绩效考核_绩效反馈及考核结果的应用1

2020 2 17 1 第六讲绩效反馈及考核结果的应用 2020 2 17 2 一 绩效反馈概述 1 绩效反馈的概念绩效反馈是经理人与被考评的员工之间就绩效评估结果 包括取得的成绩 存在的问题与不足 下一阶段的新的工作目标以及绩效提升计划等所进行的双向沟通与交流 2 绩效反馈的意义 通过反馈 员工了解了管理者对自己的评价和期望 从而能够根据要求不断提高自己 通过反馈 使管理者可以随时了解员工的表现和需求 有的放矢地进行激励和辅导 2020 2 17 3 案例 绩效反馈的作用 管理之父 亨利 法约尔曾做过一个试验 他挑选了20个技术相近的工人 每10人一组 在相同条件下 让两组同时进行生产 每隔一小时 他会检查一下工人们的生产情况 对第一组 法约尔只是记录下他们各自生产的数量 但不告诉工人们他们工作的进度 对第二组工人 法约尔不但将生产数量记录下来 而且让每个员工了解他们的工作进度 每次考核完毕 法约尔会在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗 速度居中的四个工人插上绿旗 最后的四个工人插上黄旗 如此一来 每个工人对自己的进度一目了然 试验结果是 第二组工人的生产效率远远高于第一组 2020 2 17 4 3 绩效反馈的目的 对绩效评价的结果达成共识使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步 对员工进行及时激励 使员工认识到存在的缺点 从而使员工更好地改进绩效 制定绩效改进计划修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划 2020 2 17 5 4 管理者不愿进行绩效反馈的原因 管理者认为考核只是自己的事情 与员工无关 所以没有必要公开 管理者担心考核结果会引起非议 激化矛盾 所以不愿公开 2020 2 17 6 绩效反馈的一般原则 1 反馈应是注重行为 结果和相关的绩效 而不是注重某个员工 2 反馈应联系特定的 可观察的行为 而不是一般或整体的行为 3 当反馈的内容是考核性的 应联系已经确立的标准 可能的结果或可能的改进 以作为评定 好 或 坏 的依据 4 反馈应尽可能地使用简单明确的语言 以免引起不必要的误解和防范的心理 5 反馈应关注那些能由个人加以控制的事 或那些个人能利用反馈来改进的事情等 6 应将反馈对象看成是一个值得交流的 有不同权益的人而给予反馈 2020 2 17 7 绩效反馈的策略 1 汉堡原理先对特定的成就给予表扬和真心的肯定然后将需要改进的特定行为表现提出来最后以肯定和支持的方式结束 2 BEST反馈B Behaviordescription 描述行为E Expressconsequence 表达结果S Solicitinput 征求意见T Talkaboutpositiveoutcomes 着眼未来 2020 2 17 8 1 反馈的要素反馈源 反馈接受者和反馈信息 2 反馈的类型正面反馈 负面反馈和中立反馈 如何进行绩效反馈 2020 2 17 9 对错误行为进行反馈的方法 1 建设性批评的七个要素建设性批评是战略性的建设性批评是维护对方自尊的建设性批评发生在恰当的环境中建设性批评是以进步为导向的建设性批评是互动式的建设性批评是灵活的建设性批评能够传递帮助信息 2020 2 17 10 具体地描述员工的行为耐心 具体 描述相关的行为 所说 所做 对事不对人 描述而不是判断描述这种行为所带来的后果客观 准确 不指责征求员工的看法聆听 从员工的角度看问题探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处 2 对错误行为反馈的步骤 3 批评的热炉三原则 事先警示及时反馈对事不对人 第11页 考评中需纠正的几个错误观念 错误观念一 主管大多不愿评判下属 因为这可能会使其很尴尬 事实上 员工不会害怕 竞赛之神 因为在其成长过程中 无论是工作还是娱乐 人们的行为一直受到某种方式的评价 第12页 考评中需纠正的几个错误观念 错误观念二 将考评结果告诉员工本人会引起不满甚至不团结 事实上 大多数员工迫切想知道领导和大家对自己工作的评价 以便了解自身的优势与缺点 只要方法得当 他们乐于接受 错误观念三 考评工作仅是人事部的事 事实上 考评工作应是所有管理干部最重要的工作之一 惟有每位经理都成为人力资源经理 考评工作才能落到实处并发挥其巨大的的推动作用 第13页 BEST原则 Behaviordescription 描述行为 Expressconsequence 表达后果 Solicitinput 征求意见 Talkaboutpositiveoutcomes 着眼未来 1 具体地描述员工的行为耐心 具体 描述相关的行为 所说 所做 对事不对人 描述而不是判断2 描述这种行为所带来的后果客观 准确 不指责3 征求员工的看法倾听 从员工的角度看问题4 探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处 听说过BEST反馈吗 第15页 听说过BEST反馈吗 Behaviordescription 描述行为 Expressconsequence 表达后果 Solicitinput 征求意见 stop Talkaboutpositiveoutcomes 着眼未来 第16页 BEST的一个例子 很容易学会 对吗 B MARY 这是你第三次在做应収帐时出现错误了 E 这不但影响你这个季度的绩效 而且销售部门对财务部门的意见更大了 S 你觉得应该如何改进呢 STOP T 这样对你和部门的形象都有帮助 值得考虑 改进对我们很重要 第17页 批评 清楚说出你所观察到的不良工作习惯侧重表现 而非性格行为描述 客观 具体 特指 只对行为而非性格 动机 要描述 不要判断 指出引起你关注的原因表达情感 表述你的感受或反映 以及此行为给别人带来的影响询问部属原因并以开放的态度聆听说明 要问 不要告诉 强调必须改善的工作习惯 并请员工提出具体解决方案请员工协助讨论每个提案议定具体行动及追踪日期 1 批评要围绕中心工作 抓住根本性问题2 要有适宜的环境保证3 要及时批评4 要区别对象 采取不同方式5 领导要承担责任6 着重批评可以改正的错误7 要有轻松气氛8 要重视语言艺术9 要有批评后的缓解措施10 要适当保密 批评十要 2020 2 17 19 1 正面的反馈的目的让员工知道他的表现达到或超过对他的期望员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为 增大这种行为重复的可能性 2 正面反馈的要求真诚 具体 对正确行为进行反馈的方法 2020 2 17 20 3 正面反馈的原则 用正面的肯定来认同员工的进步明确地指出受称赞的行为当员工的行为有所进步时 应给予及时地反馈正面反馈应包含这种行为对团队 部门乃至整个组织的整体利益 2020 2 17 21 4 正面的反馈的步骤 具体地说明员工在表现上的细节这些表现所带来的结果和影响反映了员工那方面的品质 2020 2 17 22 有效的自我反馈机制 自我反馈是建立在一套严格 明确的绩效标准基础上 使员工自觉地将自己的行为与标准相对照的机制 2020 2 17 23 360度绩效反馈计划 360度绩效反馈计划的含义360度绩效反馈计划 是帮助一个组织的成员 主要是管理人员 从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效反馈信息的过程 2020 2 17 24 360度绩效反馈计划的优点 360度绩效反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达到的结果 如果360度的反馈出资对被评价人有帮助的人 就能像评价对象提供全面而有用的信息 360度绩效反馈计划有利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度 2020 2 17 25 360度绩效反馈的缺点 可能会削弱绩效目标的意义收集和处理信息的成本很高有可能是反馈过程变得机械化360度绩效平价法的结论不适合决定提升或薪酬 2020 2 17 26 绩效反馈面谈 一 绩效反馈面谈的目的 使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点 了解主管对自己工作的看法 促进员工改善绩效 对绩效评价结果达成共识 找出需要改进的方面 制定绩效改进计划 共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划 为员工的职业规划和发展提供信息 绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效提出改进计划 明确绩效面谈达到的目标 面谈形式 主管诱导下属讲出对自身的看法 不宜采取批评的方法 面谈目标 要避免没有目的的漫谈 面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标 面谈要点 谈的是工作业绩 与人格问题无关 是注意未来要做的事 不是引进做的事 确定考核结果 达成一致并签字确认 提出改进计划 就工作弱项或升迁等人事调整进行讨论 提出相应改进计划 改进计划 具体的行动来改进下属的工作 包括做什么 谁来做和何时做等 改进计划要求具有实际性 时间性 具体性的特征 对员工的绩效表现获得一致的看法 主管其他准备 决定最佳的时间 场所 资料 计划开场 谈话以及结束的方式 收集考核相关资料 员工做好自我评估工作 把面谈的内容事先准备 绩效面谈的流程 在面谈中要避免出现的情况 沟通时肯定成绩少 指出不足及改进多 对员工激励不够 单向沟通多 员工正式表达意见机会少 主管不对员工感受负责 沟通时说服员工接受考核多 真正解决问题少 避免对抗与冲突的出现 在面谈的过程中 主管应当注意控制面谈的议题和内容 要果断终止无结果的辩论 避免冲突和对抗的出现 在绩效反馈阶段 考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果 找出差距 明确下阶段绩效目标和改进目标 主管需要 综合收集到的考核信息 公正 客观地评价员工 经过充分准备后 就考核结果向员工面对面反馈 内容包括肯定成绩 指出不足及改进措施 共同制订下一步目标 计划等 反馈是双向的 主管应注意留出充分的时间让员工发表意见 提示 该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期 反馈阶段主管的责任 2020 2 17 30 二 绩效反馈面谈的方法 绩效反馈面谈的准备 1 管理者的准备选择合适的面谈时间选择合适的面谈地点和环境收集整理面谈中需要的信息资料 2 员工需做的准备收集面谈中需要的信息资料草拟个人发展计划安排好个人工作 2020 2 17 31 设计面谈过程如何进行开场白明确面谈目的与预期效果确定面谈顺序 分析和诊断绩效问题 确定解决问题的方法 2020 2 17 32 绩效反馈面谈过程中应注意的问题 开始 并不是无关紧要的 及时调整反馈方式指示型 指导型和授权型 强调员工的进步与优点 注意倾听员工的想法 坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终 避免冲突与对抗 形成书面纪录并确定绩效改进计划 2020 2 17 33 面谈的步骤 1 营造一个和谐的气氛2 说明讨论的目的 步骤和时间3 讨论每项工作目标完成的情况4 分析成功和失败的原因5 考查员工在价值观方面的行为表现6 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7 讨论员工的发展计划8 为下一阶段的工作设定目标9 讨论需要的支持和资源10 签字 2020 2 17 34 绩效考核面谈表 说明 1 绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息 并最终提高员工的业绩 2 绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排 并报行政人事部备案 2020 2 17 35 员工绩效考核表 1 考核人与被考核人必须在约定的时间 地点对考核结果进行沟通 肯定成绩 同时指出不足 2 考核人与被考核人必须同时签字 被考评人 签字 年月日考评人 签字 年月日 2020 2 17 36 7 如何进行面谈的评价 1 注重结果 批评是针对人的 还是针对工作 2 注重实例 我提出的意见理由是否明确 是否有具体的实例 我是否很坦白 3 决定原因 是否试着找出原因 是否找出了许多原因 是否找到了真正的原因 4 双向交流 是否太专断了 大部分的话都是谁在说 是否有平等交流意见的讨论 问题是否能激发思考 5 建立目标 是否以下属能测知的方式建立目标 目标是一般性的还是具体的 目标是被强加上的还是合理发展出来的 6 激励下属 是否表现出对下属的关心 是否积极地激励他们 下属有否受到激励而要在未来有不同的表现 2020 2 17 37 三 绩效评价结果的运用 一 绩效评价与绩效改进1 什么是绩效改进计划绩效改进计划是指采取一系列具体行动来提高员工的能力和绩效的计划 2 绩效评价与绩效改进计划绩效评价结果是制定绩效改进计划的基础 同时又是绩效改进计划实施效果的依据 2020 2 17 38 绩效改进的过程 绩效诊断和分析四因素法 知识 技能 态度 环境三因素法 员工 主观和环境分析工作绩效差距的方法 目标比较法 与计划目标进行比较 水平比较法 与同期进行比较 横向比较法 成员之间进行横向比较 影响员工绩效的因素图 个人能力工作表现 企业外部环境资源 市场 客户对手 机遇 挑战 企业内部因素资源 组织 文化人力资源制度 个人体力条件性别 年龄 智力能力 经验 阅历 心理条件 个性态度 兴趣 动机价值观 认识论 查明产生差距的原因 绩效差距分析 绩效的多因性 激励M 技能S 机会O 环境E 绩效P 客观性 外因 主观性 内因 P F SOME 绩效是技能 激励 机会与环境四变量的函数 差距原因分析与解决 知识 技能 态度 外部障碍 有做这方面工作的知识和经验吗 有应用知识和经验的相关技能吗 有不可控制的外部障碍吗 有正确的态度和自信心吗 绩效诊断箱 绩效改进计划的制定 选择绩效改进要点考虑解决问题的途径制定绩效改进计划 2020 2 17 42 2020 2 17 43 绩效改进计划的主要内容 员工基本情况 直接上级基本情况以及该计划的制定时间和实施时间 根据上个绩效评价周期的绩效评价结果和绩效反馈结果 确定该员工工作中存在的问题 根据存在的问题提出有针对性的改进意见 明确经过绩效改进后要达到的绩效目标 在可能的情况下将目标明确地表达为员工在某个绩效评价指标上的评价得分 绩效问题解决策略 解决策略要领 如果存在外部障碍 考核者应该首先在本人权限范围内 最大限度地排除它们 或尽可能减少其影响 如果存在态度问题 考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题 态度问题不解决 一切预期变化不可能发生 如果缺乏知识 经验和技能 最好首先解决知识和经验问题注意 不能用解决发展问题的方法来处理管理问题 发展解决方法应以在职训练和自我启发为主 脱产培训为辅 考核者应该在与被考核者的讨论中 对解决方法达成共识 这样他们才会全身心地投入 发展策略 管理策略 2020 2 17 45 绩效改进计划的实施 管理者监督绩效改进计划是否按照预期的计划进行 并根据被评价者在绩效改进过程中遇到的新问题及时对计划进行修订和调整 对绩效改进计划完成情况的评价 绩效改进计划的