绩效考核_绩效管理概述5

绩效管理 企业双刃剑 主讲 郭明芳 组织一切活动的目的就是为了该组织的绩效 彼得 德鲁克 PeterDrucker 现代管理之父 绩效考评与绩效管理 绩效 管理的本质是什么 不断提升未来的业绩 搛钱绩效管理中的角色分工 什么是绩效管理 绩效管理全貌 第一节绩效管理系统的设计 运行 与开发 第一单元 绩效管理程序的设计 一 绩效管理制度的设计活动准则和行为规范体现企业的价值观和经营理念体现人力资源管理发展战略与策略要求二 绩效管理程序的设计内容 总流程设计 具体考评程序设计程序是具体保障三 制度和程序的关系相互制约 相互影响 相互作用 绩效管理系统的设计内容 国内外对绩效管理系统的不同认识 国内 国外 目标设计过程指导考核反馈激励发展 指导激励控制奖励 绩效管理系统设计的五个阶段 绩效管理的准备阶段绩效管理的实施阶段绩效管理的考评阶段绩效管理的总结阶段绩效管理的应用开发阶段 第一阶段 准备阶段 第一个阶段 准备阶段 1 考评对象及优缺点 65 A 是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范 2012 11 A 绩效管理制度 B 绩效管理程序设计 C 绩效管理法规 D 具体考评程序没计66 容易受人际关系状况影响的绩效考评方式为 B 2012 11 A 上级考评 B 同级考评 C 下级考评 D 自我考评65 考评者对被考评者的工作作风 行为方式 实际成果有比较深入了解的绩效考评方式为 C 2012 5 A 上级考评 B 同级考评 C 下级考评 D 自我考评66 在一些大的公司中 总经理 管理人员或专业人员的绩效考评一般采用 A 2012 5 A 结果导向型考评方法 B 行为导向型主观考评方法 C 品质导向型考评方法 D 行为导向型客观考评方法 2012年真题 三个因素管理成本 工作实用性 工作适用性 四个基本原则其成果产出可以有效进行测量的工作 采用结果导向的考评方法考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时 采用行为导向的考评方法上述两种情况都存在 应采用两类或其中某类考评方法上述两种情况都不存在 可以考虑采用品质特征导向的考评方法 如图解式量表评价法 或者采用综合性的合成方法 以及考评中心等方法 第一阶段 准备阶段 2 选择绩效考评的方法 第一阶段 准备阶段 3 提出绩效考评的要素和标准体系 劳动成果劳动过程的表现劳动态度 行为和表现员工的潜质 心理品质和能力素质 考评时间的确定包括考评时间和考评期限的设计两个方面 考评时间确定 考评目的 企业管理制度相协调薪酬 薪酬制度培训 自我提出 整体绩效下降晋升 职位空缺工作程序的确定企业全局各个绩效单元 第一阶段 准备阶段 4 明确绩效管理的运行程序 明确绩效管理的参与者 选择绩效考评的方法 确定绩效考评要素和标准体系 明确绩效管理的运行程序 抓住两头 吃透中间 绩效管理系统的设计 高层的支持一般员工的理解中间层的投入 绩效管理的准备阶段绩效管理的实施阶段绩效管理的考评阶段绩效管理的总结阶段绩效管理的应用开发阶段 第二阶段 实施阶段 两个注意点第一 提高员工绩效增加企业核心竞争力 第二阶段 实施阶段 两个注意点第二 收集信息并积累资料尽可能以文字的形式说明所有行为 应当说明是考评者直接观察 还是间接的由其他人观察的结果 详细记录事件发生的时间地点以及参与者在描述员工的行为时 应尽可能对行为过程 行为的环境和行为的结果做出说明以文字描述为依据 保证考评质量 第二阶段 实施阶段 绩效管理的准备阶段绩效管理的实施阶段绩效管理的考评阶段绩效管理的总结阶段绩效管理的应用开发阶段 第三阶段 考评阶段 考评阶段 绩效管理的重心考评的准确性 考评的公正性 员工绩效评审系统 监督 研究 反复审查 结果甑别 员工申诉系统 允许异议 规范考评者 减少冲突 考评结果反馈方式 考评使用表格的再检验指标的相关性准确性复杂程度考评方法的再审核 第三阶段 考评阶段 绩效管理的准备阶段绩效管理的实施阶段绩效管理的考评阶段绩效管理的总结阶段绩效管理的应用开发阶段 第四阶段 总结阶段 两个层次 个人 企业对企业绩效管理系统的全面诊断 制度诊断 体系诊断 考评指标和标准确性体系的诊断 考评者全过程诊断企业组织的诊断各个单位主管应承担的责任 月度或季度总结会年度总结会绩效面谈的技巧总结阶须应完成的工作 形成考评结果分析报告针对所揭示的问题材写出分析报告制定下一期人力资源相关各模块计划对绩效管理提出调整与改进计划 第四阶段 总结阶段 绩效管理的准备阶段绩效管理的实施阶段绩效管理的考评阶段绩效管理的总结阶段绩效管理的应用开发阶段 第五阶段 应用开发阶段 既是终点也是始点考评者绩效管理能力的开发被考评者的绩效开发绩效管理系统开发企业组织的绩效开发 第五阶段 应用开发阶段 第一节绩效管理系统的设计 运行 与开发 第二单元 绩效管理的运行 绩效面谈的种类 按内容和形式 按过程和特点 计划面谈指导面谈考评面谈总结面谈 单向劝导面谈双向倾听面谈解决问题面谈综合面谈 绩效考评面谈的准备工作计划 主题 时间 目的 内容 要求 通知被考评者 资料 翔实 准确 面谈有效性的具体措施 有效的信息反馈针对性真实性及时性主动性 双方 适应性 因人而异 不是指令和要求 集中在关键事项 心理承受力 一 提高绩效面谈质量的措施 分析差距和原因目标比较法水平比较法横向比较法制定改进的策略预防性与制止性策略正向激励 奖 与负向激励 罚 组织调整 人事调整 二 绩效改进的方法和策略 矛盾的表现员工自我 被考评者主管自我 考评者组织目标 上述交互作用解决方法客观性 行为导向 事实依据 卸包袱 昨 今 明 放权 鼓励参与 增强责任感受 降低戒备心 减负 三 绩效管理中的矛盾冲突与解决 第一节绩效管理系统的设计 运行 与开发 第三单元 绩效管理系统的开发 系统检查与评估检验标准 人事决策功能与人力资源开发功能检查方法座谈问卷查看工作记录总体评价 功能 结构 方法 信息 结果系统的再开发 绩效管理系统的开发 第二节 绩效的考评方法及应用 第一单元 行为导向型主观考评方法 品质主导型定义 采用特征性效标 以考评员工的潜质为主特点 定性的形容词 操作性 信度 效度差适用 员工潜质 心理品质 能力素质 行为主导型定义 行为性效标 以考评员工的工作方式和行为特点 非结果性 效标较易确定 操作性较强缺点 滞后性 短期性 表现性适用 管理性 事务性工作标准 工作内容和质量两方面 绩效管理的考评方法与应用 品质主导型行为主导型效果主导型定义 结果性效标 以考评员工的工作效果特点 结果性 效标易确定 操作性很强适用 生产性与操作性 工作结果可以计量的岗位指标 工作内容与工作质量 绩效管理的考评方法与应用 行为导向型主观考评方法排列法 按优劣顺序进行排列 简单易行费时少 客观性差 不利于非同质岗位比较 选择排列法 枪打出鸟 较为有效 扩展性强成对比较法 费时费力 潜质发现强制分布法 假设呈正态分布的情况下 具体项目难以衡量 绩效管理的考评方法与应用 第二节 绩效的考评方法及应用 第二单元 行为导向型客观考评方法 行为导向型客观考评方法关键事件法 重要事件法 记录 有效和无效的员工行为 发生的具体背景适用 向员工提供明确信息 改进特点 时间跨度大 事实为依据 动态记录缺点 费时费力 定性 不利于员间比较行为锚定等级评价法 定位法 将关键事件和等级评介有效地结合在一起 费钱费力行为观察法 行为量表法 与锚定法类似 不确定行为水平 而是计算发生几率加权量表 量表法的另一种表现形式 绩效管理的考评方法与应用 第二节 绩效的考评方法及应用 第三单元 结果导向型考评方法 结果导向型考评方法目标管理法 关键 共同制定目标 个人与组织目标统一适用 给员提建议 提高积极性特点 易于观察 适合于反馈和辅导 不利于横向比较基本步骤 1 战略目标设定取2 组织规划目标3 实施控制绩效标准法 关键 更直接 更多绩效标准适用 非管理岗位的员工特点 全面 清晰明确导向 费人财和物要求 具体合理准确 时间 空间 数量 规定先后顺序成绩记录法适用 无法用完全固化的衡量批标进行考量 从事科研教学工作者步骤 工作职责与成绩记录下 上级来验证真实性与准确性 外部评价 绩效管理的考评方法与应用 行为主导型主观考评排列法选择法成对比较法强制分布法行为主导型客观考评关键事件法行为锚定等级评价法行为观察加权量表效果主导型目标管理法绩效效标标准确性法直接指标法成绩记录法 绩效管理的考评方法与应用 注意 岗位说明书为基础客户生产经营环境为前提重点是行为控制和结果管理减少人为因素绩效管理培训绩效沟通与开发 客观 科学要用适合的方法侧重在行为和结果上尽量避免偏差加强培训 做好沟通 提高认识重视管理 建立好 防止绩效考评的偏差 而采取的措施 A公司是一家具有独立生产能力的 中等规模饿医药股份公司 在国内拥有十几家公司和办事处 经济效益较好 技术研发实力较强 虽然该公司发展较快 但它的绩效管理系统存在很大的问题 特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前 导致企业无法实现跨越式发展 结合本案例回答以下问题 1 该公司可以采取哪些具体的方法分析员工绩效的差距 6分 2 该公司为了改进并提高全员工的工作绩效可以采取哪些策略 12分 2009 11 富凯公司是一家超市连锁公司 在当地拥有相当大的客户群 然而 随着几家超市在当地开业 使富凯公司的销售额和日客户量逐渐下降 该公司经过调查研究之后发现 公司下属超市的硬件设施 配套环境 人员比例 所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质的区别 有的方面甚至还存在着优势 但是一线人员在服务态度 责任心 主动性和积极性等方面却存在着较为严重的问题 为了改变这种现状 该公司制订了一系列的措施 其中包括要