为学校事业发展做好各项服务保障工作。（三）、培训与竞争力的关系人力资源是第一资源，谁成功地掌握人力资源，谁将拥有未来市场。人力素质的提升成为企业在竞争导向中，最重要的经营策略之一。提升人力素质就是提高品质；就是提高竞争力。而提高人力素质最直接、最有效、成本最低的方法就是培训。通过培训，企业得以持续改善，调整自身的知识结构，适应外部变化，持续地保持并增强竞争力。同时，培训还可以使职工进入规范的工作程序，并在自己的工作标准流程里找到乐趣和规律，不断进步、创新，从而获得满足感和奋发向上的动力。在环境急剧变化、竞争非常激烈、知识更新速度极快的今天，大批企业人才不再是从经验中跌打滚摸出来，而是要经过严格有效的培训开发出来！高校后勤社会化改革应同样顺应社会发展的趋势，后勤集团要想在竞争激烈的服务市场中生存、求发展，实现“精而强”的发展战略目标，提升集团队伍素质成为当务之急。而培训则是集团持续竞争力的强劲“发动机”。二、集团成立职工培训学校后主要工作回顾04年3月17日集团成立职工培训学校，在节约、高效、务实的原则下，着重做了以下几方面的工作：1、建立、完善相关培训体系：在边学习边实践中，努力摸索制定职校工作职责、符合集团特色的培训操作流程；协助人力资源部完成出台后勤服务集团职工培训管理办法；建立培训信息库（师资、集团人力资源状况分析、学员培训成绩、培训项目、当前培训动态及往年培训情况汇总、分析，宣传及教材资料等）；新员工培训实施流程及教材制作；培训激励措施评选优秀学员等。2、实施培训项目：素质类商务礼仪、现代服务理念与商务沟通、服务礼仪、服务理念及职业道德、饮食文化与食品卫生安全知识等。技能类餐厅服务员岗位基本技能、幼儿园教师健身操培训、集团新员工岗前培训、营业员岗位技能培训、市场营销、厨师技能培训班、电工岗位知识培训班、电脑基础知识及应用培训班、食品保管、浴室急救等。管理类股份制知识培训、财务基础知识and财务会计报表解读、招投标基础知识及招投标技巧、物业管理、执行力、绩效管理与领导力提升等。3、创建集团职校信息平台，扩大集团职工培训工作的宣传力度和沟通渠道。建立集团职工培训学校网页，网页内容涵盖集团职工培训管理规定、培训理念；职校的近期培训计划、有关单位及个人的培训成绩、受训职工对培训的体会、认识文章；培训行业最新信息等等。不仅及时展示集团职工培训工作的相关信息，也是集团干部、职工的学习园地。三、对职工培训工作的几点感受及建议1、领导重视、群众积极参与是培训成败的关键。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，集团各级领导对培训的现身说法，本身就表明了培训的份量，对培训的宣传和推动起到了事半功倍的功效。从已实施的培训结果看，凡是领导重视的单位，其干部、职工对培训的热情和参与程度都高，所在单位的凝聚力、职工的精神面貌、新技术新知识的应用以及工作态度都有明显改变。通过几年来后勤社会化改革，面对竞争日趋激烈的社会形势，后勤集团干部、职工的价值观念、工作态度有了不同程度的改变，加之长久以来后勤干部、职工学习机缘的缺失，所以，集团成立职校大家是充满期待和支持的，这从收集的培训需求调查表、每一次的走访调查和培训现场都充分说明了这一点。职工学校举办的首次电脑应用培训班中，学员们不惧风雨、准时到课、刻苦学习的精神感动了授课的每一位教师，教师们说：通过这次培训改变了以往对后勤人不爱学习的看法。老师认真教，学员认真学，培训合格率98%。受过电脑培训50%以上人员告别了传统的工作方法，运用学到的新技能，提高了工作效率。2、保证培训的针对性、系统性，将培训纳入工作计划和考核体系，保障集团培训工作良性发展。紧紧围绕集团发展规划和职工个人学习愿望，同时结合成人学习特点和岗位性质要求，讲求培训工作的实效化，逐步构建集团“一横一竖”的员工岗位培训体系。其中竖线指从新进员工到集团高层管理者等不同人员；横线指员工根据岗位需要进行不同内容的培训。培训内容包括技能、知识（本岗位需要的理论知识、前瞻性的知识）、素质（忠诚度、服务礼仪、综合协调能力）和管理知识培训。配合集团“精而强”战略目标，进一步完善集团培训体系。进一步建立健全持证上岗、继续教育登记、竞岗应聘和年度考核制度，形成竞争环境；大力推行岗位培训手册制度，帮助和指导员工制定个人能力素质的提高计划，建立目标激励机制；将参加培训与职务聘用、职称评聘、工资待遇、奖惩等紧密挂钩，形成培训、考核、使用、晋升一体化的激励约束机制。建议具体实施措施：1）、集团干部、职工全年培训计划有量化考核标准。（参见原先草拟的集团培训考核办法）2）、科学合理的工作平台是培训工作有效开展的前提。一是要有相对齐备的培训物质条件，主要包括培训设备、场地、器材等。第二是人员组织体系。培训要想赢得全体员工的重视，必须建立起完善的组织体系，明确各类人员在培训中的角色分工和职责。集团要建立完善的培训网络队伍，应从上到下有培训分管或兼职人员，不同层次或不同工种的培训都有相应的责任人签字确认。集团主要领导分管全集团的培训工作，各中心主任为本中心培训责任人，所有培训计划的实施评估由专门培训部门负责协调、推进。3）、建立集团内部兼职培训师队伍。内部培训师是培训体系中最重要的组成部分，是内部培训的基石和可再生力量，在企业中起着非常重要的作用。集团各级领导、具备特殊知识和技能的员工是集团培训重要的内部资源。4）、营造培训是一种奖励的风尚，只有工作优秀的干部、员工才能参加高质量的培训。培训既是一种投资，为企业产生高效益，也是一种奖励和福利，为员工提供了技能提高和事业发展的宝贵机会，实现集团发展和职工个人发展双赢。顺风凭借力，随着集团“精而强”战略目标深入开展，集团质量保障部工作逐步实施，在集团创建“学习型”组织、提倡“用心、尽职、到位、宽厚、合作、节俭”的企业文化氛围中；有集团领导的高度重视和广大职工的大力支持,通过职校工作人员不懈努力,培训终将在大家的思想深处和工作方式上打上烙印！后勤集团的各项工作必将迈上新的台阶。集团饮食、物业、接待三大中心抽样分析的结果表明职工年龄偏大（45岁以上占44%），文化程度偏低（专科以上16%），工龄长（20年工龄以上占80.9%），所持工种考核证书与现从事岗位多数不符。（04年分析研究表附后）2007-03-16附表：后勤服务集团有关中心人力资源分析表（2004年3月）要素分类饮食中心接待中心物业中心三个中心总百分比%人数占总人数%人数占总人数%人数占总人数%性别男职工7358.47467.36442.756.1女职工5241.63632.78657.343.9年龄45岁以上人数5745.65146.4604044工龄工龄20年以上90729485.512885.380.9文化程度研究生班000021.30.4本科10.810.921.31专科411.21715.5211413.6中专/高中60486861.810167.359.1初中及以下50402421.8241625.9职称或技术等级中级职称0021.8641.9初级职称21.643.642.72.6技师10.821.821.31.3高级工7257.67870.910469.365.9中级工3830.41715.52315.320.4初级工21.621.853.32.3行政64.854.510.73.3总人数25 110 150说明：通过表格分析，看出三个中心职工年龄偏大，文化程度偏低，工龄长。三中心人力资源状况对集团人力资源全貌有代表性。所持岗位技能考核证书与现从事岗位多数不符。浅谈建立后勤员工绩效考核实现的步骤后勤服务集团办公室 吕 霞东大后勤服务集团是一个集服务、管理、经营为一体的特殊企业，在教育事业快速发展的今天，东大后勤也进行了一系列的社会化改革。对员工的绩效考核就是近年来高校后勤坚持为师生教学、科研、生活服务宗旨，依据教育规律进行内部管理的一种有效手段，它是从高校后勤服务和经营目标出发对员工工作进行考评。有效的绩效考核能客观评定员工的能力、行为、工作状况和适应性，能对员工进行定期的、有组织的、实事求是的业绩、素质评价，达到培养、开发和利用员工能力的目的，同时还将员工的个人工作表现状况和企业的长短期战略目标紧密地联系起来，较真实地反映企业内部各环节间的关系是否协调、企业是否有不断成长的可能等，通过有针对性的绩效改进，达到提升部门核心竞争力的目的，促进企业的可持续发展。在实际运用中，绩效考核是一项最难实施、最容易发生偏差的管理手段。东大后勤要建立一套行之有效的绩效考核体系，可以考虑在具备健全的权利主体、有一批相对专业职业化的管理者队伍的基础上，在管理者充分认识到绩效考核体系重要意义的前提下，在实行员工聘用制、岗位职责制、运用监控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下步骤进行：1、建立明确的绩效计划根据后勤的特性，员工呈现的“绩效”就是员工工作的数量、服务的质量是否能满足广大师生的服务需求，是否能产生企业所需的社会效益和经济效益。制定员工绩效考核计划就要以个人任务绩效为主，周边绩效为辅展开。“任务绩效”的绩效计划应通过有效的岗位分析，通过调查问卷、访谈等多种形式，使各级领导层和员工在充分的沟通。“周边绩效”的绩效计划即对员工素质及个体协助性、对外协调性的“德”“勤”“能”进行调查。2、制定可行的考核标准根据共同制定的绩效目标和计划，再设定简单实用、可量化、操作性强的考核参考的标准，使员工十分清楚所从事岗位的职责、数量、标准：即做什么，应达到的效果，完成的时间；为了完成这些目标，需要接受何种培训和指导；需要有何种服务意识，运用何种工作方法，如果完成工作目标并取得更卓越的成绩可以得到什么奖励，完成不了目标或出现什么情况会收到什么处罚等等。采用的绩效标准必须符合绩效计划和工作目标，必须正确合理可行，能全面反映出部门和个人的绩效水平。3、选取全面的考核主体绩效考核是组织内部各级管理者及其下属员工共同的责任，必须遵循公开与开放、信度与效度的原则，因此考核主体必须为考核实施人、被考核人和公司领导三方所能接受的，必须是公认的权威部门，且能遵循全方位获得评价结果的原则，能采取多角度观察和具备正确的判断技能。4、运用实用的考核工具、设置合理的考核周期目标管理法、平衡计分卡都是符合后勤企业运用的考评工具，无论哪种方法，以表格形式来实施考核是相对容易又科学的检查方法。5、即时进行考核过程的反馈考核不是简单的上级对下级的监视和检查，而是双方共同查摆问题，讨论成功和进步的过程。6、考核和激励相结合，推进绩效的提升和再计划绩效计划的提升与再计划是绩效考核系统的最终目的，管理层和被考核者针对考核中的不足，查找原因，确定改进的方向和重点，做出具体的方案，并在下一轮绩效考核中付之于实施，以达到绩效的提升。绩效考核体系虽说只是绩效管理中的一个环节，但有效的考核体系对整合企业人力资源和实现企业发展目标、对推进和服务于组织与员工的共同发展和管理、对增强组织的运行效率、对提高员工的职业技能具有重要意义。关于做好绩效管理工作的思考后勤服务集团品质保障部 陈毓玲通过学习，我进一步认识到，建立起科学的绩效管理指标体系，有助于进一步明确工作目标、任务要求以及努力方向，激励员工持续改进工作；有助于进一步提升集团整体绩效管理水平；只有认真做好绩效考核基础管理工作，如加强考核工作的宣传和培训，使广大员工了解绩效考核的知识和方法，使考核者掌握科学的考核方法，才能为开展绩效考核工作奠定基础，才能发挥绩效管理的激励作用。随着高校后勤社会化改革向纵深发展，加强和提升员工绩效和集团绩效，提高劳动生产率，增强集团活力，调动员工的工作积极性，十分必要，这既是适应现代企业制度建设的要求，又是集团自身发展的需要人力资源管理制度。要做好绩效管理工作，必须做到：一、充分认识绩效管理及其意义，弄清楚为什么要进行绩效管理，它能为集团带来怎样的竞争优势什么是绩效管理？绩效管理是通过员工绩效考核目标的设定和考核、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念。也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段。具体来说，主管通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，帮助员工定立绩效发展目标，通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，作为一段时间绩效的总结，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而帮助员工制定相应的改进绩效计划，使员工朝更高的绩效目标迈进，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效管理是一个持续交流的过程，该过程是由员工和主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：期望员工完成的工作目标；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；以什么标准衡量工作绩效；指明影响绩效的障碍并排除的办法。作为部门负责人，只有对绩效管理及其意义有比较充分的认识，才会明白绩效管理能为集团、部门、职工带来哪些好处，才会有做好部门的绩效管理工作的目标和动力，有让员工愿意朝着共同的组织目标努力、愿意参与和执行的举措。二、正确认识绩效管理，走出绩效管理 = 绩效考核的误区许多的企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。所以，我们必须系统地战略地看待绩效管理。在绩效管理这个概念中，需要特别注意的几点是：系统性：绩效管理是一个