绩效考核_绩效计划培训教材1

第三章绩效计划 PerformancePlan 第一步请所有人在纸上分别划上 然后让大家四周看一下其他人画的 问题1 看到了什么 问题2 为什么 第二步请所有人画一个正方形 然后再让大家四周看一下其他人画的 问题1 看到了什么 问题2 为什么 第三步请所有人画一个边长2cm的正方形 继续让大家四周看一下其他人画的 问题1 看到了什么 问题2 为什么 小游戏 第一步请所有人在纸上分别划上 然后让大家四周看一下其他人画的 问题1 看到了什么 一般结果 井 型 口 型等等 结果千差万别 讨论1 为什么 核心 目的不清楚 例子 前台考核把接电话次数当指标等 第二步告诉所有人我们这次要画一个正方形 然后再让大家四周看一下其他人画的 问题2 看到了什么 一般结果 虽然都是正方形 但是大小千差万别 讨论2 为什么 核心 目标不明确 例子 很多 例如该版块之前对招聘人员考核方式的讨论 第三步告诉所有人我们这次要画一个边长2cm的正方形 继续让大家四周看一下其他人画的 问题3 看到了什么 一般结果 都是 正方形 但是找不到 边长2cm 的 正方形 讨论3 为什么 核心 没有标准 例子 很多人设置标准时 喜欢弄个 准确性 及时性 之类带个 性 字的词 而到底准确 及时到哪个程度自己都不知道 第一节概述 一 绩效计划概念 是由管理者与员工根据既定的绩效标准 共同制定并修改绩效目标以及实现目标的过程 是由主管和员工共同沟通 对员工的工作标准和目标达成一致意见 并形成协议的过程 绩效指标 绩效目标 绩效标准 评价周期 共同沟通 二 绩效计划目的 计划的目的和作用在于 给出行动的方向 降低变化的冲击 减少浪费和冗余 设立标准以利于控制 绩效指标 绩效目标 绩效标准 评价周期 三 绩效计划内容 第二节绩效评价指标体系设计 1 绩效评价指标的概念及构成 所谓评价指标 就是评价因子或评价项目 在评价过程中 人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估 而指向这些方面或要素的概念就是评价指标 2 四个构成要素 即 1 指标名称 2 指标定义 3 标志 4 标度 四种评价尺度 量词式的评价尺度 等级式的评价尺度 数量式的评价尺度 离散型连续型定义式的评价尺度 采用带有程度差异的形容词 副词 名词等词组表示不同的等级水平 采用一些能够体现等级顺序的字词 字母或数字表示不同的评价等级 用具有量的意义的数字表示不同的等级水平 若指标的评价尺度中规定了定义式的标度 我们就将这种评价指标的尺度称为定义式的评价尺度 3 绩效评价指标的基本要求 1 内涵明确 清晰2 具有独立性3 具有针对性4易于衡量 4 绩效评价指标的分类 工作业绩 工作能力和工作态度评价指标软指标和硬指标 特质 行为 结果 三类绩效评价指标 5 如何设计绩效评价指标体系 1 基础理论在绩效评价指标体系中的运用2 绩效评价指标的选择原则3 绩效评价指标的选择依据4绩效评价指标的选择方法工作分析法个案研究法问卷调查法专题访谈法经验总结法5绩效评价指标体系的设计原则 第三节评价周期决策 1 定义所谓评价周期就是指多长时间进行一次评价 年度 季度 月度 2 评价周期决策 1 评价指标与评价周期 评价指标分为 业绩指标 能力指标和态度指标 工作业绩 评价周期短 1个月工作能力 评价周期较长 半年或1年以上态度指标 评价周期短或长 2 企业所在行业的特征与评价周期 在确定评价周期时 应当考虑企业的业务特点 评价周期应与企业绩效周期相符 生产和销售日常消费品的企业业务周期一般比较短 可以将评价周期定为一个月 生产大型设备的企业或提供项目服务的企业中 评价周期应当长一些 一般可以以半年或者一年为周期 有些甚至为两年 3 职位职能类型与评价周期 a 中高层管理者的评价周期半年或一年评价一次 并且随着层级的提高 评价周期一般会逐渐延长 b 市场营销 生产 服务人员的评价周期市场营销 以月或季度为评价周期 或者根据情况缩短评价周期 生产工人 短期的 及时的绩效评价 服务人员 评价周期应当与销售 生产人员一样 尽量采用较短的评价周期 3 职位职能类型与评价周期 c 研发人员的评价周期 按照项目阶段确定评价周期 可以按照时间周期对科研人员进行评价 不同的科研人员和科研团队可采用不同的评价方式和周期 d 行政职能人员的评价周期随时监督的方式 并以季度或者月度评价为主 4 绩效管理实施时间与评价周期 第四节绩效计划的制定 一 绩效标准 1 绩效标准 针对工作制定的要求员工在工作中应达到的基本要求 绩效标准 职务标准 职能标准 经验 能力 工作内容 2 绩效标准的制定 通过制定工作要项来制定工作标准 工作要项 职务工作中所包含的重要工作职责 工作说明书是工作要项的基础 例 秘书 笔录 打字 电话 信件 接待薪酬主管 人事 调薪 资料计算市场分析员 市场调查 编写报告 销售计划 二 绩效目标 1 绩效目标 在绩效标准的基础上 考虑员工现有的绩效水平 针对员工个人制定的一定时间内员工应完成的工作任务 2 制定绩效目标的SMART原则 明确具体 Specific可衡量 Measurable行为导向功能 Action oriented Attainable切实可行 Realistic受时间和资源限制 Timeandresourceconstrained 3 如何制定绩效目标 制定绩效目标是制定绩效计划最重要的内容1 切实可行2 目标尽可能的量化 打字速度100 分 营业额增加20 顾客满意率达95 出勤率100 3 不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标4 必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中5 目标应该是动态的 4 设定目标的四个要素用精确描述性的语言设定目标用积极的动词保证说明非常准确使用简单而有意义的衡量标准 案例 请你根据给出的问题 分辨出哪些属于目标或标准 并填写序号 联系将其改变成明确的目标 厨房的破损度应保持最小 记录班级注册的错误不得超过总注册额的1 在12月1日前减少当前经营所需的费用 接电话要迅速 必要时要记录电话信息 在3月15日前把压缩机的保养费用减少到10 一次性修理费用不超过5000元 在不增加费用的前提下 在11月5日前男用手表的销售量增加8 尽量争取在这个月减少由于故障事故而损耗的工时 在5月1日前 以不超过30工时的时间 消除现存电脑程序中的编码错误 来电应马上应答 不能超过三声 回电时要遵照公司手册中的电话礼仪 在销售费用的增加少于6 的前提下 年底前把西部地区的销售量增加200万元 绩效标准绩效目标PerformanceCriterionPerformanceGoal 针对工作职务本身的要求可接受的水平众人所知销售额100万 月 针对个人不同绩效水平的员工要求不同一般高于接受水平只有员工本人知道销售额120万 月 140万 月 共同点 具体的 动态的 可衡量的 切实可行的 有时间资源限制的 绩效指标 绩效目标与绩效标准的区别 三 绩效计划的制定 1 该完成什么工作 2 按照什么样的程序完成工作 3 何时完成工作 4 花费多少 使用那些资源 四 绩效计划的步骤 准备阶段沟通阶段制定计划阶段 五 绩效计划的特征1 管理者与员工双向沟通的过程2 是关于工作目标和标准的契约3 是全员参与的过程 六 绩效计划的关键点 绩效计划必须与组织战略相承接来源于企业的战略目标或部门目标 来源于职位职责 来源于内外部客户的需求 绩效计划应当面向评价第一项关键决策是解决好评价什么 第二项关键决策是多长时间评价一次 绩效计划过程中的员工参与和承诺 总结 绩效管理流程 绩效管理由四个环节组成 绩效计划绩效监控绩效考评绩效反馈 绩效计划 目的在绩效考核中能给被考核者有一个明确的目标 有一个中心思想作为老师平时工作的指导 让考核者明确所考核的项目以及所占比例 并制定明确的行动计划让老师作为工作准则 绩效计划职位名称 教师任职者签名 上级管理者签名 计划适用于至 A公司是一家集碳酸 果汁饮品生产 销售于一体的中型企业 公司王老板最近很苦恼 原来公司销售部 市场部和公司人力资源部经理因为营销人员绩效考核问题较上了劲 并且还在部门经理例会上吵了起来 影响很不好 事情的起因是这样的 原来销售部所属的一名送货业务员由于早晨交通拥挤的原因导致送货迟了一些 进而导致商场断货 商场于是打来了投诉电话 结果人力资源部经理知道了这件事 坚持要从重处罚这名送货员 而销售部经理则认为这是客观原因造成的 不应处罚送货员 在A公司 这类事情已经发生过很多次 按照公司的考核标准这会影响到整个销售部的业绩 销售经理自然不服气 由于销售部和市场部作为营销系统的两大部门 两位经理的关系很好 并且市场部也不满于人力资源部制定的所谓绩效考核模式 于是 导致他们 联手 抵制人力资源部 更严重的是 销售部 市场部经理还找到了王老板 扬言如果人力资源部经理不 走人 那他们就走 面对这些曾经在商场上和自己 出生入死 的兄弟们 王老板没了辙 人力资源部倡导绩效考核 自然没错 不能打消他的积极性 可是销售部经理所言也有道理 市场更不能乱 如此 内耗 下去企业怎么办 王老板百思不得其解 陷入极度困惑之中 返回 HR和直线经理的角色分工 HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与考评结果的运用 直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与结果的运用向人力资源部提供反馈 返回 销售部小张的考核得分 销售部的小张今年干的不错 他按照去年的考核办法 对照 销售业绩量化考核表 自己计算了一下 估计应当是全销售部得分最高的 他想到今年的奖金兑现和一系列的奖励措施 心里美滋滋的 因为自己今年的 销售收入 指标完成量非常大 超过标准很多 销售回款 指标完成得也相当不错 但是 当小张拿到今年的销售业绩量化考核表时 脸色就变了 原来表中的 销售收入 权重变了 降的很低 使小张今年的销售业绩在总分中所占的比重很低 即使他完成的很好 对总分的影响也不大 仅此一项他将失去很多分值 考核表中又增加了一项 老客户保持率 这项对小张非常不利 他今年的大订单都是新客户 此项失分不少 考核表中还新增一项 产品订货项数 对他也很不利 他的订单很大 主要集中在几个产品上 如果按项数记分 他又失分很多 看着今年的考核标准小张感到很失落 自己辛苦了一年 按照去年年底的考核标准 本以为能评 优 不仅收入增加 而且个人价值也可以得到体现 现在评上 良 都很危险 小张很气愤 为什么去年的标准说改就改了 而且还是在年底考核的时候才改 可想想也有道理 企业抓品种订单也是对的 不然大家都争着订产值高的产品订单 对企业发展有影响 老客户是企业持续发展的保证 对客户的服务意识应加强 也没错 那么是小张错了吗 问题出在哪里 返回 考核评分标准示范表 销售部门 考核评分标准示范表 管理部门 能力评价标准举例 态度评价标准举例 返回 A公司是一家生产 销售乳制品的大型食品饮料企业 该公司产品主要销往市内各大商场 超市等零售网点 销售员每天都要深入销区 除了新品谈判 贷款结算业务外 更重要的是网络维护 卖场销售情况反馈 终端促销员管理等工作 由于公司近几个月已经没有新产品推出 并且贷款结算大都为月结 规律性较强 公司陈老板便认为员工无所事事 甚至没有作为 于是找到了主管营销的副总经理 让其拿出一套绩效考核体系 以加强对销售人员管理 防止他们在市场上 浪费 时间 多做工作 营销副总接受任务后 绞尽脑汁最后设计出了一套表格 要求销售人员逐日填写每天访问客户 时间 接洽人 工作内容 接洽人电话等内容 刚开始 销售人员还如实填写 但后来销售人员便产生了抵触情绪 认为这是公司对员工的严重不信任 于是就开始在表格土信手 涂鸦 虽然营销副总也曾通过打电话给客户以监督 检查表格内填写内容是否真实 可是执行起来并不容易 经常找不到人 并且客户也没有义务配合你 而营销副总又不能到实地去核查 实际上这种考核 流产 了 根本反映不了销售人员的实际工作量 返回 组织中不同工作岗位绩效评价指标体系 返回 业务代表 掌握产品知识 顾客关系 了解顾客 时间安排 销售数量机械厂主管 规划 预算 进度安排 质量保证 人力资源管理零件销售经理 定单 承诺 客户联系 人力资源管理 预算制造工程部经理 文件管理 奖金制度 包装作业 废料处理 人力资源管理 返回 返回 员工意见调查 A公司已有20年的历史 年营业额在12亿元左右 但以往的考评内容一成不变 考评流于形式 不能真实地反映员工的工作绩效 因此 人事部门全面修订考评制度 重新编制了考评表 2004年起 新的考评制度开始实行 公司对普通员工的考评分为自我考评 上级考评和人事部门考评 对部门的考评分为自我考评 上级考评 人事部门考评和下级考评 每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作 将考评表发给员工 考评表除了列出本月的工作要求外 还有固定的考评项目如工作态度 工作品质 纪律性 协