任天堂和索尼游戏机价格竞争.doc

任天堂和索尼游戏机价格竞争摘 要：本文主要论述了任天堂和索尼在游戏机的价格战中你追我赶，不断开发新产品，创新产品定价模式，奋力争夺市场份额，实现利润的提升。最关键的是在这场价格战中，每款游戏机推出时其定价策略对游戏机在每场竞争中赢取胜利的至关重要性。 .关键词：任天堂；索尼；游戏机；定价策略；价格 一、任天堂和索尼游戏机价格战伊始 企业营运，最主要的目的是获得利润，但是来自同行业的竞争压力，迫使企业不得不在价格上持久作战，赢取消费者青睐。在这片没有硝烟的战场上，企业定价策略和产品价值则是赢取战争的最利武器。于1946年5月成立的以电子、娱乐，金融和信息技术等为经营范围的索尼和于1947年11月成立的以TV游戏软硬件开发与发行为主打的任天堂，都是世界著名企业，自成立以来，两家企业在交叉重叠的游戏和游戏机开发业务上的竞争和价格争夺战从未停歇。 二、日本任天堂和索尼公司经营简介 1.任天堂的游戏和游戏机研发产品 任天堂的主要经营产品就是游戏和游戏机，它不仅是最有影响和有名的游戏平台生产商，而且是便携式游戏机平台的领导者。自成立以来，任天堂推出了超过250款游戏，制作了最少250款游戏，超过24亿套游戏售出，2015年更是推出了游戏名为Miitomo的首款手游。而其生产的游戏机也已从家用机过度到了掌机，众所周知，尤其是80后和90后们，儿时的游戏记忆都是从Color TV-Game、FC（NES）、SFC（SNES）、N64、GC、Wii和Wii U等这些家用游戏机开始的，而后推出的掌机包括Game&Watch、GB、VB、GBA、NDS和N3DS等也成为一代游戏人的最不能遗忘的珍贵留念。 2.索尼在游戏和游戏机方面的成就 日本索尼公司是世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，世界电子游戏业三大巨头之一。虽然索尼经营范围比较广泛，但是其游戏和游戏机产业却也在世界上占有举足轻重的份额，其最著名的PlayStation系列电视游戏机是继索尼新创的Walkman后，全球最为成功的产品。 三、企业定价策略 企业产品的成本价值和定价策略是决定企业产品价格的关键，消费者的选择和消费观念是企业产品销售量的主要因素，二者对企业利润的形成和提升至关重要。传统的价格战以低价策略赢得市场份额，实现业务增长，但是随着市场环境的演变，企业运营成本日渐加大，低价和低成本已较难成为众多国内和国际市场竞争企业的可持续竞争优势，此时战略定价的目的应是通过盈利性的定价实现更多的价值，以此在同行业竞争中获取持续优势。几乎所有成功的定价策略都包含了三个原则基于价值，积极主动和利润驱动。 四、任天堂和索尼游戏机价格战 1.基于价值 1977年任天堂“电视游戏15”和“电视游戏6”发卖；1980年掌上型游戏机“Game&Watch”发卖，在业界引起轰动；1983年Family Computer发卖，在业界再次引起轰动；1983年红白机的磁盘机发售，这是首次尝试于卡带式的电视游戏平台，但是却非常成功，两个月内售出超过50万部，而且该平台技术含量较高，并且价格便宜，大约100美金。任天堂这一系列的举动，使其游戏机价值逐渐累积增加，价格也逐渐上升，并获得了越来越多的顾客，不仅产品定价策略达到最优，而且赢取了消费者的信赖，销售量也成比例提升，利润额大大增加。而此时的索尼，正致力于电子影像的发展，1970年，索尼与JVC、松下共同发表了U-matic磁带录影系统，正式为日后的录像带规格竞争揭开序幕，1975年4月16日，索尼发表了全球第一台针对民生用市场Betamax规格的SL-300，并一举让索尼成为全球的消费性电子影像大厂。而且索尼在1979年推出的Walkman，成为当时世界上最成功的产品。索尼公司虽然在这期间逐步发展壮大了，但是它在三大核心业务中的游戏机产业中，远远落后于任天堂，游戏机价值较低，价格也不高，销售量也远远低于任天堂。在此次的价格战中，毫无疑问，任天堂完胜。 2.积极主动 1984年，任天堂FC游戏机的巨大成功得以延续，1985-1995，任天堂公布他们将会在全球推出FC游戏机，在此期间超级马里奥这款FC游戏亦在日本市场推出，获得空前巨大的成功。任天堂于1985年10月18日，在纽约区推出NES来测试市场，随后快速地获得成功，在全世界它比其他竞争对手卖出更多。这一时期是任天堂的帝国时代，迫于形势，索尼为了提升自己的游戏机品牌效应，1988年宣布与任天堂合作，共同开发超级任天堂用CD-ROM主机，超级任天堂在1990年11月21日，于日本推出。这部游戏机获得了广泛成功，在3日内全部售罄。超级任天堂较前一代，以其低价格和颇高的技术规格，经过改良的控制器，新增的数颗按钮又再次赢得广大消费者的青睐，与之合作的索尼在游戏机平台上也向前迈出了一大步。 但是好景不长，合久必分，任天堂担心索尼一家独大，1992年5月在任天堂的背叛之下合作破局。索尼逐渐意识到形态发展的趋势，将注意力更多地转移到游戏机业务产品中，主动出击。1994年12月3日，SCE推出了PlayStation（PS），尤其是1995年新总裁出井伸之走马上任，确立了全新的发展方向，不失时机地杀入年销售额高达200多亿美元的游戏市场，凭借2000年3月4日推出的PS2家用游戏机一举夺得游戏产业的霸主地位。在当时PS2已成为世界最知名、市场占有率最高的游戏机，远远领先同期任天堂的GameCube。 面对索尼在游戏机产品的强势回归，任天堂推出了N64游戏机，尽管性能强于索尼，但还是采用卡带存储，容量低、成本高、制造时间长，令第三方不愿为它制作游戏，相应的，高成本带来的高价格高于索尼的PS游戏机，消费者也不愿意购买，失去了大量的市场份额。 据美国调查公司DFCIntelligence的报告，2002年索尼的视频游戏收入为82亿美元，位居第一，任天堂为46亿美元，虽然位居第二，但只有索尼的一半多一点。2004年12月12日，推出PSP，2006年11月11日推出PS3，2011年12月17日推出PSVITA。2013年11月15日推出PS4。自1992年以来，索尼不仅在产品研发上主动出击，并且价格上也变得积极主动，预示到来自任天堂的竞争威胁，并提前制定好价格策略来应付。预算到任天堂的GameCube游戏机会让客户要求更低的价格时，也研发了一批较低价的产品PS3来应对市场的变化。在这场价格战中索尼打了一个完美的翻身仗。 3.利润驱动 一个企业评估价格管理的成功与否，是要将它获得的投资回报与可替代的投资机会的投资回报来相比，而不是拿它的收入与竞争者的收入对比。在利润驱动下，企业用看似一些亏本的价格战略来获取更多更大的利润。索尼每卖出一台PS2，就亏损37美元，但是它还是盈利的，因为它的利润来自于向软件开发商年宣布收取的“权利金”。索尼生产高性能的游戏机，必然付出巨大成本，然而索尼通过降价促销，迅速占领了市场。以首发价格299美元的PS2为例，它每卖出一台就会亏损大约37美元，但是它每销售一台，第三方软件商就要向索尼支付一定数量的权利金。如果权利金为每份8美元，那么每个PS2玩家只要买5部游戏，索尼就能赚到钱，买的越多，索尼赚的也越多。索尼正是凭借PS2的低价，迅速占领市场，而用户为发挥PS2的强大功能，就会不断的购买游戏，游戏的热销，反过来又刺激了PS2市场占有率的进一步扩大，吸引开发商开发更好玩的游戏，这样就形成了PS2利润率的良性循环。 但在索尼开发的PS3中，功能太过于强大，游戏开发成本高，为PS3开发一部发挥90%功能的游戏成本高达1700多万美元。而且由于PS3的高价格，让消费者难以接受，其售价499美元远远高于任天堂Wii游戏机售价249美元。任天堂Wii游戏机定位的目标群体是98%的普通玩家，并为这些玩家发明了一个游戏手柄，没有复杂按键，只要用日常动作，谁都能玩任天堂游戏，以此获得了大量的消费者。因为普通玩家对游戏机功能要求不高，任天堂成本大降，改变主机亏本的行业惯例，每台能赚50美元，同时又能获得权利金收入。 目前，任天堂市值已超过索尼，是索尼的1.3倍，收入和净利润翻倍增长，位列日本十大上市公司。 五、任天堂在此场价格战中的最终胜利 索尼和任天堂自成立起，在游戏机的价格之战中就没有休战过，先是索尼综合实力