2 战略态势分析.ppt

2战略态势分析 2 1战略分析的驱动力2 2战略分析的基本内容2 3战略分析方法 2 1战略分析的驱动力 知己知彼 百战不殆 认知和经验的局限性 社会经济环境快速变化 2 2战略分析的基本内容 宏观环境行业环境内部条件 企业宏观环境 政治和法律环境包括政治环境和法律体系企业战略的底线实践中存在的 度 经济环境包括经济政策与经济发展状况宏观经济发展水平平均实际收入 平均可自由支配收入水平科技环境包括技术发展现状及未来趋势建立在合理的技术水平上 考虑技术发展不能太超前更不能落后于市场 企业宏观环境 社会文化环境包括社会结构 社会风俗和习惯 信仰和价值观念 行为规范还包括生活方式 文化传统 人口规模与地理分布也要考虑到人口的教育水平自然环境包括自然资源和生态环境 如土地 森林 河流 海洋 生物 矿产 能源和水源等 不但要了解宏观环境的现状 更要判断未来发展趋势 这才是一个优秀经理人的表现 宏观环境变化示例 全球 工业经济时代 知识经济时代 制造业衰退 服务业发展 信息业腾飞 宏观环境变化示例 中国 原来 巨大的潜在市场特殊的税收优惠低廉的劳动力成本以市场换资金和技术鼓励出口 吸引外资 行业环境 行业定位有多种定位方式 但一般采用行业分工模式 行业演变了解演变过程 预测近期可能的变化 行业组织包括市场结构 经营行为和各种收益与成本 行业动态市场变化 竞争者战略变化 竞争状况变化 内部条件分析 资源内部资源有形资源 包括财务资源 物质资源 人力资源和组织资源无形资源 包括技术资源 创新资源和声誉等外部资源社会范围的技术革新 低成本的劳动力 高质量的原材料 可利用的其它企业完善高效营销网络能力各种资源的合理协调和组合 才能发挥最大的价值潜力可以表现为生产 研究开发 营销等多个领域核心能力独特性不可模仿性不可替代性持久性延展性 2 3战略分析方法 波士顿矩阵图行业结构分析成功关键因素分析行业中主要竞争对手分析SWOT分析 波士顿矩阵图 基本原理 1960年美国波士顿咨询公司为一造纸公司咨询时提出的投资组合分析方法几个假设 一个业务的市场吸引力和竞争地位决定着企业应该采取的行为市场增长率可以代表市场吸引力相对市场占有率能代表竞争地位 一般情况下 上述假设成立 波士顿矩阵图 图例含义 横轴表示相对市场占有率纵轴表示市场增长率阴影面积表示该业务对企业的收益贡献 波士顿矩阵图 各类业务特点 问题业务 高增长弱地位 需要大量投资但前景不稳定迫切需要确定局势成因根据成因选择加大投资或放弃明星业务 高增长强地位 资源的主要使用者 未来企业的机会继续投资 维持优势竞争地位现金牛业务 低增长强地位 不再需要大量投资 企业资金的主要来源维持地位 为其它新兴业务提供财务资源瘦狗业务 低增长弱地位 不需要大量投资 但利润也很低初期可以考虑缩小范围经营 必要时进行清理 波士顿矩阵图 使用本方法应注意的问题 最有利的情况是较多的明星业务和现金牛业务 少量的问题业务和瘦狗业务注意保持现金牛业务的健康 指出了每个经营业务在竞争中的地位 使企业了解它的任务或作用 从而有选择和集中地运用企业有限的资金简单明了 波士顿矩阵图 方法优点 波士顿矩阵图 方法缺点 假设有时不合理有效数据不好获取类型少 分类简单 有的业务无法归类以历史数据决定市场增长可能会丧失很多机会没有考虑到发展历史 行业结构分析 五种竞争力量 潜在进入者 替代品 供应方 购买方 行业内竞争者现有企业间的竞争 供方讨价还价能力 买方讨价还价能力 新进入者的威胁 替代品的威胁 根据美国著名战略管理学家迈克尔 波特的观点 在一个行业中 存在着五种基本的竞争力量 即潜在的加入者 替代品 购买者 供应者及行业中现有竞争者之间的抗衡五种基本竞争力量的状况及其综合强度 决定行业内部竞争的激烈程度 也就决定着行业获得利润的最终潜力不同行业的竞争力量的综合强度不同 起主要作用的力量也可能会有很大差异同一行业不同历史时期 其竞争综合强度及起主要作用的力量也经常不同 行业结构分析 潜在进入者 潜在进入者 替代品 供应方 购买方 行业内竞争者现有企业间的竞争 供方讨价还价能力 买方讨价还价能力 新进入者的威胁 替代品的威胁 形成进入障碍主要因素 规模经济性产品差别化资金需求大分销渠道限制原材料与技术垄断政府政策管制 形成退出障碍主要因素 固定资产高度专业化退出成本过高协同关系密切情感障碍政府和社会的限制 行业结构分析 替代品 潜在进入者 替代品 供应方 购买方 行业内竞争者现有企业间的竞争 供方讨价还价能力 买方讨价还价能力 新进入者的威胁 替代品的威胁 识别替代品明确替代类型 一般替代还是技术进步替代 判断替代速度 行业结构分析 供应方与购买方 潜在进入者 替代品 供应方 购买方 行业内竞争者现有企业间的竞争 供方讨价还价能力 买方讨价还价能力 新进入者的威胁 替代品的威胁 影响交易双方讨价还价能力的主要因素 可选择性交易重要程度交易量信息掌握情况 行业结构分析 行业内抗衡 潜在进入者 替代品 供应方 购买方 行业内竞争者现有企业间的竞争 供方讨价还价能力 买方讨价还价能力 新进入者的威胁 替代品的威胁 业内抗衡的原因 众多或势均力敌的竞争对手行业发展缓慢固定成本高库存成本高缺少差别化行业生产能力大幅提高退出障碍高 抗衡变化的原因 行业寿命周期的变化行业技术革新主要企业管理风格的变化主要企业战略发生变革 行业结构分析 分析目的 潜在进入者 替代品 供应方 购买方 行业内竞争者现有企业间的竞争 供方讨价还价能力 买方讨价还价能力 新进入者的威胁 替代品的威胁 寻找现在和未来行业主要竞争力量的主要方面 从而有针对性地采取相应行动 成功关键因素分析 1 基本理论 分析对行业和企业发展具有重大影响的条件 变量和能力不同行业的成功关键因素往往不一样同一行业不同历史时期 成功关键因素也经常不一样同一行业相同时期 对于不同企业来说 成功关键因素也会存在不一致的情况关键成功因素分析的目的是找出关键因素 并评价它们各自的重要性及本企业的行为满意程度 成功关键因素分析 2 常见成功关键因素 与技术相关成功关键因素与制造相关成功关键因素与分销有关成功关键因素与市场营销有关成功关键因素与技能相关的成功关键因素其它类型的成功关键因素 行业中主要竞争对手分析 识别主要竞争对手主要竞争对手分析的内容未来目标战略假设现行战略资源和能力预测主要竞争对手下一步行动 SWOT分析 基本概念 S 企业内部的优势 Strengths W 企业内部的劣势 Weaknesses 优劣势是相对竞争对手而言的 一般表现在资金 技术设备 员工素质 产品 市场和管理等方面 O 外部环境中的机会 Opportunities T 外部环境中的威胁 Threats 外部机会表现在政府支持 高新技术的应用 良好的购买者和供应者关系等外部威胁可能是新竞争对手的出现 市场增长缓慢 购买者和供应者讨价还价能力增强 技术老化等 SWOT分析 分析图 SWOT分析图 内部优势 内部劣势 威胁 机会 增长型战略 扭转型战略 防御型战略 多种经营战略 I II III IV 保持空白 一种SWOT分析模式 保持空白 优势 S 弱点 W 机会 O 威胁 T SO战略 WO战略 ST战略 WT战略 一个例子 1 流动比率增长至2 522 盈利率上升到6 943 员工士气高昂4 拥有新的计算机信息系统5 市场分额提高到24 1 法律诉讼尚未了结2 工厂设备利用率已下降到74 3 缺少一个战略管理系统4 研究开发支出增加了31 5 对经销商的激励不够有效 1 西欧的联合2 用户选购商品时对健康的关注3 亚洲自由市场经济的兴起4 对汤料的需求每年增长10 5 美国与墨西哥自由贸易协定 1 食品销售收入每年仅增长1 2 A牌电视食品市场份额以27 4 领先3 不稳定的亚洲经济4 罐头盒不能被生物降解5 美圆贬值 1 收购欧洲食品公司 S1 S5 O1 2 在墨西哥建生产厂 S2 S5 O5 3 开发新的健康汤料 S3 O2 4 组建在亚洲销售汤料的合资企业 S1 S5 O3 1 建立在欧洲销售汤料的合资企业 W3 O1 2 开发新的产品 W1 O2 O4 1 开发新的微波炉加热电视食品 S1 S5 T2 2 开发新的可生物降解的汤料