企业可持续发展浅探分栏.doc

企业可持续发展和我公司相关几个问题的浅探叶何文（中国航天机电集团柳州长虹机器制造公司，545012）摘要：从影响企业生存环境的主要因素分析入手，研究提出企业可持续发展的对策和我公司可持续发展相关方面要重点解决的市场营销管理和人才资源开发等问题。关键词：企业、可持续发展、环境因素、知识经济、核心能力、信息化、组织模式、学习化、以人为本6一、企业可持续发展问题的提出 “可持续发展”在1987年世界环境与发展委员会（WCED）的报告“我们共同的未来”（Our Common Future)把其定义为：既满足当代人的需要，又不损害后代人满足其需要的能力。把“持续发展”看作是解决人类环境与发展问题的根本原则，现在把这一环境与发展方向的概念应用到企业经营领域上来考虑。随着计算机、通信网络技术的革命性发展，信息时代不期而至，企业比以往任何一个时期都要迎接更大的挑战与竞争，市场的变化范围更广、速度更快、情形也更复杂，企业和职工之间关系更为紧密，企业经营的好坏和职工生活水平的高低息息相关，故此，为求得企业长期生存和不断发展，是每位职工最关注的焦点，更是企业高层管理者苦心经营的事业。在社会主义市场经济这个相当漫长的时期里，社会的发展有赖于企业的发展。目前，社会养老保险、医疗保险、失业保险等社会配套措施、制度还不完善的情况下，企业的生存和发展就是职工的最大心愿，另外，企业的可持续发展，职工物质、文化生活水平的不断提高，也就是企业对社会的贡献。二、影响企业内部和外部经营环境主要因素的研究分析 企业作为经济实体活跃于经济社会，利润最大化、风险最小是企业永远追求的目标。“知已知彼”也就是经营企业的基本要求。“知已”就是要深入分析本企业内部的经营环境，“知彼”就是对本企业外部的市场、竞争对手、国家政策、法律和世界经济发展趋势等进行剖析，这样企业才能做到“百战不殆”。构成企业内部经营环境因素很多，主要对经营构成威胁的因素有： 1、经营战略。企业的经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战和难以预料的突发性事件的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它要求在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构模式和分配企业的全部资源。经营战略反映企业在研究外部环境后总体策划的能力，直接影响到企业生死存亡。 2、竞争力。竞争可以说是市场经济的本质，回避或舍弃竞争，企业既不能生存，也不能发展。竞争力体现在以下几方面：企业的产品有什么优势？科技含量和质量状况怎样？营销方式有什么特点？我们真正知道客户需要什么了吗？产品在市场中占有率处于什么水平？满足度又怎样？企业预测市场变化能力如何？对市场反应是快还是慢以及市场开发效果如何等方面。 3、新产品开发能力。企业根据消费趋势，开发出适应市场产品的能力如何？如开发力差，跟不上市场需求，一旦现有产品进入衰退期，后继产品又紧跟不上，企业发展便难以为继。 4、财务管理。资金是企业的血液，财力不足就限制企业的发展，资金利用率的高低反映企业综合管理水平的高底。企业负债率和50%相比是高还是低，流动资产和流动负债比率如何？毛边际是多少？毛边际倘若低于40%，没有任何一家企业能拥有令人满意的利润水准。保持不超过60%的总资产周转率，使企业有良好的投资报酬率水准。每条产品线的利润、成本结构怎样？资金与企业生产规模是否相适应？企业组织成本是多少？等等这些财务管理方面的因素影响、制约着企业的健康发展。5、组织结构模式和制度。组织结构务必适应时代发展的要求，这样才能使企业和外部环境发展保持平衡，促进组织内部稳定。企业制度是一个企业赖以健康发展的基础，现行制度是否能保证每个职工、每个部门、每个分厂、分公司正常运转？能否调动职工积极性和创造性？企业机构和制度创新能力如何？在同行业企业结构中，本企业结构能否占优势？这都有利于提高企业工作效率，降低组织成本。其次，对各类人员尤其是做为各层领导者的成员，其工作能力和成绩是否建立标准化的考核制度？没有考核（Check），没有标准（Standar），这个组织就会变成烂摊子。6、生产力。企业生产力的提高是企业的生存之道。企业在已定质量目标情况下，制定的计划能否高效率、低成本、准时（JIT）地生产出顾客所需的产品？而且，全面提高生产力的潜力如何？如果我们不能以同行业中最低的价格出售质量最好的产品，企业迟早会在这场竞赛中失败。7、人力资源。人力资源（Human Resource）是企业尤其是高科技企业的命脉，是使企业能高效运作的基础，更是企业效益的杠杆点。人力资源如能配合得当，协作良好，自然创造出高效益。一个不开心的职工，很难创造出开心的产品，为此，人力资源的优化配置便成为企业经营的重要课题。对于目光远大的企业，人力资源开发是保证企业连续而稳定地发展至关重要的问题，企业首席执行官（CEO）不可不察。8、经营哲学与文化力。企业基本经营哲学(Management Philosophy)对企业经营成果的影响要比技术力量、经济资源、组织机构、革新和选择时机这类因素大得多。考察企业文化（Corporation Culture）、职工的精神、企业凝聚力情况对企业经营的影响，就会知道一个企业的落后，终其原因是企业文化和其成员知识化的程度较低。以上因素都构成了企业内部经营管理的重要职能，企业生存于社会大环境中，影响企业外部经营环境的因素主要有哪些呢？ 1、国家政策和法律。政策鼓励扶植的行业，经营环境就比较宽松和友善，经营阻力小得多，法律禁止的就要坚决退出和不做，故此，政策对行业的影响是最大的因素，研究国家政策走向是企业不可或缺的工作。其次，法律是企业经营过程中自我保护的有效武器。在商场如战场的角斗中，通晓法律可以提高企业防范意识，使企业免受伤害和不伤害对方。 2、市场（Marketing）。企业必需按照市场需求组织生产，否则就会影响企业经济效益，对市场研究不充分，企业发展就失去了方向。市场问题是企业生死攸关的大问题。 3、竞争对手和潜在竞争对手。企业仅仅了解市场需求是不够的，还必须研究竞争对手和找出潜在的竞争对手。 4、自然环境。企业在经营发展中，必须考虑哪些物质资源短缺或即将短缺，设法使环境污染程度降低和企业周围居住环境改善。 5、技术进步。最先应用新技术的企业，竞争优势自然处于领先地位，它是形成核心业务的一个关键因素。三、企业可持续发展的对策和我公司相关问题浅探 上海99财富全球论坛讨论了中国未来50年（CHINA the NEXT 50 YEARS), 从一个方面向大家讲明了21世纪企业的走向。 通过从以上企业经营微观和宏观环境分析入手，能否找出企业可持续发展的路子呢？也就是企业采取的对策是什么。 1、企业的战略管理。企业依据外部经营环境和内部经营状况、发展潜力来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整制定新战略的过程，见图一，完成战略管理。 企业战略管理的目的在于研究企业发展的全过程，实现企业的持续发展。企业战略管理是企业寻求发展优势，主动适应环境变化，不断创造发展的机遇和条件，系统地、有效地规避风险。企业能否可持续地发展，关键看管理。根据国家统计部门对2000家亏损国企调查，由于管理不善造成亏损的高达81.7% 。 另外, 欧洲管理界曾在二战刚结束时开展过一场论战的结果也表明：造成欧美之间经济发展差距较为突出的原因就是管理上的差距。广东万燕是世界第一个研制VCD的厂家，可目前濒临破产。可见，管理是第一发展力，是一种比科学技术更为重要的生产力。战略优势SWOT分析战略方向确定企业外部经营环境战略制定战略组织构建战略分析战略方案企业内部经营环境企业家的战略思维战略实施控制战略实施战略实施计划企业的发展反馈图一. 企业战略管理过程注：SWOT分析，即对企业的优势（Strenth）和劣势（Weakness）、机会（Opportunlty）和威胁（Threat）的分析。 从表面上看，一家企业的竞争力来自产品的价格和质量，然而能在激烈的全球竞争中得以成功的厂商，无一例外都有能力将成本和质量做得一样，彼此间不会有多大差别，不能形成重大的竞争优势。从长远看，企业能否持续发展，在于通过战略管理，评价和逐步形成、发展自己的核心业务，建立起企业的核心能力（Core Ability）。海尔之所以能发展到今天这个规模，是因为她形成和发展了自己的核心能力，在自己所经营的相关行业里面研制和开发出了核心技术，以及形成了自己独有的经营管理模式，使得其他竞争者在这一领域内难以模仿和造成竞争威胁。企业战略管理过程中要注意的首先是对人才的管理，人力资源的开发（Human Resource Developing），其次是信息资源（Information Resource）的利用和战略管理本身的创新和连续性。 问题之一：我公司军民品发展不平衡，军民品经营生产合二为一地进行一体化管理，目前经营状况喜忧参半。其中，二号产品研制进展结果还是让人欣慰的，主要是应用了比较成熟的军品管理方法。公司在机构设置、体系运作等方面都体现了我国在军品研制生产中比较先进的模式，所以军品发展在国内同行业中声誉不错，前景看好，但是民品的经营和军品经营是两个概念。现在民品主要挂靠柳微，没有事实能说明柳微可以一直保持良好的经营态势。从战略管理角度考虑，两个不同经营性质的产品，采用同一种经营管理模式，其中一种产品风险就相对很大。 公司从事民品工作人员约占65%，如民品进展不顺，职工队伍如何稳定，他们将何去何从？而且大部分上有老下有小，另外小孩读书花费也越来越大。如能把问题提出来征询大家意见，集思广益，分线管理也好，还是其它管理模式也好，做到“亲兄弟，也要明算帐”。主要是想把事情说透开来，寻求共识。要注意的是，权力下放已不适合当今快速发展的经济形势，但在哪些方面应该权力集中，在哪些方面不该权力集中，两者之间很好地协调又是重要的。 2、建立和完善企业信息系统。随着知识经济(Knowledge Economy)、信息化社会的到来，市场的竞争模式和人们生活、工作方式、学习习惯都发生了较大的变化。管理信息是有效管理、正确决策的重要依据，现代企业通过应用网络化的计算机，把生产和经营过程中的巨大数据流收集、组织和控制起来，经过处理和分析，成为对各级管理人员作为决策的有用信息，有利于相互之间的沟通与协作，避免扯皮，减少管理阻力，进而提高工作效能。 随着电子邮件（E-mail）、电子商务（E-business）、电子管理（E-management）、电子服务（E-service）、电子政府（E-government）、电子贸易（E-commerce）等不断在英特网（Internet）上涌现，信息化就是主流。到2003年电子商务就比较完善，未来的所有家庭和企业的所有商务必将是电子化的，实现网上贸易、电子结算的任何企业都将成为全球性的企业。 其次，市场信息、客户信息在最短时间内进入企业信息系统，使信息在企业内部应用智能和企业计算结构数据库等系统迅速对此作出分析和对策，完善企业和客户之间关系，执行企业与高级财务管理和企业风险管理，最大限度降低企业组织成本。企业如果没有抓住时机，建设企业信息网络系统，在未来是难以生存的。问题之二：公司历年来购进计算机不算少，一般主要用来搞数据统计、文件报表等文字处理和图纸绘制、数控机床的一般控制应用上，远没发挥出计算机的功能，所以投入钱不少，可是产出效果不明显。究其原因，一方面是公司未建成计算机应用环境和作出明确要求，另一方面是计算机操作人员素质高的不多。如此下去公司会落后于信息化建设完善的企业，我们拿什么和别人竞争呢？关注企业IT建设，就是关注企业未来。无论多么困难，公司确实应该针对企业信息化系统建设方案进行思考和决策。我们建立信息化系统要解决什么问题？建立什么样的信息管理系统最合适？寻求哪家公司提供企业解决方案和进行长期合作？信息化建设分几步走，并分别评价要达到什么效果等方面进行全盘考虑，逐步建成一个符合本公司实际的信息管理系统，使公司内的知识流动、创新和管理形成一个不间断的知识循环圈，充分优化企业内部资源，提高内部外部问题处理的反应能力，在新一代电子商务到来时，更好融入相关社区和市场中，获得生存与发展。信息技术行业发展很快，比如美国公司雅虎四年前名不见经传，可现在排名进入世界500强，员工只不过2000余人。众多IT企业，每年销售收入以140%的高速向前发展，而纯工业企业有10%发展速度已经了不起，说明IT业对企业的影响是深远的。可以想象，不久的将来企业网络化建设，将成为市场经营的入场券。 3、以顾客为导向的市场营销。市场是企业作战最惨烈的前线，以顾客为导向（Customer Orientation）的市场竞争力使企业能在市场上横刀立马，攻城掠地，实现企业可持续发展。 在这里，市场营销队伍是企业最优秀的人员；在这里，顾客是中心的中心。始终认识到把“为顾客服务”看作重要的事务，事情就不会复杂到哪里去；在人的世界里搞市场营销，顾客的感觉就是一切。市场营销就是不断地预测顾客需求的变化，以比竞争者更低的成本与更快的速度，不断开发出竞争者都想不到的产品和服务，满足顾客需求和引导消费，实现企业利润最大化目标。在市场营销过程中，面对市场一般采用矩阵图找出对企业造成最大威胁的因素和最好市场机会的因素，趋利避害，找出真正的市场需求和市场走向，做好全方位的服务。问题之三：公司历年来开发出来的民品不算少了，比如吊扇、电子琴、程控器、宝石加工机械、激光医疗机、麻呼机、药机、助力器、主缸、汽车底盘零件等，仅制动主缸一项就有6个系列10个品种。除去以前的吊扇、程控器和目前配套柳微的汽车底盘零件、6寸助力器形成过批量生产外，其余都是每年小批或最多十几台套规模的生产水平，有的甚至生产出来以后就没销过。从民品生产这么长时间来看，全部没有一个可以称为真正意义上的拳头产品，这样说并不是怪哪个单位或部门的领导。在市场经济条件下，生产并不象在计划经济时代那样起决定性作用，“生产不出来”的说法越来越少人再提到它，因为生产力可以靠资金很快得以实现，设备、技术几乎是应有尽有。民品发展到今天这种状况，应该说，我们的机制在运作中存在不适合于民品发展壮大的地方，根本问题就是市场营销未能在公司中受到应有重视和全面运行。搞好市场营销工作，刻不容缓。4、降低组织成本。企业组织结构随企业战略的发展而变化（Structure follows strategy），否则，组织的滞后性将制约企业战略的先导性，组织成本越高，经营风险就越大。最适合于生存的企业就是那些组织成本最低的企业。研究相关行业最好公司的组织结构模式，按本企业战略要求将机构调整和重组到运作最有效的形式，使组织在运作过程中能把消耗减到最大限度，把投入压缩到最小限度，并且把效率提高到最高限度，这就是在竞争中最佳的组织模式，因为它的组织成本最低。问题之四：公司职工超过2000人，年总产值1亿元左右，可见组织成本是比较高的，人员相对就显得过剩，如何办？国家要在三年内搞活国有大中型企业，办法就是减员增效，减轻企业负担；该企业干的事企业干，该政府干的事政府干；搞好社会保险和扩展就业渠道；选择一部分企业债权转股权等。目前公司已采取了下岗分流、提前退休这些实在不愿做又不得不做的办法，职工也能理解和支持，因为公司目标才是每位职工最高的目标，可是职工希望的还是公司每年向前发展，手头有充足的活路干，不想上班看到冷清的现象。热火朝天工作的场面的确让人心情舒畅！但是这需要公司拥有适销对路的好产品，对民品有一套比较好的管理模式，做到一个产品进入衰退期前，能有另一个产品紧接着跟入，这得有赖于公司市场营销和战略管理，生产一代、研制一代、预研一代、思考一代，这是企业可持续发展必经之途。5、办成学习和创新化企业。有些企业发展缺乏后劲，“三十年河东，三十年河西”，一些名企也纷纷败走麦城，销声匿迹。企业何以能常胜不衰？靠学习企业学习化、创新化！企业要在现代社会中求得生存，就是要将企业办成大学一般，企业身兼二职，既有生产职能又有教育职能，总经理同时又是校长，中层领导同时又是各“系”的主任，职工同时又是教授、讲师、助教和学生等，担负着培养新员工和需充实新知识的员工的任务，同时又在自己工作岗位上做贡献。类似这样体制的世界著名企业有摩托罗拉大学、麦当劳大学、惠普大学等。有关研究表明，培训的好处达到每投入1美元的教育经费，三年就有30美元产出收益。学习是为创新服务的，创新是民族进步的灵魂，是一个企业兴旺发达的不渴动力。知识经济社会就是要求在学习化的下面力求创新，比如：引入一种新的相关产品或提供现有产品新的质量；采用一种新的生产方式生产现有产品的方法；开辟一个新的市场；获得一种原材料或半成品的供给来源或用一种新的材料代替原有的材料；实行一种新的企业组织模式等。问题之五，公司原有职工培训系统，没能完善扩大，好象在缩小；其次，职工大部分自从参加工作起就没有机会参加过新的培训，进行知识更新、充实和开拓视野；另外，许多岗位上人员并不称职；公司工艺研究开发、技术创新力量相对薄弱，技术工人比例偏低等方面问题。这些都需要公司花精力、花钱来完善教育培训系统，尤其重要的是中层管理干部队伍的培训，每年不应少于40小时，而且有案例分析和专题讨论，注重培训的有效性。在我们这个相对偏远的地方，教育培训搞不好，我们就会被抛得更远，不是被别人打倒，自己已先把自己给打倒了。对企业未来研究发展表明：训练有素的职工是竞争获胜的基础，职工的技能是21世纪最关键的策略性武器。所以，建设好公司职工培训中心应提到议事日程上来。6、培养优势：发展人力资源。企业的可持续发展要以人的全面发展为基本，这是企业发展的本质和根源。在20世纪的时候，企业的成功靠四个基本因素：自然资源、资金、技术、人力，可是进入21世纪以后，自然资源、资金不再是可凭借的竞争利器，受过良好训练的发展性的人力资源是竞争唯一可持的制胜关健。所以企业既要选人，用人，也要留人、育人。人才是重要的人力资源，企业拥有高级人才的多寡是它的前途和命运的决定因素。企业如不具备一些环境吸引人才、留住人才，企业想做大做好就很难。企业该凝聚和发展什么样的人